Управление проектами — это управленческая структура, в рамках которой принимаются решения по проектам. Управление проектами — критически важный элемент любого проекта, поскольку подотчетность и обязанности, связанные с обычной деятельностью организации, изложены в ее организационных управленческих соглашениях; редко существует эквивалентная структура для управления развитием ее капитальных вложений (проектов). Например, организационная структура дает хорошее представление о том, кто в организации отвечает за какую-либо конкретную операционную деятельность, которую проводит организация. Но если организация специально не разработала политику управления проектами, то такая структура, скорее всего, не будет существовать для деятельности по разработке проекта.
Таким образом, роль управления проектами заключается в предоставлении логичной, надежной и повторяемой структуры принятия решений для управления капиталовложениями организации. Таким образом, организация будет иметь структурированный подход к ведению как своей обычной деятельности, так и деятельности по изменению бизнеса или проекта.
Структура принятия решений опирается на три столпа:
Это относится к структуре комитета управления. В первую очередь Совет по капитальным расходам санкционирует ресурсы (капитал, человеческие и другие) для проектов. Во-вторых, комитет портфеля обеспечивает выбор правильных проектов. Помимо Совета проекта [1] или Руководящего комитета проекта , более широкая среда управления может включать различные группы заинтересованных сторон и, возможно, группы пользователей. Кроме того, может быть Программа, управляющая группой связанных проектов, одним из которых является этот, и, возможно, некоторая форма группы принятия решений по портфелю. Права принятия решений всех этих комитетов и то, как они связаны, должны быть изложены в политической и процедурной документации. Таким образом, управление проектом может быть интегрировано в более широкую сферу управления.
Другие руководящие органы включают в себя следующее:
Эффективность структуры комитета зависит от людей, которые входят в различные комитеты управления. Состав комитета определяется характером проекта - другие факторы вступают в игру при определении состава советов программ и портфелей - что, в свою очередь, определяет, какие организационные роли должны быть представлены в комитете.
Это касается информации, которая информирует лиц, принимающих решения, и состоит из регулярных отчетов по проекту, проблем и рисков, которые были выявлены руководителем проекта , а также некоторых ключевых документов, описывающих проект, главным из которых является бизнес-кейс.
Для обеспечения эффективности структуры управления проектами должны основываться на ряде основных принципов.
Самая фундаментальная ответственность проекта — это ответственность за успех проекта. Проект без четкого понимания того, кто берет на себя ответственность за его успех, не имеет четкого руководства. Без четкой ответственности за успех проекта нет ни одного человека, который бы управлял решением сложных проблем, которые преследуют все проекты в какой-то момент их жизни. Это также замедляет проект на решающем этапе инициирования проекта, поскольку нет ни одного человека, который бы принимал важные решения, необходимые для того, чтобы поставить проект на прочную основу. Концепция единой точки ответственности — первый принцип эффективного управления проектом.
Однако недостаточно назначить ответственного человека — правильная ответственность за успех проекта является предметом Принципа 2.
Часто организации продвигают назначение владельца проекта владельцу услуг или владельцу активов с целью обеспечения большей уверенности в том, что проект будет соответствовать основным потребностям этих владельцев, что также является критически важным показателем успешности проекта. Однако результатом такого подхода может быть ненужное включение объемов работ и неспособность достичь альтернативных требований заинтересованных сторон и клиентов:
Единственный проверенный механизм для обеспечения соответствия проектов потребностям клиентов и заинтересованных сторон, при этом оптимизируя соотношение цены и качества, заключается в передаче права собственности на проект специализированной стороне, которая в противном случае не была бы заинтересованной стороной проекта. Это принцип № 2 управления проектами.
Владелец проекта вовлечен в работу на четких условиях, которые описывают ключевые области результатов организации и точку зрения организации на ключевых заинтересованных лиц проекта. Часто организации создают Комитет по управлению проектами, который определяет наличие проектов и назначает владельцев проектов как можно раньше в жизненном цикле проекта, создает Советы по проектам, которые формируют основу взаимодействия с заказчиками и заинтересованными лицами, устанавливает ключевые области результатов для проекта, соответствующие ценностям организации, и контролирует выполнение проектов. Эти параметры обычно подробно излагаются в Плане управления проектом, который остается в силе в течение жизненного цикла проекта (и отличается от Плана управления проектом, который более подробен и появляется только в ходе разработки проекта).
Проекты имеют много заинтересованных сторон, и эффективная структура управления проектами должна учитывать их потребности. Следующий принцип касается того, каким образом это должно происходить.
Эффективность принятия решений комитетом можно считать обратно пропорциональной его размеру. Крупные комитеты не только не могут принимать своевременные решения, но и те, которые они принимают, часто оказываются необдуманными из-за особой динамики группы.
По мере того, как форумы принятия решений по проекту увеличиваются в размерах, они, как правило, трансформируются в группы управления заинтересованными сторонами . Когда число участников увеличивается, детальное понимание каждым участником критических вопросов проекта снижается. Многие из присутствующих присутствуют не для принятия решений, а для того, чтобы узнать, что происходит в проекте. Не только недостаточно времени для того, чтобы каждый человек мог высказать свою точку зрения, но и те, у кого наиболее весомый вклад, должны конкурировать за время и влияние с теми, кто имеет лишь периферийное участие в проекте. Кроме того, не все присутствующие будут иметь одинаковый уровень понимания проблем, и поэтому время тратится впустую на то, чтобы ввести всех в курс конкретных обсуждаемых вопросов. Следовательно, по всем намерениям и целям, крупные проектные комитеты создаются скорее как форум управления заинтересованными сторонами, чем как форум принятия решений по проекту. Это является серьезной проблемой, когда проект зависит от принятия комитетом своевременных решений.
Нет сомнений, что оба вида деятельности, принятие решений по проекту и управление заинтересованными сторонами, имеют важное значение для успеха проекта. Проблема в том, что это два отдельных вида деятельности и их нужно рассматривать как таковые. Это третий принцип эффективного управления проектом. Если такое разделение будет достигнуто, это позволит избежать засорения форума принятия решений многочисленными заинтересованными сторонами, ограничив его членство только теми избранными заинтересованными сторонами, которые абсолютно важны для его успеха.
Всегда существует опасение, что это решение приведет к дальнейшей проблеме, если недовольные заинтересованные стороны не посчитают, что их потребности удовлетворяются. Какой бы механизм управления заинтересованными сторонами ни был внедрен, он должен адекватно учитывать потребности всех заинтересованных сторон проекта. Он должен будет фиксировать их вклад и мнения и решать их проблемы к их удовлетворению. Это может быть достигнуто отчасти путем председательства в любых ключевых группах заинтересованных сторон председателем Совета проекта. Это гарантирует, что у заинтересованных сторон есть владелец проекта (или СРО), который будет отстаивать их проблемы и опасения в Совете проекта.
Структуры управления проектами устанавливаются именно потому, что признано, что организационные структуры не обеспечивают необходимую основу для реализации проекта. Проекты требуют гибкости и скорости принятия решений, а иерархические механизмы, связанные с организационными схемами, не позволяют этого. Структуры управления проектами преодолевают это, выводя ключевых лиц, принимающих решения, из организационной структуры и помещая их на форум, тем самым избегая последовательного процесса принятия решений, связанного с иерархиями.
Следовательно, структура управления проектом, созданная для проекта, должна оставаться отдельной от организационной структуры. Признано, что организация имеет обоснованные требования в отношении отчетности и участия заинтересованных сторон. Однако специальные механизмы отчетности, созданные проектом, могут решать первую проблему, а структура управления проектом сама должна решать вторую проблему. Следует избегать ситуации, когда решения руководящего комитета или совета проекта должны быть ратифицированы одним или несколькими лицами в организации за пределами форума принятия решений по проекту; либо включите этих лиц в состав органа принятия решений по проекту, либо полностью уполномочите текущий руководящий комитет/совет проекта. Руководящий комитет/совет проекта несет ответственность за утверждение, рассмотрение хода выполнения и предоставление результатов проекта и его предполагаемых выгод, поэтому они должны иметь возможность принимать решения, которые могут потребовать выделения ресурсов и финансирования за пределами первоначального плана. Это последний принцип эффективного управления проектом.
Принятие этого принципа минимизирует многоуровневое принятие решений и связанные с этим задержки и неэффективность. Это обеспечит орган принятия решений по проекту, уполномоченный принимать решения своевременно. [2]
Правление несет общую ответственность за управление проектами. Роли, обязанности и критерии эффективности для управления проектами четко определены. Дисциплинированные механизмы управления, поддерживаемые соответствующими методами и элементами управления, применяются на протяжении всего жизненного цикла проекта. Демонстрируется согласованная и поддерживающая связь между общей бизнес-стратегией и портфелем проектов.
Все проекты имеют утвержденный план, содержащий точки авторизации, в которых рассматривается и утверждается бизнес-кейс. Решения, принятые в точках авторизации, регистрируются и сообщаются. Члены делегированных органов авторизации имеют достаточное представительство, компетенцию, полномочия и ресурсы, чтобы иметь возможность принимать соответствующие решения. Бизнес-кейс проекта подкреплен соответствующей и реалистичной информацией, которая обеспечивает надежную основу для принятия решений об авторизации. Правление или его делегированные агенты решают, когда требуется независимая проверка проектов и систем управления проектами, и осуществляют такую проверку соответствующим образом.
Существуют четко определенные критерии для отчетности о статусе проекта и для эскалации рисков и проблем до уровней, требуемых организацией. Организация поощряет культуру улучшения и откровенного внутреннего раскрытия информации о проекте. Заинтересованные стороны проекта вовлечены на уровне, который соизмерим с их важностью для организации, и таким образом, который способствует доверию. [3]
Multiowned определяется как проект, в котором совет директоров разделяет окончательный контроль с другими сторонами. Принципы следующие: [4]
Ключевую роль в управлении проектом играет спонсор проекта . У спонсора проекта есть три основные сферы ответственности: перед советом директоров, менеджером проекта и заинтересованными сторонами проекта.
Для совета директоров спонсор обеспечивает руководство в вопросах культуры и ценностей, владеет бизнес-кейсом, обеспечивает соответствие проекта стратегии организации и направлению портфеля, управляет рисками проекта, работает с другими спонсорами, фокусируется на получении выгод, рекомендует возможности оптимизации затрат и выгод, обеспечивает непрерывность спонсорства, предоставляет гарантии и обратную связь и извлеченные уроки.
Для менеджера проекта спонсор обеспечивает своевременное принятие решений, проясняет структуру принятия решений, разъясняет приоритеты и стратегию бизнеса, доносит информацию о деловых вопросах, предоставляет ресурсы, создает доверие, управляет отношениями и способствует этичному ведению бизнеса.
Для других заинтересованных сторон проекта спонсор проекта привлекает заинтересованные стороны, управляет коммуникациями с заинтересованными сторонами, направляет отношения с клиентами, руководит управлением пользователями, руководит управлением поставщиками и выступает в качестве арбитра между заинтересованными сторонами. [5]
Управление проектом будет:
Важные конкретные элементы надлежащего управления проектами включают в себя: