Рикардо Семлер (родился в 1959 году) является генеральным директором и владельцем контрольного пакета акций Semco Partners, бразильской компании, наиболее известной своей радикальной формой промышленной демократии и корпоративной реинжиниринговой деятельностью. [1] Под его руководством доход вырос с 4 миллионов долларов США в 1982 году до 212 миллионов долларов США в 2003 году [2] , а его политика управления бизнесом привлекла широкий интерес во всем мире. Time представил его в своей серии профилей 100 молодых лидеров мира, опубликованной в 1994 году, а Всемирный экономический форум также номинировал его. The Wall Street Journal America Economia , латиноамериканский журнал The Wall Street Journal , назвал его латиноамериканским бизнесменом года в 1990 году, а в 1990 и 1992 годах он был назван бразильским бизнесменом. Virando a Própria Mesa («Переворачивая свой собственный стол»), его первая книга, стала самой продаваемой научно-популярной книгой в истории Бразилии . С тех пор он написал две книги на английском языке о трансформации Semco и реорганизации рабочих мест: Maverick , английская версия книги «Turning Your Own Table», опубликованной в 1993 году и ставшей международным бестселлером, и The Seven-Day Weekend, опубликованную в 2003 году.
Семлер пошел работать в компанию своего отца, которая изначально называлась Semler & Company, а затем стала поставщиком миксеров и агитаторов в Сан-Паулу . Семлер конфликтовал со своим отцом, Антонио Семлером, который поддерживал традиционный автократический стиль управления, в то время как молодой Семлер предпочитал децентрализованный, партисипативный стиль. Кроме того, Рикардо выступал за диверсификацию, уход от испытывающей трудности судостроительной отрасли, против которой выступал его отец.
После жарких столкновений сын пригрозил покинуть компанию. Вместо того чтобы допустить это, Антонио Семлер ушел с поста генерального директора и передал контрольный пакет акций своему сыну в 1980 году, когда Рикардо был 21 год. В свой первый день на посту генерального директора Рикардо Семлер уволил шестьдесят процентов всех топ-менеджеров. Он начал работать над программой диверсификации, чтобы спасти компанию. У Семлера возникли проблемы со здоровьем, кульминацией которых стал обморок на насосном заводе ( Болдуинсвилл , Нью-Йорк), когда ему было 25 лет. После посещения врача в клинике Лахи (Бостон) у него диагностировали запущенный случай стресса. [3] Это вдохновило его на то, чтобы добиться большего баланса между работой и личной жизнью для себя и своих сотрудников.
Попытки ввести матричную организационную структуру в 1986 году не привели к желаемым улучшениям. [4]
В конце 1980-х годов три инженера Semco предложили создать Ядро технологических инноваций (NTI) для разработки новых видов бизнеса и производственных линий, что Семлер одобрил. К концу первых шести месяцев NTI выявила 18 таких возможностей. После успеха этой инициативы по всей Semco поощрялось создание вспомогательных подразделений. К концу 1980-х годов на эти вспомогательные подразделения приходилось две трети ее новых продуктов и две трети ее сотрудников.
Оценка философии бизнеса Семлера посредством феноменологического анализа (в рамках радикального изменения стиля управления Semco) привела Бомбалу к выводу, что это был «...прекрасный пример хорошего лидерства». [5] Элеанор Глор отмечает, что единственные отчеты об изменении стиля управления исходят от самого Рикардо Семлера, а не от пострадавших работников. [6] [7]
После резких ограничений на ликвидность , введенных президентом Бразилии Фернандо Колор ди Мелло для борьбы с гиперинфляцией в 1990 году, бразильская экономика вступила в серьезный спад, заставив многие компании объявить о банкротстве . Работники Semco согласились на сокращение заработной платы при условии, что их доля прибыли будет увеличена до 39%, зарплаты руководства будут сокращены на 40%, а сотрудникам будет предоставлено право утверждать каждую статью расходов.
Выполнение нескольких ролей во время кризиса дало работникам больше знаний об операциях и больше предложений о том, как улучшить бизнес. Реформы, реализованные в то время, привели к сокращению запасов на 65%, заметному сокращению сроков поставки продукции и снижению уровня дефектов продукции до менее 1%. По мере улучшения делового климата доходы и прибыльность Semco значительно возросли.
По состоянию на 2003 год [обновлять]годовой доход Semco составил $212 млн, что выше $4 млн в 1982 году и $35 млн в 1994 году, с годовым темпом роста до 40 процентов в год. В 2003 году в компании работало 3000 человек, по сравнению с 90 в 1982 году. Подразделения компании включают:
По мере роста Semco Рикардо Семлер получил большое признание. Он был назван бразильским бизнесменом года в 1990 и 1992 годах, а Всемирный экономический форум назвал его одним из мировых лидеров будущего. Высокопоставленный комитет, назначенный журналом CIO Magazine, в состав которого входили Том Питерс , Джим Чампи и Майкл Хаммер, выбрал Semco как одну из наиболее успешно реорганизованных компаний в мире. BBC включила Semco в свою серию «Реинжиниринг бизнеса» за создание одной из самых успешных структур управления в бизнесе.
Семлер сократил свое участие в Semco в последнее десятилетие, чтобы заняться другими видами деятельности. Он написал книгу Maverick о своем опыте в Semco, которая стала мировым бестселлером в 1993 году.
Его вторая книга «Семидневные выходные: как изменить способ работы» была опубликована в 2003 году.
Он появлялся в СМИ по всему миру и регулярно выступал перед бизнес-школами, предприятиями и группами, чтобы продвигать свою философию промышленной демократии. Он также был приглашенным ученым в Гарвардской школе бизнеса . [8]
Семлер был вице-президентом Федерации промышленности Бразилии и членом SOS Atlantic Forest, ведущей организации по защите окружающей среды в Бразилии. Он основал Фонд Ралстона-Семлера и школу Lumiar, демократическую школу , где дети от 0 до 14 лет занимаются проектами, которые им интересны. Таких школ три — одна в городе Сан-Паулу и две в окрестностях Кампус-ду-Жордау в штате Сан-Паулу.
По состоянию на конец 2016 года Семлер участвовал в создании других предприятий, которые намеревались научить других предпринимателей и бизнесменов внедрять в своих компаниях управление, ориентированное на людей, под названием Semco Style Institute, где людей обучают находить правильный способ применения принципов Семлера.
