Платформы роста — это конкретные инициативы, выбранные бизнес- организацией для увеличения доходов и роста прибыли . [1] Существует два типа платформ роста: стратегические и тактические. Платформы стратегического роста обычно требуют от 3 до 6 лет для реализации и дают желаемые результаты, будучи долгосрочными инициативами. С другой стороны, реализация платформ тактического роста требует меньше времени, поскольку они представляют собой краткосрочные инициативы, и как инициатива, так и результаты основаны на текущем бюджетном году конкретного бизнеса. [2]
Существует три этапа реализации процесса планирования роста , которые основаны на трех основных вопросах:
Стратегический анализ: относится к среде (которая может быть внутренней, внешней или маркетинговой ), в которой работает бизнес. Он также рассмотрел ресурсы, которыми обладает бизнес или которые он мог бы иметь, а также ожидания и цели его основных заинтересованных сторон и владельцев.
Стратегический выбор: он в основном генерирует варианты, связанные со стратегическим анализом. Этот процесс оценивает варианты на основе приемлемости, осуществимости и пригодности, а затем выбирает подходящую стратегию.
Стратегическая реализация: этот процесс направлен на создание правильной организационной структуры, планирование ресурсов (физических и финансовых) и сортировку систем и людей путем реализации процесса изменений. Этот процесс развивается, и его можно считать одной из немногих теорий управления «большой компанией», которую можно использовать эффективно и просто. [3]
У большинства предприятий есть стратегия роста, основанная на «приобретениях и партнерских отношениях, которые создают акционерную стоимость путем создания или укрепления платформ для долгосрочного роста». [4]
Когда бизнес находится в быстрорастущей отрасли, он способен поддерживать высокие темпы роста в течение более длительного периода времени. Однако многие инвесторы воспринимают такой высокий рост как нечто само собой разумеющееся, что обычно приводит к значительному замедлению темпов роста, когда отрасль перестает процветать. [5] Считается, что 65% приобретений, которые предприятия покупают для увеличения размера, уничтожили больше стоимости, чем они фактически создали, поэтому приобретение не может заменить платформу для роста. [6]
Новые платформы роста помогают компаниям расти, создавая семейства продуктов, услуг и предприятий, а также расширяя свои возможности во многих новых областях. NGP выступали в качестве метода роста, при котором каждое предприятие приобретало новые возможности и углубляло знание рынка. Размер платформы роста имеет стратегическое значение для корпорации . [5] Малые предприятия могут иметь ПНП только в том случае, если они предоставляются через партнерство или государственное финансирование. Обычно они существуют в сельскохозяйственном секторе и улучшают знания и инфраструктуру , обеспечивая лучшую продовольственную безопасность. [7]
Заново открывая технологии и таланты, присутствующие в организации или компании, или исследуя ее внешние сети , бизнес может найти возможности, необходимые для создания новой платформы роста. Затем компания должна оценить потенциальные возможности, которые ей необходимо развивать. Компании склонны преуменьшать количество возможных платформ роста, которые можно создать для увеличения потребностей клиентов. Это следствие того, что старшие менеджеры не думают более широко и думают только о продукте или услуге, которые превзойдут конкурентов . [5] После определения подходящих новых областей роста бизнесу необходимо количественно оценить и оценить возможности для создания направлений бизнеса. [8] Чтобы удовлетворить новые или непокрытые потребности клиентов, в результате изменений, которые включают новые технологии, социальное давление или изменения в правовой системе , должна сформироваться новая платформа роста . [5]
Чтобы создать возможность для устойчивого роста, бизнесу необходимо расширить свои возможности в инновационных областях. NGP предоставляют структуру для создания бизнес-процессов , услуг и даже семейств продуктов. Размер каждого NGP имеет важное значение для стратегии организации. Успешный NGP требует «хорошо проверенного процесса, высококачественной информации и внешних знаний – часто находящихся далеко за пределами собственного рыночного пространства компании ». [9]
Некоторые исследования показали , что более 90% компаний не способны найти новые возможные источники роста. Понимание этих трудностей облегчает решение проблемы. Многие утверждают , что плохие процессы и навыки приводят к такому высокому проценту неудач. Следовательно, главный совет, данный этим компаниям, заключается в том, чтобы быть готовыми брать на себя больше рисков и использовать те же «подходы, которые используются в индустрии венчурного капитала , и создавать портфель новых предприятий». Было обнаружено, что успех компаний заключается в новых областях роста, в которых существующее мышление соответствует критическим факторам успеха бизнеса. Таким образом, неудача возникает, когда компания использует факторы, которые не подходят, когда компания пытается расти в различных новых областях. Низкий уровень успеха в поиске новой платформы роста также можно объяснить теорией нехватки возможностей, которая предлагает новый путь решения проблемы. Эта теория предполагает, что «попытки генерировать дополнительные идеи или экспериментировать с портфелем новых предприятий, скорее всего, окажутся бесплодными». Кроме того, неудачи также могут быть вызваны меньшим неприятием риска и более широким кругозором предпринимательства . Чтобы решить эту проблему, необходимо изменить корпоративное мышление или инвестировать только в те случаи, которые соответствуют потребностям и имеют высокие шансы на успех. [10]
Примеры платформ стратегического роста, которые в этих случаях используют конкретные и инновационные области продуктов или выходят на новый канал сбыта:
Примеры тактических платформ роста включают в себя конкретные новые программы продаж или новый акцент в рекламе на год. [2]
Цитаты, связанные с платформами роста, на Wikiquote