stringtranslate.com

Стимул

Протестный знак с надписью «Остановите изменение климата» на климатической забастовке в Мельбурне , Австралия . Климатические движения могут побудить правительства и промышленность к коллективным действиям в борьбе с изменением климата .

В целом, стимулы — это все, что убеждает человека [1] или организацию [2] изменить свое поведение, чтобы получить желаемый результат. Законы экономики и поведения гласят, что более высокие стимулы означают более высокие уровни усилий и, следовательно, более высокие уровни производительности. [3] Для сравнения, сдерживающий стимул — это то, что отговаривает от определенных действий.

Подразделения

Стимул — это мощный инструмент влияния на определенное желаемое поведение или действие, часто применяемый правительствами и предприятиями. [4] Стимулы можно в целом разделить на две категории: внутренние стимулы и внешние стимулы. [5] В целом, оба типа стимулов могут быть мощными инструментами, часто используемыми для увеличения усилий и повышения производительности в соответствии с «законом поведения».

Стимулы больше всего изучаются в области экономики персонала , где экономические аналитики, например, те, кто принимает участие в практике управления человеческими ресурсами, сосредотачиваются на том, как компании повышают мотивацию сотрудников посредством оплаты и карьерного роста, компенсаций и оценки эффективности, чтобы мотивировать сотрудников и наилучшим образом достигать желаемых результатов эффективности компании. [6]

Внутренний и внешний стимул

Внутренний стимул — это когда человек мотивирован действовать определенным образом для собственного удовлетворения, не стремясь к внешнему вознаграждению и не сталкиваясь с внешним давлением для выполнения задачи. [7] Например, певец, который любит петь, может быть внутренне мотивирован тратить несколько часов в день на улучшение своего выступления, не получая никакого признания или наград от других. [8] Часто внутренние стимулы полезны для повышения полномочий, уровня полезности и автономии и могут усилить вовлеченность и приверженность сотрудников работе. [9]

Внутренние и внешние стимулы важны для управления поведением людей. Эксперты полагают, что внутренние стимулы являются более сильными мотиваторами по сравнению с внешними стимулами, поскольку они повышают вовлеченность сотрудников в работу и подлинное удовольствие от работы. [10] Однако внутренняя мотивация людей имеет тенденцию снижаться, когда им предлагают слишком много внешних вознаграждений. Чтобы поддерживать действие, необходимо предоставлять постоянные стимулы. Это известно как эффект чрезмерного оправдания .

Хотя оба типа стимулов являются фундаментальными концепциями в экономике, которые играют решающую роль в мотивации поведения, степень, в которой и как они влияют на человека, может зависеть от различных факторов. Факторы, которые следует учитывать, могут включать тип стимулируемой деятельности, личные ценности и цели человека, а также контекст, в котором предлагается стимул. Хорошо продуманная система стимулов должна учитывать, чтобы избежать непреднамеренных последствий и гарантировать, что они соответствуют желаемым результатам.

Некоторые стороны выступают против преимуществ использования внешних стимулов и считают, что они приносят больше вреда, чем пользы. Эти противники считают, что постоянное использование внешних стимулов может привести к вытеснению внутренних стимулов, которые также являются ценными мотиваторами производительности. [3] Когда люди постоянно стимулируются внешним давлением, они пренебрегают своими внутренними мотивами, что, следовательно, может нанести ущерб их трудовой этике. [11] Сотрудники могут слишком привыкнуть к постоянному получению некоторого вознаграждения за действия, соответствующие интересам фирмы. В результате сотрудники начинают верить, что они заслуживают получать вознаграждение за выполнение определенных действий не на благо фирмы, а скорее для своей собственной выгоды, что приводит к тому, что они уклоняются от работы, если в обмен на большие усилия не предлагается никакого внешнего стимула. [11]

Тем не менее, стимулы (как внутренние, так и внешние) могут быть полезны для изменения поведения человека и могут эффективно использоваться и реализовываться во многих различных областях жизни, включая работу, образование и личную жизнь. [1]

Классификация

Классифицированные Дэвидом Каллаханом , типы стимулов можно далее разбить на три больших класса в зависимости от различных способов, с помощью которых они мотивируют агентов к выполнению определенного курса действий: [12] [13]

Денежные стимулы

Денежные стимулы — это любая форма финансового блага, предоставляемого кому-либо для стимулирования его действий и приведения его стимулов в соответствие с стимулами принципала, который предоставляет денежный стимул. [14] Это тип внешнего стимула, который обычно наблюдается на рабочем месте. Эффект денежного стимула можно разделить на две категории: «стандартный прямой ценовой эффект» и «косвенный психологический эффект». Эти два типа денежного эффекта часто работают в противоположном направлении и вытесняют стимулированное поведение. [15] Однако несколько исследований показали, что можно управлять эффектами вытеснения, используя модель принципала-агента, которая включает нестандартные предположения. [15] Например, денежный стимул может иметь форму распределения прибыли , бонусов, опционов на акции или даже оплачиваемого отпуска. Таким образом, хорошо выбранные программы денежного стимулирования могут создавать положительную мотивацию и влиять на производительность и объемы производства отдельных лиц и фирм. [16]

Распространенной системой денежного стимулирования, используемой фирмами, является оплата на основе производительности, когда стимулы выплачиваются на основе производительности или выработки сотрудников за определенный период времени. Некоторые методы основаны на комиссии, когда сотрудник, например продавец, получает оплату, напрямую связанную с уровнем его выработки. Фирмы также выплачивают дополнительную заработную плату или вознаграждения сотрудникам, которые работают сверхурочно, и за их дополнительную работу, превышающую ожидания фирмы. Теория ожиданий подразумевает, что при условии, что сотрудники придают достаточное значение денежному стимулированию, чтобы оправдать свои дополнительные усилия, и считают, что большие усилия приведут к лучшей производительности, такие стимулы могут мотивировать сотрудников поддерживать высокий уровень усилий и препятствовать уклонению от работы. Это, в свою очередь, повышает индивидуальную производительность работников и общую производительность фирмы. [14]

Другие денежные стимулы менее прямые, такие как предоставление периодических дискреционных премий лучшим исполнителям, предоставление возможности продвижения на более высокооплачиваемую должность или разделение прибыли за командные проекты. [17] В качестве альтернативы, компании также могут стимулировать своих сотрудников к выполнению работы, угрожая понижением в должности или увольнением за плохую работу. [17] Когда сотрудники чувствуют, что их карьера находится под угрозой, они с большей вероятностью будут прилагать больше усилий.

Денежные стимулы влияют на усилия и среднюю производительность сотрудников, но, вероятно, зависят от объема работы и переменных задачи. Для рутинных работ, таких как канцелярские и административные работы, которые являются обыденными, наличие денежных стимулов будет побуждать сотрудников демонстрировать постоянные усилия усердия, когда внутренний стимул исчерпан. С другой стороны, если поставленная задача слишком сложна, денежные стимулы мало что значат или вообще не значат для увеличения вклада сотрудника в работу. [18]

Эффект денежных стимулов может зависеть от оформления вознаграждений. Например, при донорстве трупных органов похоронная помощь воспринимается как более этичная (особенно в плане выражения благодарности и почтения умершего донора) и потенциально повышает готовность к донорству, чем прямые денежные выплаты той же денежной стоимости. [19] [20]

Неденежные стимулы

Неденежные стимулы могут выступать в качестве эффективной системы вознаграждения для сотрудников с превосходной производительностью, которая не зависит от заранее определенных целей. [21] Они относятся к использованию вознаграждений или льгот, которые не связаны напрямую с деньгами или финансовой компенсацией, чтобы мотивировать людей выполнять определенные действия или достигать желаемых результатов [22]

Использование неденежных стимулов основано на признании того, что люди мотивированы рядом факторов, выходящих за рамки финансового вознаграждения, и выступает в качестве подкрепления для поощрения вовлеченности в работу и производительности. [23] Некоторые примеры таких стимулов включают в себя дополнительные оплачиваемые отпуска, признание, похвалу, возможность для личного или профессионального роста, подарки, семейные льготы или даже льготы, связанные с работой, такие как более интересные проекты или работа.

Индивидуум может быть мотивирован чувством цели, желанием самореализации или роста, потребностью в общественном признании или статусе или другими нефинансовыми факторами. Предоставление таких видов стимулов, как правило, повышает удовлетворенность работой сотрудников, поскольку они чувствуют, что их усилия ценятся больше, и снижает текучесть кадров. Исследования показали, что по сравнению с денежными стимулами сотрудники находят неденежные стимулы более запоминающимися, поскольку они отделены от обычной оплаты и, следовательно, более различимы. [24] Кроме того, известно, что неденежные стимулы способствуют долгосрочной приверженности и лояльности среди сотрудников. [22] Эффективное использование неденежных стимулов может положительно влиять на восприятие сотрудниками имиджа компании, а также повышать моральный дух фирм. [25] По сравнению с денежными стимулами, неденежные стимулы оказывают более сильное и продолжительное влияние на мотивацию сотрудников, поскольку приводят к более высокому уровню полезности. [26] Было обнаружено, что сотрудники с более высокой удовлетворенностью работой и моральным духом имеют более высокую общую производительность, вклад и, следовательно, более высокую производительность. [27] Еще одним преимуществом неденежных стимулов является то, что они способствуют формированию позитивной рабочей культуры, которая подчеркивает сотрудничество, командную работу и социальную ответственность.

Однако неденежные стимулы также имеют некоторые ограничения и нежелательные последствия. [22] Например, они могут быть менее эффективными в мотивации людей, которые в первую очередь мотивированы денежными стимулами, такими как финансовое вознаграждение. Это может быть особенно актуально для людей, которые работают на низкооплачиваемой работе или сталкиваются со значительным финансовым стрессом или неуверенностью. Другая проблема заключается в том, что неденежные стимулы может быть сложнее количественно оценить и оценить, чем денежные стимулы. [22] Это может создать несколько проблем для фирмы или организации при разработке и внедрении эффективных программ стимулирования, которые соответствуют их целям и задачам.

В целом, как денежные, так и неденежные стимулы являются важными инструментами влияния на индивидуальное и организационное поведение. Хотя денежные стимулы могут быть более эффективными для некоторых людей или в некоторых контекстах, неденежные стимулы могут быть столь же эффективными в поощрении долгосрочной приверженности, развитии позитивной рабочей культуры и продвижении социальной ответственности. В конечном счете, наиболее эффективные программы стимулирования, скорее всего, будут включать комбинацию денежных и неденежных стимулов для создания позитивного и комплексного подхода к мотивации и производительности.

Стимулы в экономическом контексте

Экономический анализ стимулов фокусируется на системах, которые определяют стимулы, необходимые агенту для достижения желаемого результата, продиктованного принципалом. [17] Стимулы могут помочь компаниям связать вознаграждение сотрудников с их производительностью. Когда фирма хочет, чтобы ее сотрудники производили определенный объем продукции, она должна быть готова предложить схему компенсации, такую ​​как денежная премия, чтобы убедить сотрудников достичь целевого объема продукции. [17] Компенсация должна достигать двух целей. Первая — снизить текучесть кадров и удержать наиболее эффективных и продуктивных сотрудников. Компенсация сотрудников может помочь привлечь работников к более усердной работе и сохранить их способности. Вторая — повысить производительность. Компенсация может не только стимулировать способность работников производить продукцию, но и повышать энтузиазм сотрудников к работе, тем самым способствуя развитию бизнеса. [17] Рост разницы в оплате труда в фирме отражает возросший спрос на высокопроизводительных работников, и поэтому компенсация начала смещаться в сторону оплаты за производительность . [28] Это помогает сотрудникам осознать прямую связь между их производительностью труда и их вознаграждением.

Хотя стимул стал одним из мощных инструментов мотивации и влияния на определенное поведение или действие, он также может иметь непреднамеренные последствия. [29] Недавние исследования показали, насколько обширный и внутренний может вступать в конфликт с другой мотивацией. Например, плохо разработанная система стимулирования может потенциально привести к непреднамеренному поведению и действиям как таковым, когда отдельные лица или компании играют с системой, чтобы получить вознаграждение, фактически не достигая желаемых результатов. Это известно как «проблема принципала-агента », когда стимулы принципала (например, правительства или компании) не совпадают со стимулами агента (например, отдельных лиц или сотрудников). Эти конфликты стимулов могут привести к неблагоприятному отбору и моральному риску. [23] Моральный риск относится к ситуации, в которой конкретная сторона участвует в рискованном поведении, поскольку она не может нести все издержки этого риска. С другой стороны, неблагоприятный отбор происходит, когда между различными сторонами имеется асимметричная информация . Таким образом, неблагоприятный отбор часто создает стимул для планов неэффективно искажать выгоды. Поскольку стимулирование может привести к конфликтам между сторонами, необходим эффективный план управления для разрешения стимулирующих конфликтов.

Неправильно подобранные стимулы

Несогласованные стимулы относятся к ситуации, когда цели различных сторон, вовлеченных в конкретную ситуацию, такую ​​как фирма или система, не согласованы и могут даже конфликтовать друг с другом. Несогласованные стимулы могут потенциально возникать во многих других контекстах, таких как государственная политика, здравоохранение, образование и экологические нормы. Принципалы в фирме хотят, чтобы их агенты работали в интересах принципалов, но у агентов часто другие цели, чем у принципалов. [30] Из-за этой проблемы несогласованных стимулов фирмы должны разрабатывать планы компенсаций, чтобы побуждать работников действовать в интересах фирмы и генерировать уровень производительности, который максимизирует прибыль фирмы. [17] Проблема асимметричной информации означает, что принципал не знает точно, как мотивировать своих агентов действовать в интересах фирмы. Следовательно, фирмам сложно разрабатывать планы компенсаций. [31] Теория принципала-агента используется в качестве руководящей основы при согласовании стимулов с усилиями сотрудника по получению эффективного уровня производительности для фирмы. [17] Например, менеджер может хотеть определенного уровня производительности от сотрудника, но не знать его возможностей при несовершенном контроле, и для достижения наилучшего результата необходимо разработать оптимальную схему стимулирования, чтобы мотивировать работника повышать свою производительность. [31] Исследования показывают, что если принципал предлагает высокий стимул, агент также вознаградит его более высокими усилиями. [32]

Однако в этих отношениях обычно существует неформальное преимущество между агентами по сравнению с принципалом. Моральный риск может присутствовать, когда принципалы не могут знать наверняка, полностью ли агенты отдаются делегированной задаче, и может существовать неблагоприятный выбор , поскольку принципалы обычно недостаточно знают о возможностях агентов и сталкиваются с трудностями при выборе агента, наиболее подходящего для задачи. [33] В случаях, когда у принципалов и агентов противоречивые цели, у агентов будет стимул уклоняться от работы и сливать информацию конкурирующим принципалам. [34] Агенты, преследующие собственные интересы, также могут хотеть максимизировать свои собственные интересы, лгая [35] или намеренно скрывая информацию от принципала, чтобы уменьшить свою рабочую нагрузку. [33]

Вознаграждение руководителя

Совет директоров в компании играет важную роль в создании стимулов для генеральных директоров, чтобы их интересы совпадали с интересами акционеров. Генеральным директорам могут быть предоставлены стимулы во многих формах, включая зарплату, бонусы, акции и опционы на акции, чтобы вознаградить выдающиеся результаты, в то время как за неудовлетворительную работу могут быть наложены штрафы. Чтобы гарантировать, что генеральные директора будут надлежащим образом мотивированы, совет директоров может сделать их основными владельцами акций компании. Генеральные директора, владеющие частью акций компании, будут иметь стимул работать в направлении общих наилучших интересов для себя и акционеров компании. Угроза увольнения генеральных директоров за неудовлетворительную работу также может выступать в качестве стимула для усиления эффективности работы генеральных директоров, что, в свою очередь, может максимизировать стоимость компании. Возможность увольнения повысит ответственность генеральных директоров за их собственные действия, учитывая, что возможное увольнение, скорее всего, приведет к плохой репутации для них самих. В результате можно увидеть потенциальное повышение вовлеченности в работу и производительности. [36]

Помимо денежных стимулов, неденежные стимулы также играют роль в повышении производительности труда генеральных директоров. Неденежные стимулы могут быть введены в форме выгод, таких как власть, общественное признание, престиж и титул. Однако некоторые утверждают, что неденежные стимулы менее эффективны . [36]

Теория турнира

Теория турниров описывает структуру компенсации, основанную на положении человека в иерархии фирмы. [6] Теория показывает, что люди продвигаются по службе не на основе их абсолютной производительности и выработки, а на основе их производительности по сравнению с другими сотрудниками на той же должности в организации. [6] При прочих равных условиях , чем больше разница в компенсации между одной должностью и следующей, тем больше стимул приложить больше усилий для достижения повышения. [14] Однако этот стимул уменьшается по мере увеличения размера фирмы (и, следовательно, потенциальных кандидатов на повышение).

Фирмы должны учитывать риск того, что схема относительной компенсации может стимулировать несотрудничающее поведение среди коллег. Соответственно, фирмы сталкиваются с компромиссом между стимулированием работников к увеличению их усилий путем увеличения разницы в оплате между повышенными и не повышенными и, с другой стороны, минимизацией дисгармонии среди коллег путем поддержания определенного уровня сжатия оплаты. [14]

Эффекты самоотбора стимулов

Сотрудники знают больше о своих способностях, конкурентоспособности и отношении к риску, чем потенциальные работодатели. Из-за этой асимметричной информации фирмы разрабатывают стимулы не только для повышения мотивации сотрудников действовать в интересах фирмы и максимизировать свою производительность, но и для влияния на тип и качество работников, которых они привлекают. [37] Это известно как эффект самоотбора или сортировки стимулов. Например, эмпирические исследования показали, что фирмы, которые внедряют схемы оплаты по результатам, а не фиксированной заработной платы, как правило, привлекают более производительных работников, которые менее склонны к риску. [38] Большее неприятие риска снижает готовность работников работать за переменную, а не за фиксированную оплату. [39] Соответственно, фирмы могут использовать стимулы как метод отфильтровывания работников с низкой производительностью или работников, у которых отсутствуют личные характеристики, которые ищут эти фирмы.

Командные поощрения

Во многих крупных фирмах производство все чаще организуется вокруг команд. [6] Командная работа может повысить производительность компании для фирм, которые сталкиваются с многомерными, сложными проблемами. Фирма может решить сложную задачу, требующую высокого уровня различных навыков, поручив ее экспертам с дополнительными навыками. [6] Из-за постоянно развивающихся технологий редко бывает так, что отдельный сотрудник имеет абсолютное преимущество по всем навыкам, которые требуются для решения сложных проблем, с которыми сталкиваются фирмы, поэтому командное сотрудничество имеет решающее значение и полезно для обеспечения успеха команды. [6]

Индивидуализированные стимулы считаются дисфункциональными в условиях взаимозависимой рабочей среды, где индивидуальную производительность трудно наблюдать [40] , поэтому компании могут вместо этого выбирать командные стимулы. Командные стимулы относятся к системе стимулирования, которая вознаграждает сотрудников на основе производительности команды. [41] Командные стимулы описываются как более выгодные для компаний, чем индивидуальные стимулы. При выплате прямой сдельной оплаты отдельным сотрудникам у них будет мало или совсем не будет мотивации помогать друг другу, поскольку получаемые ими стимулы не зависят от результатов других. С другой стороны, выплата командных стимулов на основе результатов работы команды может способствовать сплоченности, доверию, сотрудничеству и поддержке внутри команды. [42] Исследователи обнаружили положительную связь между командными стимулами и эффективностью работы сотрудников, стабильностью и зарплатой [43] , а также результатами работы компании. [44]

Исследования показывают, что сотрудники предпочитают индивидуальные стимулы командным по нескольким причинам. Во-первых, они считают, что командные стимулы склонны к несправедливости. Сотрудники с большим вкладом могут быть обескуражены, видя, что сотрудники, которые внесли меньший вклад, получают тот же уровень стимулирования. [45] Более того, по мере расширения команды и ослабления эффекта командных стимулов, сотрудники изо всех сил пытаются установить четкую связь между приложенными усилиями и полученными стимулами. [45] Также неизбежно, что командные стимулы могут вызвать проблему безбилетника , поскольку мотивация сотрудника максимизировать свою индивидуальную производительность может быть снижена. [46] Менеджерам может потребоваться предложить командный стимул, который будет достаточно сильным, чтобы гарантировать, что индивидуальная отдача каждого работника от приложения уровня усилий, позволяющего компании максимизировать свою прибыль, будет больше, чем его индивидуальная отдача от безбилетного проезда за счет усилий других членов команды. [47]

Оплата труда двух сотрудников, назначенных на групповой проект и столкнувшихся с выбором: усердно работать или жить без работы.

Используя теорию игр для иллюстрации этого, фирмам необходимо внедрить командную систему стимулирования, которая приведет к тому, что значение «Y» в Игре 1 станет больше 100, и применить наказание за безбилетничество, которое сделает значение «X» меньше 40. Это гарантирует, что доминирующей стратегией обоих членов команды в Игре 1 будет упорная работа, а равновесие Нэша будет (усердно работать, усердно работать).

Напротив, некоторые исследования показали, что давление со стороны сверстников и внутренний стимул сотрудников хорошо работать в командной среде могут смягчить проблему безбилетника, связанную с командными стимулами. [48] [49] Такие тематические исследования показывают, что командные стимулы повышают производительность фирмы в условиях, которые включают сложное, взаимозависимое производство, где давление со стороны сверстников и внутренние стимулы перевешивают эгоистичные предпочтения. [48] Система рейтинга коллег также может быть введена для членов команды, чтобы оценивать вклад друг друга в задачу. Результаты исследований показывают, что наложение штрафа на безбилетников полезно для снижения тенденции к безбилетнику. [50]

Потенциальные проблемы, связанные с использованием стимулов в фирмах

Эффект храповика

Стимулы, возможно, полезны для повышения производительности, однако они также могут оказывать неблагоприятное воздействие на фирму. [17] Это очевидно из эффекта храповика . Фирма может использовать свои наблюдения за уровнем производительности сотрудника, когда он впервые нанимается, в качестве руководства для установления стандартов производительности и целей на будущее. [51] Зная это, сотрудник может намеренно снизить свой уровень производительности при первом приеме на работу или скрыть свою способность производить более высокую производительность с намерением использовать вознаграждение в будущем, когда он стратегически увеличит свой уровень производительности. [51] Лучшие результаты сотрудников могут быть ограничены этим. Таким образом, эффект храповика может значительно снизить уровень производства фирмы и плановой экономики. [52]

Эффект вытеснения

Кроме того, в 1970-х годах психологи начали изучать взаимосвязь между внешней и внутренней мотивацией, в то время как экономисты одновременно изучали эффекты «вытеснения» денежных стимулов. Это произошло в результате публикации Ричарда Титмусса 1970 года «The Gift Relationship», в которой объяснялось, как постоянное использование внешних стимулов может привести к конфликту с внутренними мотиваторами и привести к «вытеснению» желаемого поведения. [53] В своей публикации Титмусс утверждал, что использование денежных стимулов нарушает социальные нормы вокруг идеи добровольного взноса и в конечном итоге будет иметь эффект вытеснения. Он признал, что если стимулы достаточно велики, они с большей вероятностью компенсируют эффекты вытеснения (по крайней мере, в краткосрочной перспективе, пока стимулы предлагаются). Однако Титмусс отметил, что слишком большие стимулы также могут иметь неблагоприятный эффект из-за возможности негативных выводов, сделанных из размера стимулов. [54] Эффект вытеснения может также возникнуть, когда временные стимулы удаляются в долгосрочной перспективе. На рабочем месте полное удаление внешних стимулов может привести к тому, что уровень усилий сотрудников станет ниже, чем когда стимулы предлагались, тем самым препятствуя мотивации и производительности. [53]

опционы на акции

Стимулы не всегда эффективны для согласования стимулов сотрудников с стимулами фирмы. [55] Например, некоторые популярные в 1990-х годах корпоративные политики, направленные на поощрение производительности, привели к неудачам в результате непреднамеренных последствий. [56] Более того, предоставление опционов на акции было направлено на повышение производительности генеральных директоров путем предложения вознаграждения за приведение интересов генеральных директоров в соответствие с интересами акционеров для улучшения показателей компании. [56] Однако было обнаружено, что генеральные директора либо принимали правильные решения, которые приводили к вознаграждению в виде долгосрочного роста цены акций, либо фальсифицировали бухгалтерскую информацию, чтобы создать иллюзию экономического успеха и сохранить свою поощрительную заработную плату. [56] Кроме того, было обнаружено, что для фирм чрезвычайно дорого стимулировать генеральных директоров с помощью опционов на акции. Тем не менее, фирмы вынуждены платить значительные суммы денег, чтобы гарантировать, что генеральные директора действуют в наилучших интересах фирм. [17]

Конфликты, вызванные разницей в оплате труда

Стимулы могут иметь биполярный эффект на компанию. С одной стороны, стимулы компании для сотрудников могут создать разрыв в оплате труда. Например, низкооплачиваемые сотрудники могут сократить свою производительность или вклад в компанию. Низкооплачиваемые сотрудники и высокооплачиваемые сотрудники могут быть не в состоянии эффективно общаться и сотрудничать, в результате чего низкооплачиваемые сотрудники постепенно теряют энтузиазм к работе. [57] Фирмы должны предоставлять достаточное количество стимулов как для низкооплачиваемых, так и для других сотрудников, стимулы для низкооплачиваемых сотрудников могут быть перерывами, а не денежными стимулами. Мотивация сотрудников финансовыми вознаграждениями может иметь значение. Это потому, что если компания прибыльна в первый год, у нее может быть много бонусов для раздачи сотрудникам. Однако, если компания зарабатывает меньше денег во второй год, чем в первый год, компания может не иметь возможности дать сотрудникам те же бонусы, что и в первый год, даже если они прикладывают те же усилия. Это также снижает мотивацию сотрудников к работе. Поэтому стимулы могут быть контрпродуктивными. Фирма может предоставлять и другие виды стимулов, помимо денежных, например, повышение по службе или предоставление отпусков для высокопроизводительных сотрудников.

Стимулы в контексте добровольных взносов

Когда дело доходит до волонтерской деятельности, денежные стимулы могут иметь негативные последствия. Согласно теории самовосприятия , люди постоянно ищут объяснения своему поведению. [58] Когда люди занимаются волонтерской деятельностью, они, скорее всего, воспринимают себя как просоциальных и альтруистичных и приписывают акту волонтерства символическую цену. [59] [60] Когда денежное вознаграждение прилагается к в остальном просоциальной деятельности, такой как волонтерство, люди могут воспринимать, что их изначально альтруистические действия теперь связаны с внешними стимулами, [61] что приводит к выгоде для их самооценки [62] и снижению просоциальной мотивации. [63] Эффект вытеснения приводит к снижению желания людей заниматься волонтерством, и люди в конечном итоге прекращают вносить свой вклад из-за сопутствующих вознаграждений. Например, если за добровольное донорство крови предлагаются денежные стимулы, это окажет негативное влияние на количество людей, сдающих кровь. [61]

Стимулы в образовании

Внешние стимулы, предлагаемые немотивированным студентам, могут потенциально иметь положительные краткосрочные эффекты для образования. [53] Однако использование внешних стимулов в образовании было отклонено на том основании, что они морально коррумпированы и имеют потенциал вытеснять внутренние стимулы для образовательных усилий. [53] Кроме того, существует мало эмпирических доказательств, подтверждающих успешность денежных стимулов, предоставляемых за образовательные результаты , такие как академические достижения, в отличие от образовательных вкладов, таких как посещаемость и зачисление. [64]

Динамические эффекты стимулов очевидны в контексте образования. Исследования показали, что влияние денежных стимулов зависит от предыдущей успеваемости и индивидуальных способностей. [65] Денежные стимулы, как правило, улучшают академические результаты учащихся с высокими способностями, но оказывают отрицательное влияние на успеваемость учащихся с низкими способностями. [65]

Заключение

В конечном счете, всегда существует потенциал для возникновения конфликтов, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, во время применения стимулов в различных областях, поскольку стимулы, направленные на изменение поведения, могут вытеснять внутренние мотиваторы. Растущий объем доказательств свидетельствует о том, что экономисты должны расширить свой фокус при изучении эффектов стимулов, поскольку их эффект во многом зависит от того, как они разработаны и, в частности, как они взаимодействуют с внутренними и социальными мотиваторами в краткосрочной и долгосрочной перспективе. [27]

Смотрите также

Найдите значение слова «стимул» в Викисловаре, бесплатном словаре.

Ссылки

  1. ^ ab Gneezy, Uri (2011). «Когда и почему стимулы (не) работают для изменения поведения». Журнал экономических перспектив . 25 (4): 191. doi : 10.1257/jep.25.4.191 .
  2. ^ Гиббонс, Роберт. «Стимулы в организациях». Журнал экономических перспектив 12.4 (1998): 115-132.
  3. ^ ab Gneezy, Uri; Meier, Stephan; Rey-Biel, Pedro (осень 2011 г.). «Когда и почему стимулы (не) работают для изменения поведения». Journal of Economic Perspectives . 25 (4): 191. doi : 10.1257/jep.25.4.191 .
  4. ^ Кларк, Питер Б.; Уилсон, Джеймс К. (1961). «Системы стимулирования: теория организаций». Administrative Science Quarterly . 6 (2): 129–166. doi :10.2307/2390752. ISSN  0001-8392. JSTOR  2390752.
  5. ^ Мастер-класс. "Понимание стимулов в экономике: 5 распространенных типов экономических стимулов". Мастер-класс . Получено 29.04.2022 .
  6. ^ abcdef Lazear, Edward. P; Shaw, Kathryn. L (2007). «Personnel Economics: The Economist’s View of Human Resources» (PDF) . Journal of Economic Perspectives . 21 (4): 91–114. doi :10.1257/jep.21.4.91.
  7. ^ Ли, Памела (19 апреля 2019 г.). «Что такое внутренняя мотивация и как она работает?». Parenting for Brain . Получено 29.04.2022 .
  8. ^ Benati, Igor; Coccia, Mario (2018). «Rewards in Bureaucracy and Politics». В Farazmand, Ali (ред.). Global Encyclopedia of Public Administration, Public Policy, and Governance . Cham: Springer International Publishing. стр. 1–6. doi :10.1007/978-3-319-31816-5_3417-1. ISBN 978-3-319-31816-5. S2CID  158421245.
  9. ^ O'Reilly, CA; Chatman, J.; Caldwell, DF (сентябрь 1991 г.). «Люди и организационная культура: подход сравнения профилей к оценке соответствия личности и организации». Журнал Академии управления . 34 (3): 487–516. ISSN  0001-4273. JSTOR  256404. S2CID  45619898.
  10. ^ Вакас, Зафарулла; Салим, Шарджил (2014-11-01). Влияние денежных и неденежных вознаграждений на вовлеченность сотрудников и производительность фирмы. Международный институт науки, технологий и образования (IISTE). OCLC  1358510932.
  11. ^ ab Behavioral Science Solutions. "Стимулы". Behavioral Economics . Получено 29.04.2022 .
  12. ^ Каллахан, Дэвид (2004). Культура обмана: почему все больше американцев поступают неправильно, чтобы преуспеть . Харкорт. ISBN 9780156030052.
  13. ^ abcde Далкир, Кимиз (2011). Управление знаниями в теории и практике (второе изд.). MIT Press. ISBN 9780262015080.
  14. ^ abcd Lazear, Edward P. (лето 2018 г.). «Компенсация и стимулы на рабочем месте». Journal of Economic Perspectives . 32 (3): 195–214. doi : 10.1257/jep.32.3.195 . ISSN  0895-3309. S2CID  158410132.
  15. ^ ab Gneezy, Uri; Meier, Stephan; Rey-Biel, Pedro (2011-11-01). «Когда и почему стимулы (не) работают для изменения поведения». Journal of Economic Perspectives . 25 (4): 191–210. doi : 10.1257/jep.25.4.191 . ISSN  0895-3309.
  16. ^ Покорни, Катрин (май 2008 г.). «Платите, но не платите слишком много: экспериментальное исследование влияния стимулов». Журнал экономического поведения и организации . 66 (2): 251–264. doi :10.1016/j.jebo.2006.03.007. ISSN  0167-2681.
  17. ^ abcdefghi Нилсон, Уильям С. (2007). Экономика персонала . Pearson Education Inc. стр. 11. ISBN 9780131488564.
  18. ^ Камерер, Колин Ф.; Хогарт, Робин М.; Будеску, Дэвид В.; Экель, Кэтрин (1999). «Влияние финансовых стимулов в экспериментах: обзор и структура капитала-труда-производства». В Фишхофф, Барух; Мански, Чарльз Ф. (ред.). Выявление предпочтений . Дордрехт: Springer Netherlands. стр. 7–48. doi :10.1007/978-94-017-1406-8_2. ISBN 978-90-481-5776-1.
  19. ^ Арнольд, Р.; Бартлетт, С.; Бернат, Дж.; Колонна, Дж.; Дефо, Д. (2002). «Финансовые стимулы для донорства органов трупа: этическая переоценка». Трансплантация . 73 (8): 1361–1367. doi : 10.1097/00007890-200204270-00034 . PMID  11981440. S2CID  29823737.
  20. ^ Фам, В. (2021). «Деньги, похоронные пособия или вообще ничего: как стимулировать согласие семьи на донорство органов» (PDF) . Обзор поведенческой экономики . 8 (2): 147–192. doi :10.1561/105.00000136. S2CID  237705443.
  21. ^ Хуи, Л. В.; Абдулла, А. А. (2013). «Взаимосвязь неденежных стимулов, удовлетворенности работой и производительности труда сотрудников». Международный обзор исследований менеджмента и бизнеса . 2 (4): 1085–1091.
  22. ^ abcd Лефевр, Матье; Стенгер, Энн (17.01.2020). «Краткосрочные и долгосрочные эффекты денежных и неденежных стимулов к сотрудничеству в играх общественного блага: эксперимент». PLOS ONE . 15 (1): e0227360. Bibcode : 2020PLoSO..1527360L. doi : 10.1371/journal.pone.0227360 . ISSN  1932-6203. PMC 6968839. PMID 31951622  . 
  23. ^ ab Burgess, S. (2003-06-01). «Роль стимулов в государственном секторе: проблемы и доказательства». Oxford Review of Economic Policy . 19 (2): 285–300. doi :10.1093/oxrep/19.2.285. ISSN  1460-2121.
  24. ^ Кассар, Ли; Мейер, Стефан (лето 2018 г.). «Неденежные стимулы и последствия работы как источника смысла». Журнал экономических перспектив . 32 (3): 215–238. doi : 10.1257/jep.32.3.215 . ISSN  0895-3309. S2CID  52834710.
  25. ^ Депедри, Сара; Тортиа, Эрманно К.; Карпита, Маурицио (2010). «Стимулы, удовлетворенность работой и производительность: эмпирические данные в итальянских социальных предприятиях». Рабочие документы Euricse . N.012 | 10. SSRN  1698598.
  26. ^ Джеффри, С. (2004). «Преимущества ощутимых неденежных стимулов». Чикагский университет : 702–77.
  27. ^ ab Gneezy, Uri; Meier, Stephan; Rey-Biel, Pedro (осень 2011 г.). «Когда и почему стимулы (не) работают для изменения поведения». Journal of Economic Perspectives . 25 (4): 206. doi : 10.1257/jep.25.4.191 .
  28. ^ Lazear, Edward P.; Shaw, Kathryn L. (2007). «Personnel Economics: The Economist’s View of Human Resources» (PDF) . The Journal of Economic Perspectives . 21 (4). American Economic Association: 91–114. doi :10.1257/jep.21.4.91. JSTOR  30033753.
  29. ^ Эдманс, Алекс; Фанг, Вивиан В.; Хуан, Аллен (2018). «Долгосрочные последствия краткосрочных стимулов». Электронный журнал SSRN . doi : 10.2139/ssrn.3037354. ISSN  1556-5068. S2CID  53073899.
  30. ^ Прендергаст, Кэнис (март 1999 г.). «Предоставление стимулов в фирмах». Журнал экономической литературы . 37 (1): 7–63. doi :10.1257/jel.37.1.7.
  31. ^ ab "Асимметричная информация: проблема принципала-агента" (PDF) . Архивировано из оригинала (PDF) 2015-11-23.
  32. ^ Ирленбуш, Бернд; Сливка, Дирк (сентябрь 2005 г.). «Стимулы, рамки принятия решений и вытеснение мотивации – экспериментальное исследование». Дискуссионный документ IZA № 1758. doi : 10.2139/ssrn.822866. hdl : 10419/33245 . S2CID  16424059. SSRN  822866.
  33. ^ ab Braun, Dietmar; Guston, David H (октябрь 2003 г.). «Теория принципала-агента и исследовательская политика: введение» (PDF) . Наука и государственная политика . 30 (5): 302–308. doi :10.3152/147154303781780290. ISSN  0302-3427. S2CID  144005311.
  34. ^ Уотерман, Ричард В.; Мейер, Кеннет Дж. (1998). «Модели принципала-агента: расширение?». Журнал исследований и теории государственного управления . 8 (2): 173–202. doi : 10.1093/oxfordjournals.jpart.a024377 .
  35. ^ Уильямсон, Оливер Э. (1985). Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, реляционные контракты . The Free Press. ISBN 978-0-684-86374-0. OCLC  12216444.
  36. ^ ab Jensen, Michael C.; Murphy, Kevin J. (зима 2010 г.). «Стимулы для генеральных директоров — не то, сколько вы платите, а как». Journal of Applied Corporate Finance . 22 (1): 64–76. doi :10.1111/j.1745-6622.2010.00262.x. ISSN  1078-1196. S2CID  219968200.
  37. ^ Прендергаст, Кэнис (март 1999 г.). «Предоставление стимулов в фирмах». Журнал экономической литературы . 37 (1): 14–15. doi :10.1257/jel.37.1.7.
  38. ^ Брэм Кэдсби, К.; Сонг, Ф.; Тапон, Ф. (апрель 2007 г.). «Сортировка и стимулирующие эффекты оплаты за производительность: экспериментальное исследование». Журнал Академии управления . 50 (2): 389–392.
  39. ^ Домен, Т.; Фолк, А. (2010). «Вы получаете то, за что платите: стимулы и отбор в системе образования». The Economic Journal . 120 (546): 257–258. doi :10.1111/j.1468-0297.2010.02376.x. JSTOR  40784482. S2CID  12928709.
  40. ^ Франко-Сантос, Моника; Гомес-Мехия, Луис Р. (2015). «Создание культуры сотрудничества, инноваций и производительности с помощью командных стимулов». Командные стимулы: создание культуры сотрудничества, инноваций и производительности. Справочник по компенсациям (6-е изд.). McGraw-Hill. стр. 199–209.
  41. ^ DeMatteo, JS; Eby, LT; Sundstrom, E. (1998). Командные вознаграждения: текущие эмпирические данные и направления будущих исследований. Исследования организационного поведения . Том 20 (ред. BM Staw & LL Cummings). Elsevier Science/JAI Press. стр. 141–183.
  42. ^ Бирсма, Б.; Холленбек, Дж. Р.; Хамфри, С. Э.; Мун, Х.; Конлон, Д. Э.; Илджен, Д. Р. (2003). «Сотрудничество, конкуренция и эффективность команды: на пути к подходу к ситуативным ситуациям». Журнал Академии управления . 46 (5): 572–590. doi :10.2139/ssrn.325401. ISSN  0001-4273. SSRN  325401.
  43. ^ Круз, Дуглас (май 2022 г.) [декабрь 2016 г.]. «Улучшает ли собственность сотрудников производительность?». IZA World of Labor . 311. doi : 10.15185/izawol.311 . hdl : 10419/148536 . ISSN  2054-9571.
  44. ^ Гамильтон, Бартон Х.; Никерсон, Джек А.; Оуэн, Хидео (июнь 2003 г.). «Стимулы команд и неоднородность работников: эмпирический анализ влияния команд на производительность и участие». Журнал политической экономии . 111 (3): 465–497. doi :10.1086/374182. ISSN  0022-3808. S2CID  11969481.
  45. ^ ab Gerhart, Barry; Rynes, Sara L.; Fulmer, Ingrid Smithey (январь 2009 г.). «6 Оплата и производительность: отдельные лица, группы и руководители». Academy of Management Annals . 3 (1): 251–315. doi :10.5465/19416520903047269. ISSN  1941-6520.
  46. ^ Холмстром, Бенгт (1982). «Моральный риск в командах». The Bell Journal of Economics . 13 (2): 325–328. doi :10.2307/3003457. JSTOR  3003457.
  47. ^ Алчиан, А.; Демсец, Х. (1972). «Производство, информационные издержки и экономическая организация». The American Economic Review . 62 (5): 779–781. JSTOR  1815199.
  48. ^ ab Frederiksen, A.; Hansen, D.; Manchester, C. (2022). «Приводит ли групповая поощрительная оплата к более высокой производительности? Данные из сложного и взаимозависимого процесса промышленного производства». Институт экономики труда IZA : 2–4.
  49. ^ Кандел, Э.; Лазир, Э. (1992). «Давление со стороны сверстников и партнёрства». Журнал политической экономии . 100 (4): 803–811. doi :10.1086/261840. JSTOR  2138688. S2CID  16757647.
  50. ^ Хашим, Мэтью Дж.; Бокстедт, Джесси К. (5–8 января 2015 г.). «Преодоление безбилетничества в сфере информационных товаров: санкции или поощрения?». 48-я Гавайская международная конференция по системным наукам 2015 г. Кауаи, Гавайи, США: IEEE. стр. 4834–4843. doi :10.1109/hicss.2015.574.
  51. ^ ab Kanemoto, Yoshitsugu; MacLeod, W. Bentley (1992). «Эффект храповика и рынок подержанных рабочих». Журнал экономики труда . 10 (1). Издательство Чикагского университета: 85–98. doi :10.1086/298279. JSTOR  2535130. S2CID  154244118.
  52. ^ Купер, Дэвид Дж.; Кагель, Джон Х.; Ло, Вэй; Гу, Цин Лян (1999). «Игра против менеджеров в системах стимулирования: экспериментальные результаты с китайскими студентами и китайскими менеджерами» (PDF) . The American Economic Review . 89 (4): 781–804. doi :10.1257/aer.89.4.781. ISSN  0002-8282. JSTOR  117159.
  53. ^ abcd Gneezy, Uri; Meier, Stephan; Rey-Biel, Pedro (осень 2011 г.). «Когда и почему стимулы (не) работают для изменения поведения». Journal of Economic Perspectives . 25 (4): 192. doi : 10.1257/jep.25.4.191 .
  54. ^ Ариэли, Дэн; Гнизи, Ури; Левенштейн, Джордж; Мазар, Нина (2009). «Большие ставки и большие ошибки» (PDF) . Обзор экономических исследований . 76 (2): 451–469. doi :10.1111/j.1467-937X.2009.00534.x. Архивировано (PDF) из оригинала 26 марта 2023 г. . Получено 3 мая 2022 г. .
  55. ^ Chiappori; Salanié (2003). «Тестирование теории контрактов: обзор некоторых недавних работ». В M. Dewatripont; L. Hansen; S. Turnovsky (ред.). Advances in Economics and Econometrics (PDF) . Том 1. Кембридж: Cambridge University Press. стр. 115–149. doi :10.1017/CBO9780511610240.005. ISBN 9780511610240. S2CID  3067063.
  56. ^ abc Jain, Abha (2019). Спортивная психология . Индия: Friends Publications. стр. 215. ISBN 978-93-88457-75-0.
  57. ^ Бреза, Эмили; Каур, Суприт; Шамдасани, Йогита (10 октября 2017 г.). «Влияние неравенства оплаты труда на мораль*». The Quarterly Journal of Economics . 133 (2): 611–663. doi : 10.1093/qje/qjx041 .
  58. ^ Бем, Дэрил Дж. (1972). «Теория самовосприятия». В Leonard Berkowitz (ред.). Advances in Experimental Social Psychology . Vol. 6. Academic Press. pp. 1–62. doi :10.1016/s0065-2601(08)60024-6. ISBN 9780120152063.
  59. ^ Фрей, Бруно С.; Йеген, Рето (декабрь 2001 г.). «Теория наплыва мотивации». Журнал экономических исследований . 15 (5): 589–611. doi :10.1111/1467-6419.00150. ISSN  0950-0804.
  60. ^ Хейман, Джеймс; Ариэли, Дэн (ноябрь 2004 г.). «Усилия по оплате». Psychological Science . 15 (11): 787–793. doi :10.1111/j.0956-7976.2004.00757.x. ISSN  0956-7976. PMID  15482452. S2CID  8573184.(В настоящее время эта статья вызывает обеспокоенность , см. doi :10.1177/09567976211035782, PMID  34296633, Retraction Watch . Если это преднамеренная ссылка на такую ​​статью, замените на . ){{expression of concern|...}}{{expression of concern|...|intentional=yes}}
  61. ^ ab Bolle, Friedel; Otto, Philipp E. (февраль 2010 г.). «Цена — это сигнал: о внутренней мотивации, вытеснении и втягивании». Kyklos . 63 (1): 9–22. doi :10.1111/j.1467-6435.2010.00458.x. ISSN  0023-5962. S2CID  154039981.
  62. ^ Брекке, Кьель Арне; Кверндокк, Снорре; Нюборг, Карин (сентябрь 2003 г.). «Экономическая модель моральной мотивации». Журнал общественной экономики . 87 (9–10): 1967–1983. дои : 10.1016/s0047-2727(01)00222-5. hdl : 10419/192272 . ISSN  0047-2727.
  63. ^ Цяо, Дандан; Ли, Шунь-Ян; Уинстон, Эндрю Б.; Вэй, Цян (2021-01-02). «Смягчение неблагоприятного воздействия денежных стимулов на добровольные взносы в Интернете». Журнал систем управленческой информации . 38 (1): 82–107. doi :10.1080/07421222.2021.1870385. ISSN  0742-1222. S2CID  232765666.
  64. ^ Фрайер, Роланд (ноябрь 2011 г.). «Финансовые стимулы и успеваемость студентов: данные рандомизированных испытаний». The Quarterly Journal of Economics . 126 (4): 1758. doi : 10.1093/qje/qjr045 .
  65. ^ ab Leuven, E.; Osteerbeck, H.; van der Klaauw, B. (2010). «Влияние финансовых вознаграждений на успеваемость студентов: данные рандомизированного эксперимента». Журнал Европейской экономической ассоциации . 8 (6): 1259.