Синдром скуки и занудства — это психологическое расстройство , вызывающее физическое заболевание, в основном вызванное умственной недогрузкой на рабочем месте из-за отсутствия адекватной количественной или качественной рабочей нагрузки. Одной из причин занудства может быть то, что первоначальное описание работы не соответствует фактической работе. [1]
Синдром впервые получил это название в 2007 году в книге «Диагностика Бореаута » Питера Вердера и Филиппа Ротлина, двух швейцарских бизнес-консультантов. [2]
Ранее этот вопрос был опубликован под названием «недооцененное выгорание» американским учителем Барри А. Фарбером в 1991 году. [3]
Симптомы синдрома выгорания описаны франкфуртским психотерапевтом Вольфгангом Меркле как схожие с синдромом выгорания . К ним относятся депрессия, апатия и бессонница, а также шум в ушах, восприимчивость к инфекциям, расстройство желудка, головная боль и головокружение. [1] [4] [5]
По мнению Питера Вердера и Филиппа Ротлина, [6] отсутствие значимых задач, а не наличие стресса, является главной проблемой многих работников. Рут Сток-Хомбург определяет скуку как негативное психологическое состояние с низким возбуждением, связанным с работой. [7]
Boreout изучался с точки зрения его ключевых измерений. В своей книге для практиков Вердер и Ротлин предлагают элементы: скука, отсутствие вызова и отсутствие интереса. Эти авторы не согласны с распространенным мнением, что демотивированный сотрудник ленив; вместо этого они утверждают, что сотрудник потерял интерес к рабочим задачам. Те, кто страдает от скуки, «недовольны своим профессиональным положением», поскольку они разочарованы тем, что институциональные механизмы или препятствия, а не их собственная неспособность, мешают им реализовать свой потенциал (например, использовать свои навыки, знания и способности для содействия развитию своей компании) и/или получать официальное признание за свои усилия.
Опираясь на эмпирические данные, полученные от работников сферы услуг, Шток-Хомбург выделяет три компонента скуки: скука на работе, кризис смысла и кризис роста, которые возникают из-за потери ресурсов из-за отсутствия вызовов. [7]
Питер Вердер и Филипп Ротлин предполагают, что причина, по которой исследователи и работодатели игнорируют масштабы проблем, связанных со скукой, заключается в том, что о них не сообщают, поскольку их раскрытие подвергает работника риску социальной стигматизации и неблагоприятных экономических последствий. (К тому же многие менеджеры и коллеги считают, что уровень стресса на рабочем месте у сотрудника является показателем его статуса на рабочем месте.)
Существует несколько причин, по которым может возникнуть скука. Авторы отмечают, что скука вряд ли возникнет на многих работах вне офиса, где сотрудник должен сосредоточиться на выполнении определенной задачи (например, хирург) или помогать нуждающимся людям (например, работник по уходу за детьми или няня). С точки зрения групповых процессов , вполне может быть, что начальник или определенные настойчивые или амбициозные люди в команде берут на себя всю интересную работу, оставляя другим лишь немного самых скучных задач. С другой стороны, структура организации может просто способствовать этой неэффективности. Конечно, мало кто из сотрудников (даже среди тех, кто предпочел бы уйти) хочет быть уволенным или сокращенным, поэтому подавляющее большинство не желает и вряд ли будет привлекать внимание к необязательному характеру своей роли.
Таким образом, даже если у сотрудника совсем немного работы или он ожидает получить только качественную, но некачественную работу, он производит впечатление «занятого» (например, следит за тем, чтобы на компьютере был открыт рабочий документ, заваливает стол папками и носит портфели (пустые или загруженные) с работы домой и наоборот).
Симптомы скуки заставляют сотрудников прибегать к стратегиям преодоления стресса или уклонения от работы, которые создают видимость того, что они уже находятся в состоянии стресса, давая руководству понять, что они очень «востребованы» как работники и что им не следует давать дополнительную работу: «Цель человека, страдающего от скуки, — выглядеть занятым, не получать от начальника никаких новых заданий и, конечно же, не терять работу». [6]
Стратегии бурения включают в себя:
Последствия скуки для сотрудников включают неудовлетворенность, усталость, а также тоску и низкую самооценку . Парадокс скуки заключается в том, что, несмотря на ненависть к ситуации, сотрудники чувствуют себя неспособными просить о более сложных задачах, обсуждать ситуацию с начальством или даже искать новую работу. Однако авторы предлагают решение: сначала нужно проанализировать свою личную рабочую ситуацию, затем поискать решение внутри компании и, наконец, если это не помогает, искать новую работу. Если все остальное не помогает, обращение за поддержкой к друзьям, семье или другим коллегам может быть чрезвычайно полезным, пока любой из ранее перечисленных вариантов не станет жизнеспособным.
Сток-Хомбург эмпирически исследовал влияние трех измерений выгорания среди работников сферы услуг, показав, что кризис смысла, а также кризис роста оказали негативное влияние на инновационное рабочее поведение. [7] Другое исследование показало, что выгорание отрицательно влияет на ориентацию на клиента у работников сферы услуг. [8]
Праммер изучал различные эффекты выгорания в бизнесе: [9]