Корпоративная синергия — это финансовая выгода, которую корпорация ожидает получить в случае слияния с другой корпорацией или ее приобретения . Корпоративная синергия возникает, когда корпорации конгруэнтно взаимодействуют друг с другом, создавая дополнительную ценность.
Синергии делятся на две группы: операционные (увеличение доходов и снижение затрат) и финансовые (снижение стоимости капитала, налоговые льготы). Поиск синергии является почти повсеместной особенностью и мотивацией корпоративных слияний и поглощений , а также важным пунктом переговоров между покупателем и продавцом, который влияет на окончательную цену, о которой соглашаются обе стороны; см. Слияния и поглощения § Оценка бизнеса . Ценность синергии не следует путать с премией за контроль ; эти показатели следует рассчитывать отдельно.
Позитивный синергизм возникает, когда объединенная корпорация принесет лучшие результаты, чем две независимые корпорации, как в поговорке «целое лучше, чем сумма частей». Если корпорации не проведут комплексную проверку , может возникнуть негативная синергия, при которой корпорациям было бы лучше существовать самостоятельно. [ нужна цитата ]
Синергия затрат означает возможность объединенной корпорации сократить или устранить расходы, связанные с ведением бизнеса. Синергия затрат достигается за счет исключения должностей, которые считаются дублирующими в объединенной компании. Примеры включают штаб-квартиру одной из компаний-предшественниц, некоторых руководителей, отдел кадров или других сотрудников компаний-предшественников. Это связано с экономической концепцией эффекта масштаба . Это приводит к тому, что компании иногда пытаются слишком сильно сократить расходы и сделать это своей главной целью после слияния, что было обнаружено в исследовании McKinsey. McKinsey — это глобальная консалтинговая компания, получающая доходы и, следовательно, страдающая из-за пренебрежения повседневной деятельностью, приносящей доход. [1] Например, когда Kraft приобрела Cadbury, они попытались сократить расходы, закрыв завод, на котором работало 400 сотрудников. Это привело к еще большим проблемам, поскольку сотрудники Cadbury стали неуверенными в своих гарантиях занятости, в результате чего сотрудники Cadbury изменили свое отношение к работе из-за возникших опасений. [2]
Повышение эффективности управления, необходимое для успеха корпорации, приведет к появлению более инновационных идей, которые улучшат эффективность корпорации в целом. [ нужна цитата ] Таким образом, синергия приводит к появлению большего количества творческих идей, и люди с большей вероятностью идут на риск из-за слияния идей, поэтому появляется больше инновационных решений по сравнению с работой в одиночку Hunt, & Osborn, 1991). Таким образом, синергия приводит к тому, что сила одной корпорации дополняет другую. [3] Таким образом, корпоративная синергия способна преодолеть проблемы, с которыми сталкиваются независимые фирмы, и достичь позиций, на которые могло бы уйти шесть лет, если бы эти фирмы существовали независимо. Дочерним компаниям предоставляется больше всего преимуществ. [4]
Сумма налога, уплачиваемая корпорацией, зависит от суммы прибыли. Таким образом, они могли бы объединиться с убыточной корпорацией, чтобы снизить налоговое бремя. Однако это не поощрялось. [ кем? ]
Корпоративная синергия в результате слияний приводит к увеличению размера компаний, что воспринимается [ кем? ] как более привлекательная для некоторых инвесторов, а более крупная фирма дает конкурентное преимущество в отрасли, поскольку более высокая доля рынка позволяет фирмам быть более доминирующими и иметь возможность лучше контролировать рынок. [5]
Управленческая предвзятость противоречит целям синергии. Это происходит из-за того, что руководители считают, что преимущества, которые приносит синергия, — это их работа, поэтому их мышление искажается, а не концентрируется на наиболее важных аспектах. Он состоит из:
Менеджеры сознательно или неосознанно недооценивают затраты на синергию и переоценивают выгоды, чтобы дать себе повод для того, чтобы организация продолжала использовать синергию независимо от того, перевесят ли ее выгоды затраты. Некоторые руководители основывают на этом свои достижения в организации и поэтому делают это своим самым важным приоритетом. Опрос, проведенный Bain & Company в 2012 году , показал, что переоценка синергии стала второй по значимости причиной разочарования после сделки. [6]
Менеджеры заставляют бизнес-единицы сотрудничать в рамках синергии. Это побуждает исполнительных менеджеров активно вмешиваться, что может принести больше вреда, чем пользы.
Менеджеры предполагают, что ноу-хау, необходимые для синергии, находятся внутри организации, но в большинстве случаев это не так. Эта предвзятость идет рука об руку с предвзятостью в отношении родителей, потому что, если вы вмешаетесь, чтобы добиться синергии, вы будете предполагать, что ваша корпорация обладает необходимыми навыками, тем самым игнорируя разрыв в навыках. Это затрудняет возникновение положительной синергии и может привести к тому, что совместная корпорация станет пустой тратой ресурсов и приведет к отрицательной синергии.
Руководители концентрируются на преимуществах синергии и игнорируют или упускают из виду их потенциальные недостатки. «По большей части эта предвзятость является естественным дополнением к склонности к синергии: если менеджеры материнских компаний склонны думать о синергии как можно лучше, они будут искать доказательства, подтверждающие их позицию, избегая при этом доказательств обратного. « [7]
