Делегирование – это процесс распределения и поручения работы другому человеку. [1] В управлении или лидерстве внутри организации менеджер стремится эффективно распределять работу, принятие решений и ответственность среди подчиненных работников в организации . Делегирование может привести к созданию подотчетной цепочки полномочий , при которой полномочия и ответственность перемещаются вниз по организационной структуре . [2] Неэффективное делегирование может привести к микроменеджменту .
Есть ряд причин, по которым кто-то может решить делегировать полномочия. К ним относятся:
Делегирование широко признается как важнейший элемент эффективного управления. [4] Способность делегировать является важнейшим навыком эффективного управления. [5] Существует ряд факторов, которые способствуют эффективному делегированию полномочий со стороны менеджеров, в том числе: «Признание и уважение способностей других; оценка задач и информирование о том, как они вписываются в общую картину; подбор людей и заданий; предоставление поддержки и поощрения; терпимость к двусмысленности и неопределенность; интерпретация неудачи как ключа к обучению». [5] Поскольку организации являются такими сложными и динамичными объектами, успех в достижении целей во многом зависит от того, насколько эффективно можно делегировать задачи и обязанности. [6]
По словам доктора Канти Виджесингхе, старшего преподавателя Национального института образования , «делегирование начинается, когда менеджер передает часть своих обязанностей подчиненному. Ответственность — это работа, возложенная на человека». [7] Делегирование сильно зависит от способности руководителя общаться, мотивировать и понимать индивидуальные предпочтения и различия. [5] Процесс делегирования предполагает выбор задачи и соответствующего сотрудника . Процесс делегирования требует «подготовки, инициирования, реализации и завершения». [5] Хотя менеджер может делегировать полномочия по выполнению задачи, конечная ответственность не передается. Это означает, что делегирование включает в себя процесс обмена, который может включать «авторитет, власть, влияние, информацию, знания или риск». [5] Это укрепляет доверие и моральный дух между менеджерами и подчиненными. Внутренняя и внешняя среда организации часто характеризуется множеством мешающих факторов. Некоторые из них включают «слишком большую срочность, неопытность и отсутствие доверия». [5] Чтобы свести к минимуму влияние этих факторов, необходимо разработать четкий протокол делегирования и соблюдать его внутри организации.
Процесс делегирования не всегда следует установленной структуре, однако обычно в нем участвуют следующие аспекты:
Существует ряд руководящих принципов, которые необходимы для понимания и реализации процесса делегирования. К принципам делегирования относятся:
Полномочия, делегированные отдельному подчиненному, должны быть адекватными, чтобы гарантировать его способность достичь результатов, ожидаемых от задачи. [8] Перед делегированием менеджеру необходимо знать цель такого делегирования и результаты, которые он от него ожидает. [7] Это означает, что цели, стандарты производительности и задачи должны быть четко определены, чтобы направить действия подчиненного на выполнение задачи. [8]
Этот принцип излагает концепцию, согласно которой полномочия и ответственность сосуществуют и должны идти рука об руку. [7] Это означает, что полномочия, делегированные сотруднику, должны быть последовательными и равными его обязанностям. [8] «Ответственность без полномочий бессмысленна». [8] Каждому человеку в организации необходимы необходимые полномочия для эффективного выполнения поставленных задач; Не должно существовать неравенства между возложенной на работника ответственностью и полномочиями, предоставленными ему для выполнения задачи. [8]
Принцип абсолютности ответственности гласит, что делегирование ответственности невозможно. [7] Начальники не могут отказаться в процессе делегирования от ответственности за задачи и действия, возложенные на их подчиненных, поскольку именно они делегировали эти полномочия и возложили обязанности. [8] Ответственность является абсолютной: руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных. [7]
Согласно принципу единоначалия у сотрудников должен быть только один руководитель, которому они подчиняются, наделены полномочиями и от которого получают приказы. [7] Этот сотрудник должен нести исключительную ответственность перед своим непосредственным руководителем. Это связано с повышением эффективности сотрудников и уменьшением ролевых конфликтов внутри организации. [8]
Скалярный принцип утверждает, что внутри организации существуют четкие и формальные линии иерархической власти. [8] Эта иерархия отражает поток полномочий и ответственности. Он четко определяет руководителей и подчиненных, кто имеет право делегировать полномочия и перед кем они подотчетны. [7]
Этот принцип утверждает, что работникам должна быть предоставлена полная свобода выполнять свои обязанности в рамках своих полномочий. [7] Поэтому менеджерам следует воздерживаться от вмешательства в повседневную работу своих подчиненных, даже если они признают незначительные ошибки. [7] Такой уровень контроля приводит к более эффективным результатам. В некоторых исключительных случаях менеджеры могут вмешиваться в дела, значительно отклоняющиеся от нормы; в этом случае делегированные подчиненному полномочия могут быть даже отозваны. [8]
Делегирование — важный и чрезвычайно полезный инструмент управления. [5] При эффективном и успешном осуществлении делегирование приносит множество преимуществ для организации, руководителя и подчиненных. Однако, если делегирование не удалось и не реализовано оптимальным образом, результаты могут привести к серьезным недостаткам и иметь результативные последствия. [4]
Делегирование является одним из самых известных методов эффективного управления временем и приводит к многочисленным преимуществам внутри организации. Одним из наиболее значительных преимуществ делегирования является его использование для мотивации и развития сотрудников. Мотивирующим фактором, связанным с делегированием, является повышенное доверие, передаваемое от руководителя к подчиненному. [1] Когда руководитель демонстрирует свою уверенность, это укрепляет доверие персонала и уверенность в себе. [5] Существует весьма значительная и положительная связь, которая существует между делегированием полномочий и доверием между отдельным сотрудником и руководством. [2] Лидеры могут расширять возможности подчиненных, разделяя власть руководителя. [5] Это приводит к положительному усилению роли руководителя, укрепляет моральный дух и вызывает доверие к организации. [5] Делегирование значительно повышает эффективность и результативность во многих отношениях. [5] Это облегчает задачи, связанные с рабочей нагрузкой руководства, повышает оперативность, а также расширяет и развивает способности сотрудников. [4] Ресурсы организации управляются более эффективно, а подчиненные могут быстрее принимать решения и выполнять задачи. [4] Посредством делегирования сотрудники более низкого уровня могут воспользоваться возможностью получить опыт, расширить возможности и развить навыки, что улучшает организацию. [4] Делегирование положительно связано с организационной приверженностью, выполнением задач, инновационным поведением и удовлетворенностью работой. [4] На организационном уровне делегирование может дать представление о текущих сильных и слабых сторонах, предоставляя возможность для улучшения и роста. [5] Это также увеличивает способность организации реагировать быстро и эффективно. [5]
Хотя преимущества очевидны, существует ряд потенциальных недостатков и проблем на пути эффективного делегирования. Неэффективное использование делегирования включает отсутствие реального влияния или предоставление слишком больших полномочий тому, кто не желает или не способен принимать соответствующие решения. [4] Некоторым руководителям сложно делегировать задачи из-за страха потерять необходимые навыки или отказаться от того, что им действительно нравится. [5] Делегирование сопряжено с определенным уровнем риска и неопределенности, которые могут стать мощным сдерживающим фактором для делегирования. [4] Когда руководители делегируют задачу, они продолжают нести ответственность за то, эффективно ли она выполняется, и должны учитывать потенциальные риски и выгоды в результате делегирования. [4] Менеджеры часто неохотно делегируют полномочия из-за опасений, что будут допущены ошибки или что работа не будет выполнена в соответствии со стандартами, которых, по их мнению, они могут достичь. [5] Еще одна проблема, связанная с делегированием, заключается в том, что руководство высшего уровня может опасаться того, что руководство среднего звена будет делегировать полномочия в интересах своих конкретных потребностей, а не общих потребностей организации. [4]
