Модель стадий роста — это теоретическая модель роста информационных технологий (ИТ) в бизнесе или аналогичной организации. Она была разработана Ричардом Л. Ноланом в начале 1970-х годов, а окончательная версия модели была опубликована им в Harvard Business Review в 1979 году. [1]
Обе статьи, описывающие стадии, были впервые опубликованы в Harvard Business Review . Первое предложение было сделано в 1973 году и состояло всего из четырех стадий. [2] Два дополнительных этапа были добавлены в 1979 году, чтобы завершить его шестистадийную модель. [1]
Модель Нолана касается общего подхода к ИТ в бизнесе. Модель предполагает, что эволюция ИТ в организациях начинается медленно на этапе I, этапе «инициации». Этот этап отмечен «невмешательством» пользователей и акцентом на функциональных приложениях для снижения затрат. За этапом I следует дальнейший рост ИТ на этапе «заражения». На этом этапе происходит распространение приложений, а также потенциал возникновения новых проблем. На этапе III возникает необходимость в «контроле». Вводятся централизованные средства управления, и происходит переход от управления компьютерами к управлению ресурсами данных. Затем, на этапе IV, развивается «интеграция» разнообразных технологических решений. Управление данными позволяет осуществлять разработку без увеличения расходов на ИТ на этапе V. Наконец, на этапе VI, «зрелости», осуществляется высокий контроль с использованием всей информации с предыдущих этапов. [3]
На этом этапе информационные технологии впервые внедряются в организацию. Согласно статье Нолана 1973 года, компьютеры внедрялись в компании по двум причинам. Первая причина связана с достижением компанией размера, при котором административные процессы не могут быть выполнены без компьютеров. Кроме того, успех бизнеса оправдывает крупные инвестиции в специализированное оборудование. Вторая причина связана с вычислительными потребностями. Нолан определил критический размер компании как наиболее распространенную причину приобретения компьютеров. Из-за незнакомства персонала с технологией пользователи склонны использовать подход «не вмешиваться» в новые технологии. Это вводное программное обеспечение просто в использовании и дешево во внедрении, что обеспечивает компании существенную экономию денег. На этом этапе ИТ-отдел получает мало внимания от руководства и работает в «беззаботной» атмосфере. [1] [2]
Этап I. Ключевые моменты:
Несмотря на то, что на этапе I компьютеры признаются «агентами изменений», Нолан признал, что многие пользователи отчуждаются от вычислений. Из-за этого этап II характеризуется управленческой необходимостью объяснять потенциал компьютерных приложений отчужденным пользователям. Это приводит к принятию компьютеров в ряде различных областей. Проблема, которая возникает на этапе II, заключается в том, что контроль проектов и бюджета не разрабатывается. Неизбежно это приводит к насыщению существующих компьютерных мощностей и получению более сложных компьютерных систем. Сложность системы требует привлечения специализированных специалистов. Из-за нехватки квалифицированных специалистов внедрение этих сотрудников приводит к высоким зарплатам. Бюджет на организацию компьютеров значительно возрастает и вызывает беспокойство у руководства. Хотя цена этапа II высока, очевидно, что планирование и контроль компьютерных систем необходимы. [1] [2]
Этап II Ключевые моменты:
Стадия III является реакцией на чрезмерные и неконтролируемые затраты времени и денег на компьютерные системы, и основной проблемой для руководства является организация задач по контролю за эксплуатационными расходами компьютеров. На этой стадии организуются системы управления проектами и управленческой отчетности, что приводит к разработке стандартов программирования, документации и эксплуатации. На стадии III происходит переход от управления компьютерами к управлению ресурсами данных. Этот переход является результатом анализа того, как усилить контроль управления и планирование при расширении операций по обработке данных. Кроме того, переход обеспечивает гибкость в обработке данных, которая необходима в случае новых элементов управления руководства. Основной характеристикой стадии III является реконструкция операции по обработке данных. [1] [2]
Этап III. Ключевые моменты:
Этап IV характеризуется принятием новой технологии для интеграции систем, которые ранее были отдельными субъектами. Это создает темпы роста расходов на обработку данных (ИТ), аналогичные темпам на этапе II. Во второй половине этапа IV исключительная зависимость от компьютерного управления приводит к неэффективности. Неэффективность, связанная с быстрым ростом, может одновременно создать еще одну волну проблем. Это последний этап, который Нолан признал в своем первоначальном предложении этапов роста в 1973 году. [1] [2]
Этап IV. Ключевые моменты:
Нолан определил, что четырех стадий недостаточно для описания распространения ИТ в организации, и добавил Стадию V в 1979 году. Стадия V характеризуется новым акцентом на управлении корпоративными данными, а не ИТ. Как и предшествующая Стадия VI, она отмечена развитием и зрелостью новой концепции администрирования данных. [1]
Этап V. Ключевые моменты:
На этапе VI портфель приложений — такие задачи, как упорядоченный ввод, главная книга и планирование потребностей в материалах — завершен, и его структура «отражает» организацию и информационные потоки в компании. На этом этапе отслеживание роста продаж становится важным аспектом. В среднем 10% пакетного и удаленного ввода заданий, 60% посвящены обработке баз данных и передачи данных, 5% персональным вычислениям, 25% обработке мини-компьютеров. Системы управленческого контроля используются больше всего на этапе VI (40%). Существует три аспекта управленческого контроля: производство, маркетинг и финансы. Производственный контроль требует прогнозирования — взгляда на будущие потребности. Маркетинговый контроль строго имеет дело с исследованиями. Финансовый контроль прогнозирует потребности в денежных средствах на будущее. На этапе VI осуществляется высокий контроль, путем компиляции всей информации с этапов I по V. Это позволяет организации функционировать на высоком уровне эффективности и результативности. [1]
Этап VI. Ключевые моменты:
Модель стадий роста Ричарда Нолана, казалось, опередила свое время, когда она была впервые опубликована в 1970-х годах. [4]
Критики сходятся во мнении, что модель Нолана имеет ряд недостатков и немного устарела. С течением времени модель «Этапы роста» Ричарда Нолана выявила некоторые очевидные слабости. Однако многие сходятся во мнении, что это не умаляет его новаторского взгляда на сферу развития вычислений. [ необходима цитата ]
Представленный аргумент касался основного внимания к изменению бюджета и того, «разумно ли предполагать, что одна переменная служит подходящим суррогатом для столь многого». [4] Кажется логичным, что эта одна переменная может быть индикатором других переменных, таких как организационная среда или кривая обучения организации, но не то, что она является единственной движущей силой всей модели. Нолан показывает мало связей, которые сделали бы его первоначальную точку зрения обоснованной.
В своей модели Ричард Нолан утверждает, что движущей силой роста вычислительной техники на всех этапах являются технологические изменения. Кинг и Крамер [4] считают это слишком общим, поскольку говорят: «существуют дополнительные факторы, которые следует учитывать. Наиболее важными являются факторы «спроса», которые создают благоприятную среду для рассмотрения и принятия технологических изменений». [4] Как предполагается, технологические изменения имеют множество граней, которые определяют их необходимость. Изменения не могут быть вызваны, если они не требуются при определенных обстоятельствах. Неоправданные изменения приведут к избыточным затратам и потенциальному провалу процесса.
Наконец, модель стадий роста предполагает простые организационные цели, которые должны быть определены посредством технологических изменений. Это может рассматриваться как очень наивное с точки зрения пользователя. Кинг и Крамер утверждают, что «вопрос о том, являются ли организационные цели единообразными и последовательными ориентирами для поведения организационных субъектов, в отличие от динамических и изменяющихся целей, которые являются результатом конкуренции и конфликта между организационными субъектами, получил значительное внимание в литературе по вычислениям». [4] Очевидно, что организационные цели постоянно меняются и иногда являются жесткими индикаторами направления. Они не могут быть «единообразными» целями, которые не подвержены изменениям.