Организация (управление)

Организация или упорядочивание — это установление эффективных властных отношений между выбранными работами, что часто повышает эффективность .

История

Организация информации началась с тех пор, как люди научились писать в 4-м тысячелетии до нашей эры. ^{[ необходима цитата ]} Это можно увидеть в различных аспектах географии, таких как религия, книги, устное слово и наука. Организация включает в себя координацию и упорядочивание информации, ресурсов или людей для достижения запланированной цели.

В начале 20-го века крупные компании начали монополизировать, а капитализм достиг своего пика. Менеджмент и то, что значило быть менеджером, не были темой для этих компаний, потому что быть лидером было навыком, с которым вы родились. Однако со временем в 20-м веке начали появляться новые способы мышления от нескольких важных имен. Макс Вебер считал, что для управления хорошо организованной средой необходимо контролировать рабочих, чтобы они работали вместе, как хорошо смазанная машина. ^[1] Анри Файоль был инженером, который разработал 14 принципов менеджмента: разделение труда, полномочия, дисциплина, единство спроса, единство направления, подчинение индивидуальных интересов общим интересам, вознаграждение, централизация, скалярная цепочка, порядок, справедливость, стабильность пребывания персонала, инициатива и корпоративный дух. Он также разработал шесть основных функций менеджмента: прогнозирование, планирование, организация , командование, координация, контроль. ^[1] Мэри Паркер Фоллетт, с другой стороны, была консультантом по управлению и американским социальным работником, которая считала, что менеджеры должны работать со своими работниками, чтобы выполнять свои задачи, а не контролировать их. Она открыла дверь отношениям между менеджерами и работниками, а также межличностным отношениям на рабочем месте.

Характеристики

Ниже приведены важные характеристики организации:

Специализация и разделение труда. Вся философия организации сосредоточена на концепциях специализации и разделения труда . Разделение труда возлагает ответственность за каждый организационный компонент на конкретного человека или группу людей. Это становится специализацией, когда ответственность за конкретную задачу лежит на назначенном эксперте в этой области. Усилия оперативников координируются, чтобы позволить текущему процессу функционировать правильно. Определенные оперативники занимают руководящие должности на различных этапах процесса, чтобы обеспечить координацию.
Ориентация на цели. Каждая организация имеет свои собственные цели и задачи. Организация — это функция, используемая для достижения общих целей организации. Организация гармонизирует индивидуальные цели сотрудников с общими целями фирмы.
Состав индивидуумов и групп. Индивидуумы образуют группу, а группы образуют организацию. Таким образом, организация — это состав индивидуума и групп. Индивидуумы группируются в отделы, а их работа координируется и направляется на достижение организационных целей.
Непрерывность. Организация — это группа людей с определенными отношениями, в которых они работают вместе для достижения целей этой организации. Эти отношения не заканчиваются после завершения каждой задачи. Организация — это бесконечный процесс.
Гибкость. Процесс организации должен быть гибким, чтобы любые изменения можно было легко включить. Он обеспечивает возможность адаптации и корректировки деятельности в ответ на изменения, происходящие во внешней среде. Программы, политики и стратегии могут быть изменены по мере необходимости, если в процессе организации предусмотрено положение о гибкости.

Цели

Помогает достичь организационной цели. Организация используется для достижения общих целей деловых фирм. Организация фокусирует внимание индивидуальных целей на общих целях.
Оптимальное использование ресурсов. Чтобы оптимально использовать ресурсы, такие как люди, материалы, деньги, машины и методы, необходимо правильно спроектировать организацию. Работа должна быть разделена поровну, и квалифицированным людям следует давать правильные рабочие места, чтобы сократить потери ресурсов в организации.
Выполнять управленческую функцию. Планирование, организация, укомплектование кадрами, руководство и контроль не могут быть реализованы без надлежащей организации.
Способствует росту и диверсификации. Хорошая организационная структура необходима для расширения деятельности предприятия. Организационная структура определяет входные ресурсы, необходимые для расширения деятельности предприятия; аналогично организация необходима для диверсификации продукции, например, создания новой линейки продуктов. Она также стимулирует креативность менеджеров путем организации.
Гуманное отношение к сотрудникам. Организация должна работать на благо сотрудников и не должна поощрять монотонность работы из-за более высокой степени специализации. Теперь организация адаптировала современную концепцию системного подхода, основанного на человеческих отношениях, и отказывается от традиционного подхода производительности и специализации.

Приложения

Организация — это функция управления, которая следует за планированием, она включает в себя распределение задач, группировку задач в отделы и распределение полномочий с адекватной ответственностью и распределение ресурсов по всей организации для достижения общих целей. Организация включает в себя установление преднамеренной структуры ролей посредством определения и перечисления видов деятельности, необходимых для достижения целей предприятия. Эти роли включают в себя группировку этих видов деятельности, назначение таких групп видов деятельности менеджерам, делегирование полномочий для их выполнения и обеспечение координации полномочий и неформальных отношений.

Структура

Структура, в которой организация определяет, как распределяются задачи, распределяются ресурсы и координируется деятельность отделов.

Набор официальных задач, назначаемых отдельным лицам и отделам.
Официальные отношения подчиненности, включая порядок подчиненности, ответственность за принятие решений, количество иерархических уровней и сферу контроля менеджеров.
Разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию работы сотрудников разных отделов.

Специализация работы

Специализация работы (также называемая разделением труда или специализацией работы) — это степень, в которой организационные задачи подразделяются на отдельные работы. ^[2] Преимущества специализации работы в том, что она может повысить эффективность работы работников, имея только определенное количество задач, на которых нужно сосредоточиться и которые нужно выполнить. Также при этом становясь более квалифицированными в любой задаче, которую они выполняют. В отличие от большого количества задач, которые нужно выполнить, и невозможности полностью их выполнить. При разделении это облегчает нагрузку на всех работников, а также дает им возможность полностью отдать себя указанной задаче. Однако при слишком большой специализации сотрудники могут чувствовать себя изолированными и скучающими. Многие организации увеличивают рабочие места или ротируют назначенные задачи, чтобы обеспечить более высокие вызовы.

Цепочка команд ^[3]Цепочка команд используется для целей общей ответственности и подотчетности в достижении поставленных целей и задач посредством использования приказов и отчетов. Это графически отображается с помощью вертикальных линий, которые представляют порядок в одном направлении и отчеты о соответствии в другом направлении. Цепочка команд отличается от линий организации, поскольку линии организации чаще всего представляют собой линии коммуникации и координации. Они показаны на графике как горизонтальные линии организации. Цепочка команд (также называемая «скалярным принципом») гласит, что четкая, непрерывная цепочка команд должна связывать каждого сотрудника с кем-то на более высоком уровне, вплоть до вершины организации. Это помогает поддерживать авторитет, ответственность и подотчетность.

Полномочия, ответственность и подотчётность

Полномочия — это формальное и законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организацией результатов. Человек с полномочиями имеет право отдавать приказы, принимать решения и обеспечивать подчинение.
Ответственность означает обязанность сотрудника выполнять порученную задачу или действия. Человек с ответственностью — это тот, кто несет ответственность или виновен в чем-то.
Подотчетность означает, что те, кто имеет полномочия и ответственность, должны отчитываться и обосновывать результаты задач перед теми, кто стоит выше в цепочке командования. Тот, кто имеет подотчетность, обязан нести ответственность за свои действия и виноват в любых неудачах.

Делегация

Делегирование — это передача полномочий и/или ответственности другим лицам, часто занимающим более низкую должность. Делегирование может повысить гибкость для удовлетворения потребностей клиентов и адаптации к конкурентной среде. Возможные причины делегирования: 1. Эффективность — количество времени на выполнение задачи может быть значительно сокращено, если над ней работают несколько человек по сравнению с одним. 2. Специализация — позволяет людям с наибольшей квалификацией и знаниями выполнять конкретную и более сложную задачу. 3. Обучение — назначение задачи стажеру или новым членам, чтобы они могли получить знания и опыт из первых рук.

Виды полномочий (и ответственности)

Линейные полномочия - менеджеры имеют формальные полномочия направлять и контролировать непосредственных подчиненных. Начальник отдает приказы и несет ответственность за результат, а подчиненный подчиняется и несет ответственность только за выполнение приказа в соответствии с инструкциями.
Функциональные полномочия — когда менеджеры имеют формальные полномочия над определенным подмножеством видов деятельности. Например, у менеджера по производству могут быть линейные полномочия решать, нужна ли новая машина и когда, но контролер требует, чтобы сначала было представлено предложение по капитальным расходам, показывающее, что инвестиции будут иметь доходность не менее x%; или юридический отдел может иметь функциональные полномочия вмешиваться в любую деятельность, которая может иметь правовые последствия. Эти полномочия не будут функциональными, но это будут скорее полномочия персонала, если такое вмешательство будет «советом», а не «приказом».
Штатные полномочия - предоставляются штатным специалистам в их областях знаний. Это не настоящие полномочия в том смысле, что менеджер по персоналу не приказывает и не инструктирует, а просто советует, рекомендует и консультирует в области знаний штатных специалистов и несет ответственность только за качество рекомендаций (чтобы они соответствовали соответствующим профессиональным стандартам и т. д.). Это коммуникационные отношения с руководством . Они оказывают влияние, которое косвенно вытекает из линейных полномочий на более высоком уровне.
Линейная и штабная власть - это сочетание линейной организации и штабной организации. Такая организация следует обоим принципам скалярной цепочки командования, и есть положение о специализированных действиях, которые должны выполняться штабными офицерами, действующими в качестве консультантов

Продолжительность управления

Категории:

Прямые одиночные отношения - отношения, которые легко и четко распознаются между руководством и подчиненными. Это в основном применимо к частным организациям или индивидуальным предпринимателям
Прямые групповые отношения — прямые отношения между руководителем и его подчиненными.
Перекрёстные отношения — взаимоотношения между двумя подчинёнными.

Факторы, влияющие на более широкий диапазон управления.

Работа, выполняемая подчиненными, стабильна и рутинна.
Подчиненные выполняют схожие рабочие задачи.
Подчиненные сосредоточены в одном месте.
Подчиненные хорошо обучены и не нуждаются в особых указаниях при выполнении задач.
Доступны правила и процедуры, определяющие действия по выполнению задач.
Менеджерам доступны системы поддержки и персонал.
Мало времени уходит на неруководящие виды деятельности, такие как координация с другими отделами или планирование.
Личные предпочтения и стили менеджеров благоприятствуют широкому диапазону.

Высокая и плоская структура

Высокий - Структура управления, характеризующаяся общим узким диапазоном управления и относительно большим количеством иерархических уровней. Жесткий контроль. Сокращенные накладные расходы на коммуникацию .
Плоская - Структура управления, характеризующаяся широким диапазоном контроля и относительно небольшим количеством иерархических уровней. Слабый контроль. Облегчает делегирование.

Централизация, децентрализация и формализация

Процессы принятия решений выбираются в зависимости от того, какое решение принимается.

Централизация — расположение полномочий по принятию решений вблизи высших уровней организации.
Децентрализация — расположение полномочий по принятию решений на более низких организационных уровнях.
Формализация — письменная документация, используемая для руководства и контроля сотрудников.

Департаментализация

Департаментализация — это основа, на которой люди группируются в отделы, а отделы — в общие организации. Варианты подхода включают:

Функциональный — по общим навыкам и рабочим задачам.
Дивизиональный — общий продукт, программа или географическое положение.
Матрица — сочетание функционального и дивизионального.
Команда — для выполнения конкретных задач.
Сеть — Отделы независимы и выполняют функции центрального выключателя.

Примерами отделов в корпоративном офисе могут быть: производство, маркетинг, финансы, кадры, исследования, разработки и т. д. Эти отделы разделены и организованы/управляемы руководителем этого отдела. Это дает отделу больше контроля и эффективности.

Смотрите также

Ссылки

^ ab "Краткая история организаций, лидерства и управления | Управление в физиотерапевтической практике, 2e | Коллекция FA Davis PT | McGraw-Hill Medical". fadavispt.mhmedical.com . Архивировано из оригинала 2020-12-30 . Получено 2020-12-02 .
^ [1] ^{[ мертвая ссылка ]}
^ "Цепочка команд в организационной структуре". Small Business - Chron.com . Архивировано из оригинала 2020-12-30 . Получено 2020-12-03 .

Дальнейшее чтение

Коуз, Рональд (1937). «Природа фирмы» Economica, 4(16), стр. 386–405.
Хэнди, Чарльз (1990). Внутри организаций: 21 идея для менеджеров. Лондон: BBC Books. ISBN 978-0-563-20830-3 .
Хэнди, Чарльз (2005). Понимание организаций (4-е изд.). Лондон: Penguin Books. ISBN 978-0-14-015603-4 .
Хьюлетт, Родерик. (2006). Когнитивный лидер. Rowman & Littlefield Pub Inc.