stringtranslate.com

Бережливый стартап

Бережливый стартап — это методология разработки предприятий и продуктов, которая направлена ​​на сокращение циклов разработки продуктов и быстрое обнаружение жизнеспособности предлагаемой бизнес-модели ; это достигается путем принятия комбинации экспериментов, основанных на бизнес- гипотезах , итеративных выпусков продуктов и проверенного обучения . Бережливый стартап делает акцент на отзывах клиентов, а не на интуиции, и на гибкости, а не на планировании. Эта методология позволяет восстанавливаться после неудач чаще, чем традиционные способы разработки продуктов. [1]

Центральным моментом методологии бережливого стартапа является предположение о том, что когда стартапы вкладывают свое время в итеративное создание продуктов или услуг для удовлетворения потребностей первых клиентов, компания может снизить рыночные риски и избежать необходимости в больших объемах первоначального финансирования проекта, дорогостоящих запусках продуктов и финансовых неудач. [2] [3] Хотя события, предшествующие запуску, могут создать или разрушить новый бизнес, важно начинать с представления о конечной цели, а это значит думать о том, в каком направлении вы хотите, чтобы рос ваш бизнес, и как разместить все необходимые элементы, чтобы это стало возможным. [4]

Обзор

Подобно принципам бережливого производства и бережливой разработки программного обеспечения , методология бережливого стартапа стремится исключить расточительные практики и увеличить методы создания ценности на самых ранних этапах компании, чтобы у компании было больше шансов на успех без необходимости в больших объемах внешнего финансирования, сложных бизнес-планах или идеальном продукте. [5] Отзывы клиентов во время разработки продуктов или услуг являются неотъемлемой частью процесса бережливого стартапа и гарантируют, что компания не тратит время на разработку функций или услуг, которые не нужны потребителям. [6] Это делается в основном с помощью двух процессов: использования ключевых показателей эффективности и непрерывного процесса развертывания. [3] [7] [8]

Когда стартап не может позволить себе, чтобы все его инвестиции зависели от успеха одного продукта или услуги, методология бережливого стартапа предполагает, что, выпустив минимально жизнеспособный продукт , который еще не завершен, компания может затем использовать отзывы клиентов, чтобы помочь в дальнейшей адаптации продукта или услуги к конкретным потребностям своих клиентов. [3] [5]

Методология бережливого стартапа утверждает, что «бережливое производство не имеет ничего общего с тем, сколько денег компания привлекает»; скорее, оно имеет отношение к оценке конкретных потребностей потребителей и к тому, как удовлетворить эти потребности, используя наименьшее количество возможных ресурсов. [9]

Прекурсоры

Бережливое производство

Использование слова «бережливый» для описания оптимизированной производственной системы бережливого производства было популяризировано книгой 1990 года «Машина, которая изменила мир» . [10] [11] Производственная система Toyota , впервые разработанная Тайити Оно, объединила принципы потока, которые использовались Генри Фордом с начала 1900-х годов, с такими инновациями, как программы TWI , внедренные в Японии в 1951 году. [11]

Системы бережливого производства рассматривают расходование ресурсов на любые цели, кроме создания ценности для конечного потребителя, как отходы, и постоянно ищут способы устранения таких отходов. В частности, такие системы фокусируются на:

Бережливое производство позднее стало применяться к программному обеспечению как бережливая разработка программного обеспечения .

Развитие клиентов

Методология бережливого стартапа основана на методологии развития клиентов серийного предпринимателя из Кремниевой долины, ставшего академиком, Стива Бланка . В своей книге «Четыре шага к озарению: успешные стратегии для продуктов, которые побеждают» (2005, 5-е издание 2013 г.) Бланк указал на подводные камни узкого акцента на разработке продукта; вместо этого он утверждал, что стартапы должны сосредоточиться на том, что он называл «развитием клиентов», которое подчеркивает «изучение клиентов и их проблем как можно раньше в процессе разработки». [14] : 12  Методология развития клиентов Бланка предлагала четыре шага: [14] : 16–19 

  1. Выявление клиентов позволяет проверить гипотезы о характере проблемы, заинтересованности в продукте или услуге, а также жизнеспособности бизнеса.
  2. Проверка клиентов проверяет жизнеспособность бизнеса через покупки клиентов и в процессе создает «дорожную карту продаж», проверенный и повторяемый процесс продаж. Обнаружение клиентов и проверка клиентов подтверждают бизнес-модель.
  3. Создание клиентской базы реализует бизнес-план путем масштабирования за счет привлечения клиентов, создания спроса со стороны пользователей и направления его на каналы продаж компании.
  4. Корпоративное здание формализует и стандартизирует отделы и операции компании.

В статье, опубликованной в Harvard Business Review в 2013 году, Стив Бланк описал, как методология бережливого стартапа также черпала вдохновение из работ таких людей, как Ян С. Макмиллан и Рита Гюнтер Макграт , которые разработали технику, называемую планированием на основе открытий , которая была попыткой привнести предпринимательский образ мышления в планирование. [15]

Принципы

В своем блоге и книге «Бережливый стартап » предприниматель Эрик Рис использовал специальные термины для обозначения основных принципов бережливого стартапа, как описано ниже.

Минимально жизнеспособный продукт

Минимально жизнеспособный продукт (MVP) — это «версия нового продукта, которая позволяет команде собрать максимальное количество проверенных знаний о клиентах с наименьшими усилиями» (аналогично пилотному эксперименту ). [16] [17] [18] Цель MVP — проверить фундаментальные бизнес-гипотезы (или предположения, основанные на вере) и помочь предпринимателям начать процесс обучения как можно быстрее. [16]

В качестве примера Райс отметил, что основатель Zappos Ник Суинмурн хотел проверить гипотезу о том, что клиенты готовы и желают покупать обувь онлайн. [16] : 57–58  Вместо того, чтобы создать веб-сайт и большую базу данных обуви, Суинмурн обратился в местные обувные магазины, сфотографировал их инвентарь, разместил фотографии в Интернете, купил обувь в магазинах по полной цене после того, как совершил продажу, а затем отправил ее напрямую клиентам. Суинмурн пришел к выводу, что спрос со стороны клиентов присутствует, и Zappos в конечном итоге вырастет в бизнес стоимостью в миллиард долларов, основанный на модели продажи обуви онлайн. [16] : 57–58 

Непрерывное развертывание (только для разработки программного обеспечения)

Непрерывное развертывание, аналогичное непрерывной доставке , представляет собой процесс, «при котором весь код, написанный для приложения, немедленно развертывается в производстве», что приводит к сокращению времени цикла . [19] Райс заявил, что некоторые компании, с которыми он работал, развертывают новый код в производстве до 50 раз в день. [19] Фраза была придумана Тимоти Фитцем, одним из коллег Райса и одним из первых инженеров IMVU . [16] [20]

Сплит-тестирование

Сплит-тест или A/B-тест — это эксперимент, в котором «разные версии продукта предлагаются клиентам одновременно». [16] Цель сплит-теста — наблюдать различия в поведении между двумя группами и измерять влияние каждой версии на действующую метрику.

A/B-тестирование иногда неправильно выполняется серийно, когда группа пользователей в течение одной недели может видеть одну версию продукта, а на следующей неделе — другую. Это подрывает статистическую достоверность результатов, поскольку внешние события могут влиять на поведение пользователей в один период времени, но не в другой. Например, сплит-тест двух вкусов мороженого, проводимый серийно летом и зимой, покажет заметное снижение спроса зимой, причем это снижение в основном связано с погодой, а не с предложением вкусов.

Еще один способ провести некорректное A/B-тестирование — это назначить пользователей на ту или иную A/B-версию продукта любым неслучайным методом.

Действенные метрики

Действенные метрики могут привести к принятию обоснованных бизнес-решений и последующим действиям. [16] [21] Они противопоставляются метрикам тщеславия — измерениям, которые дают «наиболее радужную картину из возможных», но не отражают точно ключевые движущие силы бизнеса.

Метрики тщеславия для одной компании могут быть действенными метриками для другой. Например, компания, специализирующаяся на создании веб-панелей мониторинга для финансовых рынков, может рассматривать количество просмотров веб-страниц [8] на человека как метрику тщеславия, поскольку ее доход не основан на количестве просмотров страниц. Однако онлайн-журнал с рекламой будет рассматривать просмотры веб-страниц как ключевую метрику, поскольку просмотры страниц напрямую связаны с доходом.

Типичным примером метрики тщеславия является «количество новых пользователей, полученных за день». Хотя большое количество пользователей, полученных за день, кажется выгодным для любой компании, если стоимость привлечения каждого пользователя посредством дорогостоящих рекламных кампаний значительно превышает доход, полученный с пользователя, то привлечение большего количества пользователей может быстро привести к банкротству.

Вращаться

Разворот — это «структурированная коррекция курса, разработанная для проверки новой фундаментальной гипотезы о продукте, стратегии и двигателе роста». [16] Ярким примером компании, использующей разворот, является Groupon ; когда компания только начинала, это была онлайн-платформа активизма под названием The Point. [2] Не получив практически никакой поддержки, основатели открыли блог WordPress и запустили свою первую акцию по предоставлению купонов для пиццерии, расположенной в вестибюле их здания. [2] Хотя они получили всего 20 погашений, основатели поняли, что их идея была значимой, и успешно дали людям возможность координировать групповые действия. [2] Три года спустя Groupon превратился в бизнес стоимостью в миллиард долларов.

Стив Бланк определяет поворот как «изменение (или даже увольнение) плана вместо руководителя (менеджера по продажам, маркетингу или даже генерального директора)». [22] [23]

Учет инноваций

Эта тема фокусируется на том, как предприниматели могут поддерживать подотчетность и максимизировать результаты путем измерения прогресса, планирования этапов и расстановки приоритетов. [24] Позднее тема была расширена за счет включения трех уровней учета инноваций, связанных с типами проверяемых предположений. [25]

Артефакты и действия в цикле «Создание-Измерение-Изучение»

Строить-Измерять-Изучать

Цикл «Создание-Измерение-Изучение» подчеркивает скорость как критически важный компонент развития клиентов. Эффективность команды или компании определяется ее способностью придумывать идеи, быстро создавать минимально жизнеспособный продукт этой идеи, измерять ее эффективность на рынке и извлекать уроки из этого эксперимента. Другими словами, это цикл обучения превращения идей в продукты, измерения реакций и поведения клиентов по отношению к созданным продуктам, а затем принятия решения о том, продолжать ли развивать идею или изменить ее; этот процесс повторяется столько раз, сколько необходимо. Процесс также можно рассматривать как проверку гипотез. Фазы цикла таковы: Идеи → Создание → Продукт → Измерение → Данные → Изучение . [26] [27]

Шаблоны бизнес-моделей

Бизнес-модель Canvas

Business Model Canvas — это шаблон стратегического управления, изобретенный Александром Остервальдером около 2008 года для разработки новых бизнес-моделей или документирования существующих. [28] Это визуальная диаграмма с элементами, описывающими ценностное предложение фирмы , инфраструктуру, клиентов и финансы. Она помогает фирмам согласовывать свою деятельность, иллюстрируя потенциальные компромиссы. [29]

Шаблон состоит из девяти блоков: виды деятельности, партнеры, ресурсы, ценностное предложение, клиенты, каналы сбыта, отношения с клиентами, затраты и доход. [29] Стартапы используют шаблон (и/или другие шаблоны, описанные ниже) для формулирования гипотез и изменения своей бизнес-модели на основе успеха или неудачи проверенных гипотез.

Другие полотна

Бережливый холст

Lean Canvas — это версия Business Model Canvas, адаптированная Эшем Маурья в 2010 году специально для стартапов. [26] [30] Lean Canvas фокусируется на решении широких проблем и решений клиентов и доставке их сегментам клиентов посредством уникального ценностного предложения. [31] Блоки «Проблема» и «Решение» заменяют блоки «Ключевые партнеры» и «Ключевые виды деятельности» в Business Model Canvas, в то время как блоки «Ключевые показатели» и «Несправедливое преимущество» заменяют блоки «Ключевые ресурсы» и «Отношения с клиентами» соответственно. [26] [31]

Холст ценностного предложения

Шаблон ценностного предложения — это дополнение к шаблону бизнес-модели (блоки «сегмент потребителей» и «предложение ценности»), опубликованному в 2012 году [32] для рассмотрения взаимоотношений между клиентом и продуктом, воспринимаемой ценности продукта или услуги и потенциального соответствия продукта рынку . [33] Блок «предложение ценности» разделен на три категории — продукты и услуги, создатели выгод и средства облегчения боли, — которые соответствуют трем категориям в блоке «сегмент потребителей» — задания, выгоды и боли клиентов. [33]

Холст модели миссии

Mission Model Canvas — это версия Business Model Canvas, разработанная Александром Остервальдером и Стивом Бланком для таких организаций, как государственные учреждения , которые имеют заранее определенный бюджет вместо цели получения дохода. [34] Она была опубликована в 2016 году. [34] Более ранние публикации Остервальдера и коллег предлагали, как адаптировать Business Model Canvas для некоммерческих предприятий, которые зависят от получения дохода. [35] [29] [36] Блоки «Бюджет/стоимость миссии» и «Факторы достижения/влияния миссии» заменяют блоки «структура затрат» и «потоки доходов» в Business Model Canvas, в то время как блоки «бенефициары», «вовлеченность/поддержка» и «развертывание» заменяют блоки «сегменты клиентов», «отношения с клиентами» и «каналы» соответственно. [34]

Движение

Райс и другие создали ежегодную технологическую конференцию под названием Startup Lessons Learned, которая впоследствии изменила свое название на Lean Startup Conference. [37] Встречи бережливых стартапов в городах по всему миру собрали 20 000 постоянных участников. [38] Первая встреча бережливых стартапов под названием Lean Startup Circle была создана Ричем Коллинзом 26 июня 2009 года [39] на ней проводились выступления, семинары и круглые столы. По состоянию на 2012 год встречи бережливых стартапов проводились в более чем 100 городах и 17 странах, а также существовал онлайн-форум для обсуждений с более чем 5500 участниками. [40] Сторонние организаторы проводили встречи бережливых стартапов в Сан-Франциско , Чикаго , Бостоне , Остине , Пекине , Дублине и Рио-де-Жанейро , среди прочих, многие из которых Райс посещал лично, при этом встречи бережливых стартапов в Чикаго и Нью-Йорке привлекли более 4000 участников каждая. [41] Lean Startup Machine создала новый взгляд на встречи бережливых стартапов, предложив участникам возможность основать новую компанию за три дня. [42] По данным на 2012 год, Lean Startup Machine создала таким образом более 600 новых стартапов. [43]

Известные высокотехнологичные компании начали публично использовать методологию бережливого стартапа, включая Intuit , Dropbox , Wealthfront , Votizen , Aardvark и Grockit . [44] [6] [45] Принципы бережливого стартапа также преподаются на занятиях в Гарвардской школе бизнеса и Калифорнийском университете в Беркли и внедряются в муниципальных органах власти через Code for America . [46]

Академические исследователи в Финляндии применили методологию бережливого стартапа для ускорения исследовательских инноваций. [47]

В правительстве

Правительство Соединенных Штатов использовало идеи бережливых стартапов. Федеральный директор по информации Соединенных Штатов Стивен ВанРоекель отметил в 2012 году , что он использует «подход бережливого стартапа к правительству». [48] Райс работал с бывшим и нынешним главными техническими директорами Соединенных Штатов — Анеем Чопрой и Тоддом Парком соответственно — для внедрения аспектов модели бережливого стартапа. [49] [50] В частности, Парк отметил, что для того, чтобы понять спрос клиентов, Министерство здравоохранения и социальных служб признало «необходимость быстрого прототипирования решений, вовлечения клиентов в эти решения как можно скорее, а затем быстрого и многократного повторения этих решений на основе работы с клиентами». [51] [52] В мае 2012 года Райс и Белый дом объявили о программе президентских стипендиатов по инновациям , которая объединяет ведущих гражданских новаторов и государственных чиновников для работы над проектами высокого уровня и достижения измеримых результатов в течение шести месяцев. [53]

Взлом для защиты

Стив Бланк , работая с отставным полковником армии США Питом Ньюэллом и бывшим полковником спецназа армии США Джо Фелтером, адаптировал принципы бережливого стартапа для инноваций правительства США под названием «Взлом для обороны», программа, в которой студенты университетов решают проблемы, которые Министерство обороны , Вооруженные силы США и Разведывательное сообщество США представляют участвующим университетам. [54] [55] [56] Взлом для обороны и варианты, такие как Взлом для дипломатии, распространились на Государственный департамент США , Министерство энергетики , НАСА и некоммерческие организации. [57] [58]

Концепции бережливости

Принципы бережливого стартапа были применены к определенным компетенциям в типичных стартапах и крупных организациях: [15]

История

Методология бережливого стартапа была впервые предложена в 2008 году Эриком Райсом , который использовал свой личный опыт адаптации принципов бережливого управления и развития клиентов к высокотехнологичным стартапам . [59] [9] [5] [44] С тех пор методология была расширена и теперь применима к любому человеку, команде или компании, стремящимся разрабатывать новые продукты, услуги или системы без неограниченных ресурсов. [ 38] Репутация бережливого стартапа отчасти обусловлена ​​успехом бестселлера Райса « Бережливый стартап» , опубликованного в сентябре 2011 года. [16] [60] [61]

Райс сказал, что его первая компания, Catalyst Recruiting, потерпела неудачу, потому что он и его коллеги не понимали желаний своих целевых клиентов, и потому что они сосредоточили слишком много времени и энергии на первоначальном запуске продукта. [9] [62] Затем Райс был старшим инженером-программистом в There, Inc., [9] [62] которую Райс описал как классический пример стартапа из Кремниевой долины с пятью годами скрытых НИОКР , 40 миллионами долларов финансирования и почти 200 сотрудниками на момент запуска продукта. [62] В 2003 году There, Inc. запустила свой продукт There.com , но они не смогли завоевать популярность за пределами первых ранних последователей . [62] Райс утверждал, что, несмотря на множество непосредственных причин неудачи, самой важной ошибкой было то, что «видение компании было почти слишком конкретным», что делало невозможным увидеть, что их продукт неточно представлял потребительский спрос. [62]

Хотя потерянные деньги различались на порядки, Райс пришел к выводу, что неудачи There, Inc. и Catalyst Recruiting имели схожие истоки: «они работали вперед, исходя из технологий, а не назад, исходя из бизнес-результатов, которых вы пытаетесь достичь». [38]

После того, как Райс позже стал соучредителем IMVU Inc., инвестор IMVU Стив Бланк настоял на том, чтобы руководители IMVU посетили курс Бланка по предпринимательству в Калифорнийском университете в Беркли . [46] Райс применил методологию развития клиентов Бланка и интегрировал ее с идеями из бережливой разработки программного обеспечения и других источников, чтобы сформировать методологию бережливого стартапа. [59]

Прием

Бен Хоровиц , соучредитель венчурной компании Andreessen Horowitz , написал статью в 2010 году, в которой критиковал метод бережливого стартапа за чрезмерный акцент на «работе по принципу бережливости» (постоянное сокращение и сокращение несущественных частей компании для экономии времени и денег). Он особенно не соглашался с изображением «работы по принципу бережливости» как цели, а не средства для завоевания рынка без исчерпания денежных средств. Хоровиц привел в пример свой стартап Loudcloud , который, «работая по принципу бережливости», смог превзойти 20 прямых конкурентов и через 8 лет достичь стоимости в 1,6 миллиарда долларов. [63] Однако, по крайней мере с 2008 года, многочисленные сторонники методов бережливости указывали, что «работы по принципу бережливости» не означают сокращение расходов . [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71]

Трей Гриффит, вице-президент по технологиям в Teleborder, заявил в 2012 году, что большая часть поддержки методологии бережливого стартапа была анекдотической и не была строго проверена, когда впервые была представлена. Однако он продолжил, отметив, что лучшая поддержка метода исходит из анализа факторов успеха в растущих компаниях, проведенного в 2011 году, как описано в книге 2011 года Great by Choice . [72]

Бережливый стартап также стал источником внимания в академической литературе. Например, профессор Стэнфорда Риитта Катила находит эмпирическую поддержку бережливого стартапа. [73] Однако группа выдающихся ученых в области стратегии и инноваций — Теппо Фелин, Альфонсо Гамбарделла, Скотт Стерн и Тодд Зенгер — утверждают, что применение принципов бережливого производства к стартапам весьма проблематично и создает только дополнительные результаты для стартапов, использующих этот метод. [74] Другие ученые, включая Дэна Левинталя из Уортона, утверждают, что многие идеи бережливого стартапа уже были предвосхищены развитием технологий, организационным обучением и другой литературой. [75] Ценность бережливого стартапа продолжает обсуждаться и обсуждаться в академической литературе. [76]

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ Бланк, Стив (май 2013 г.). «Почему бережливый стартап меняет все». Harvard Business Review .
  2. ^ abcd Пененберг, Адам Л. (8 сентября 2011 г.). «Эрик Райс — машина бережливого стартапа». Fast Company . Получено 4 июня 2015 г.
  3. ^ abc Adler, Carlye (30 августа 2011 г.). «Идеи переоценены: радикальная новая теория стартап-гуру Эрика Райса». Wired . Получено 4 июня 2015 г.
  4. ^ Кроненбергер, Крейг (2021-08-20). «10 главных ошибок предпринимателей, которые помогают устранить стартап-студии». Startup Studio Insider . Получено 11.03.2022 .
  5. ^ abc Райс, Эрик (октябрь 2011 г.). «Создание бережливого стартапа». Inc. 33 (8): 56–63 . Получено 4 июня 2015 г.
  6. ^ ab Tam, Pui-Wing (20 мая 2010 г.). «Философия помогает стартапам двигаться быстрее». The Wall Street Journal . Получено 4 июня 2015 г.
  7. ^ Райс, Эрик (11 сентября 2011 г.). «Вы создаете правильный продукт?». TechCrunch . Получено 4 июня 2015 г.
  8. ^ ab Schonfeld, Erick (30 июля 2011 г.). «Не обманывайтесь показателями тщеславия». TechCrunch . Получено 4 июня 2015 г. .
  9. ^ abcd Loizos, Connie (26 мая 2011 г.). «Евангелист „бережливого стартапа“ Эрик Райс только начинает». PeHUB . Получено 4 июня 2015 г.
  10. ^ Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel (1990). Машина, изменившая мир: на основе 5-летнего исследования Массачусетского технологического института стоимостью 5 миллионов долларов о будущем автомобиля . Нью-Йорк: Rawson Associates. ISBN 0892563508. OCLC  21977626.
  11. ^ ab Dinero, Donald A. (2005). Обучение в отрасли: основа бережливого производства . Нью-Йорк: Productivity Press. С. 49–53. ISBN 1563273071. OCLC  58042977.
  12. ^ Womack, James P.; Jones, Daniel T. (2003) [1996]. Бережливое мышление: избавляйтесь от отходов и создавайте богатство в вашей корпорации (пересмотренное издание). Нью-Йорк: Free Press . стр. 232. ISBN 0743249275. OCLC  51031471.
  13. ^ Фельд, Уильям М. (2001). Бережливое производство: инструменты, методы и как их использовать . Бока-Ратон, Флорида; Александрия, Вирджиния: St. Lucie Press; APICS . стр. 84. ISBN 157444297X. OCLC  44732233.
  14. ^ ab Blank, Steven G. (2007). Четыре шага к прозрению: успешные стратегии для продуктов, которые выигрывают (PDF) (3-е изд.). Пескадеро, Калифорния: SG Blank. ISBN 978-0976470700. OCLC  778813594.
  15. ^ ab Blank, Steven G. (май 2013 г.). "Почему бережливый стартап меняет все". Harvard Business Review . 91 (5): 63–72. Практики бережливого стартапа подходят не только молодым технологическим предприятиям. Крупные компании, такие как GE и Intuit, начали внедрять их.... За эти годы такие эксперты по управлению, как Клейтон Кристенсен, Рита Макграт, Виджай Говиндараджан, Генри Чесбро, Ян Макмиллан, Александр Остервальдер и Эрик фон Хиппель, продвинули мысль о том, как крупные компании могут улучшить свои инновационные процессы. Однако за последние три года мы увидели, как крупные компании, включая General Electric, Qualcomm и Intuit, начали внедрять методологию бережливого стартапа.
  16. ^ abcdefghi Райс, Эрик (2014) [2011]. Бережливый стартап: как сегодняшние предприниматели используют непрерывные инновации для создания радикально успешного бизнеса. Crown Publishing . стр. 103. ISBN 9780307887894. OCLC  693809631.
  17. ^ Райс, Эрик (3 августа 2009 г.). «Бережливый стартап». startuplessonslearned.com . Получено 4 июня 2015 г.
  18. ^ Токарева, Юлия (27 февраля 2018 г.). «Что такое минимально жизнеспособный продукт и зачем он нужен компаниям?». Forbes . Получено 16 октября 2018 г.
  19. ^ ab Ries, Eric (30 марта 2009 г.). "Непрерывное развертывание за 5 простых шагов". radar.oreilly.com . Получено 4 июня 2015 г. .
  20. ^ Фиц, Тимоти (10 февраля 2009 г.). «Непрерывное развертывание в IMVU: делать невозможное пятьдесят раз в день». timothyfitz.wordpress.com . Получено 4 июня 2015 г.
  21. ^ Райс, Эрик (19 мая 2009 г.). «Метрики тщеславия против метрик, дающих результаты». fourhourworkweek.com . Получено 4 июня 2015 г.
  22. ^ Бланк, Стивен Г .; Дорф, Боб (2012). Руководство для владельца стартапа: пошаговое руководство по созданию великой компании . Пескадеро, Калифорния: K&S Ranch, Inc. ISBN 9780984999309. OCLC  780144160.
  23. ^ Бланк, Стивен Г. (17 мая 2014 г.). «Мудрость стартапа: Стив Бланк, доцент-консультант Стэнфордского университета». YouTube . Архивировано из оригинала 2021-12-15 . Получено 4 июня 2015 г.Лекция прочитана в мае 2013 года; аудитория состоит из генеральных директоров портфельных компаний Khosla Ventures .
  24. ^ Райс, Эрик (1 июня 2012 г.). «Инновационный учет: секрет быстрого роста». Inc. Live . Получено 4 июня 2015 г.
  25. ^ Каплан, Сорен (11 декабря 2017 г.). «Новый инструмент бережливого стартапа — это переломный момент для новаторов». Inc. Live . Получено 30 сентября 2018 г.
  26. ^ abc Maurya, Ash (2012) [2010]. Running Lean: итерация от плана A к плану, который работает. Серия Lean (2-е изд.). Севастополь, Калифорния: O'Reilly . стр. 12. ISBN 9781449305178. OCLC  759911462.
  27. ^ "Цикл обратной связи "Создание-Измерение-Изучение"". 2020-09-28 . Получено 2021-05-23 .
  28. ^ Остервальдер, Александр (2 июля 2008 г.). «Что такое бизнес-модель?». business-model-design.blogspot.com . Архивировано из оригинала 6 сентября 2008 г. . Получено 17 октября 2018 г. .
  29. ^ abc Остервальдер, Александр ; Пинье, Ив ; Кларк, Тим (2010). Создание бизнес-модели: руководство для визионеров, игроков, меняющих правила игры, и претендентов. Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons . ISBN 9780470876411. OCLC  648031756.
  30. ^ Maurya, Ash (11 августа 2010 г.). «Как я документирую гипотезы своей бизнес-модели». ashmaurya.com . Архивировано из оригинала 15 августа 2010 г. . Получено 17 октября 2018 г. .
  31. ^ ab Maurya, Ash (27 февраля 2012 г.). «Почему Lean Canvas против Business Model Canvas?». leanstack.com . Получено 4 июня 2015 г.
  32. ^ Остервальдер, Александр (29 августа 2012 г.). «Достигните соответствия продукта рынку с помощью нашего совершенно нового конструктора ценностных предложений Canvas». businessmodelalchemist.com . Архивировано из оригинала 7 июня 2013 г. . Получено 16 октября 2018 г. .
  33. ^ ab Остервальдер, Александр ; Пинье, Ив ; Бернарда, Грегори; Смит, Алан (2014). Разработка ценностного предложения: как создавать продукты и услуги, которые хотят клиенты . Серия Strategyzer. Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons . ISBN 9781118968055. OCLC  894271736.
  34. ^ abc Модель миссии Canvas была представлена ​​в совместном сообщении в блоге, опубликованном в блоге консалтинговой фирмы Остервальдера Strategyzer и в блоге Бланка: Бланк, Стивен Г. (23 февраля 2016 г.). «Модель миссии Canvas: адаптированная бизнес-модель Canvas для организаций, ориентированных на миссию». steveblank.com . Получено 16 октября 2018 г.И: Остервальдер, Александр (25 февраля 2016 г.). «Миссионерская модель Canvas: адаптированная бизнес-модель Canvas для миссионерских организаций». blog.strategyzer.com . Получено 17 октября 2018 г.
  35. ^ Остервальдер, Александр (27 августа 2009 г.). «Бизнес-модели за пределами прибыли — лекция о социальном предпринимательстве». businessmodelalchemist.com . Архивировано из оригинала 4 апреля 2014 г. . Получено 17 октября 2018 г. .
  36. ^ Кларк, Тим; Остервальдер, Александр ; Пинье, Ив (2012). Бизнес-модель вас: одностраничный метод переосмысления вашей карьеры . Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons . ISBN 9781118156315. OCLC  751834016.
  37. ^ Райс, Эрик (27 июня 2012 г.). «Анонс конференции Lean Startup Conference 2012 в Сан-Франциско». startuplessonslearned.com . Получено 4 июня 2015 г.
  38. ^ abc Roush, Wade (6 июля 2011 г.). «Эрик Райс, лицо движения Lean Startup, о том, как некогда безумная идея стала мейнстримом». Xconomy . Получено 4 июня 2015 г.
  39. ^ "О Lean Startup Circle". leanstartupcircle.com . Получено 4 июня 2015 г. .
  40. ^ Коллинз, Рич (28 апреля 2012 г.). «Новое лидерство». blog.leanstartupcircle.com . Архивировано из оригинала 2 декабря 2012 г. . Получено 4 июня 2015 г. .
  41. ^ "Найдите группы встреч рядом с вами: 'Lean Startup'". Meetup . Получено 4 июня 2015 г. .
  42. ^ "О Lean Startup Machine". leanstartupmachine.com . Получено 4 июня 2015 г. .
  43. ^ «Почему основателям стартапов нужно общаться со своими клиентами (видео)». mashable.com . 24 января 2012 г. Получено 4 июня 2015 г.
  44. ^ ab Lohr, Steve (25 апреля 2010 г.). «Подъем быстроногих стартапов». The New York Times . стр. BU5 . Получено 4 июня 2015 г.
  45. ^ "Бережливый стартап: примеры". theleanstartup.com . Получено 4 июня 2015 г. .
  46. ^ ab Greenwald, Ted (18 мая 2012 г.). «Выскочка Эрик Райс на сцене, и толпа сходит с ума». Wired . Получено 4 июня 2015 г.
  47. ^ Стилл, Кайса (май 2017 г.). «Ускорение исследовательских инноваций путем принятия парадигмы бережливого стартапа». Обзор управления инновационными технологиями . 7 (5): 32–43. doi : 10.22215/timreview/1075 . Получено 16 октября 2018 г.
  48. ^ Шрайбер, Дэнни (5 апреля 2012 г.). «US CIO VanRoekel рассказывает о стартапах, сбережениях и новых технологиях во время визита в Айову». Silicon Prairie News . Получено 4 июня 2015 г.
  49. ^ Райс, Эрик (30 мая 2012 г.). «Бережливое правительство». startuplessonslearned.com . Получено 4 июня 2015 г. .
  50. ^ Маккендрик, Джо (28 октября 2011 г.). «В поисках внутреннего «стартапа» правительства США: федеральный CIO». ZDNet . Получено 4 июня 2015 г.
  51. ^ «Создание разницы: путь инноваций и предприниматели в резиденции: интервью с Тоддом Парком, главным техническим директором США». blogs.fda.gov . 10 апреля 2012 г. Получено 4 июня 2015 г.
  52. ^ Фоли, Джон (30 апреля 2012 г.). «Прорыв потолка федерального ИТ-бюджета». InformationWeek . Получено 4 июня 2015 г.
  53. ↑ Парк, Тодд (23 мая 2012 г.). «Требуются: несколько хороших женщин и мужчин на должность президентских стипендиатов по инновациям». whitehouse.gov . Получено 4 июня 2015 г. – через Национальный архив .
  54. ^ Рикс, Томас Э. (25 января 2017 г.). «Новый изящный способ решения военных проблем: «Взлом ради обороны»». Foreign Policy . Получено 16 октября 2018 г.
  55. ^ Бланк, Стивен Г. (19 июля 2017 г.). «Инновации в области национальной безопасности только что получили значительный импульс в Вашингтоне». steveblank.com . Получено 16 октября 2018 г.
  56. ^ Сателл, Грег (8 июля 2018 г.). «Этот армейский полковник показывает крупным предприятиям, как внедрять инновации, как бережливые стартапы». Inc.com . Получено 16 октября 2018 г.
  57. ^ Перри, Текла С. (25 июля 2017 г.). «Оборонный бюджет США может помочь финансировать занятия по теме «Взлом ради обороны» в университетах». IEEE . IEEE Spectrum . Получено 16 октября 2018 г. .
  58. ^ Перри, Текла С. (4 января 2018 г.). «First Hacking for Impact class buzzs around the mosquito problem». IEEE . IEEE Spectrum . Получено 16 октября 2018 г. .
  59. ^ ab В сентябре 2008 года Райс ввел термин «бережливый стартап» в своем блоге Startup Lessons Learned : Райс, Эрик (8 сентября 2008 г.). «Бережливый стартап». startuplessonslearned.com . Получено 4 июня 2015 г.
  60. ^ Уилсон, Ник (7 декабря 2011 г.). «Как Эрик Райс изменил структуру успеха стартапа». Financial Post . Получено 4 июня 2015 г.
  61. ^ "Бестселлеры". The New York Times . 2 октября 2011 г. Получено 2 июня 2015 г.
  62. ^ abcde «Венчурный капитал: Эрик Райс, автор книги «Бережливый стартап». YouTube . 21 ноября 2011 г. Архивировано из оригинала 15 декабря 2021 г. Получено 4 июня 2015 г.
  63. ^ Хоровиц, Бен (17 марта 2010 г.). «Дело в пользу жирного стартапа». allthingsd.com . Dow Jones & Company . Получено 4 июня 2015 г. .
  64. ^ Трент, Роберт Дж. (2008). Сквозное бережливое управление: руководство по комплексному улучшению цепочки поставок . Форт-Лодердейл, Флорида: J. Ross Pub. стр. 17. ISBN 9781932159929OCLC  227914436. Однако сторонники бережливого производства быстро указывают, что бережливое производство не связано с краткосрочным стремлением к экономии затрат, что характерно для многих организаций. Сокращение затрат, достигаемое за счет исключения важных испытаний во время разработки продукта или использования материалов более низкого качества, например, может не поддерживать философию бережливого производства.
  65. ^ Бохан, Рик (8 ноября 2010 г.). «Хотите добиться успеха в бережливом производстве? Забудьте о сокращении затрат». IndustryWeek . Получено 4 июня 2015 г. Я хочу сказать, что методы и концепции бережливого производства стали рассматриваться в первую очередь как инструменты сокращения затрат. Но это неверно. Акцент на сокращении затрат ставит под угрозу успех инициативы бережливого производства.
  66. ^ Уодделл, Билл (11 июля 2011 г.). "Почему бережливое производство не является хорошей стратегией сокращения затрат" . Получено 4 июня 2015 г. Проблема в том, что бережливое производство не является стратегией сокращения затрат. При правильном применении принципы бережливого производства не приведут к значительному сокращению расходов. Бережливое производство направлено на улучшение верхней строки — продаж, а не общей строки расходов.
  67. ^ Грабан, Марк (2012) [2009]. Бережливые больницы: повышение качества, безопасности пациентов и вовлеченности сотрудников (2-е изд.). Нью-Йорк: Productivity Press/ Taylor & Francis . стр. 31. ISBN 9781439870433OCLC  726074707. Сторонники бережливого мышления рассматривают стоимость как конечный результат всех наших систем и процессов. Как конечный результат, стоимость не является чем-то, на что можно повлиять напрямую. Или, по крайней мере, мы не влияем на нее традиционными способами «сокращения затрат», которые обычно означали увольнения и, возможно, сокращение услуг, предоставляемых нашему сообществу. Бережливые больницы сосредоточены на сокращении отходов, а не на сокращении расходов. Бережливые организации также сосредоточены на клиентах (пациентах) и ценности, которая им предоставляется. Таким образом, бережливое производство сосредоточено не на том, чтобы делать меньше, а на том, чтобы предоставлять правильное количество ценности. Если мы сокращаем отходы, мы часто можем обеспечить большую ценность, затрачивая меньше усилий и затрат.
  68. ^ Саркар, Дебашис (2012). Уроки бережливого управления: 53 идеи по трансформации услуг . Ченнаи: Westland. стр. 4. ISBN 9789381626801. OCLC  821263409. Организации часто рассматривают Lean исключительно как инструмент сокращения расходов. Это ограниченный взгляд отдельных лиц или организаций, которые не до конца понимают, что такое мышление Lean и что оно может сделать для бизнеса. Lean — это не инструмент сокращения расходов, а метод, который обеспечивает эффективность затрат.
  69. ^ Грейди, Кеннет (25 февраля 2015 г.). «Бережливое производство — это не сокращение расходов». seytlines.com . Получено 4 июня 2015 г. Если вернуться к центральной посылке этой статьи — бережливое производство — это не сокращение расходов — то мне нужно рассмотреть, что такое «бережливое производство». Бережливое производство — это философия, в рамках которой мы смотрим на ценность с точки зрения клиента и фокусируем свою деятельность на предоставлении этой ценности, уважая при этом людей.
  70. ^ Марковиц, Дэниел (30 марта 2015 г.). «В последний раз: сокращение расходов не является «бережливым»». markovitzconsulting.com . Получено 4 июня 2015 г. Существует множество исследований, доказывающих, что сокращение расходов не является устойчивым в долгосрочной перспективе. Так же, как вес всегда возвращается после радикальной диеты, расходы всегда возвращаются через два-три года после радикального сокращения, потому что базовые процессы и возможности не были улучшены.
  71. ^ Патерсон, Джеймс С. (2015). Бережливый аудит: создание добавленной стоимости и эффективности во внутреннем аудите (1-е изд.). Чичестер, Великобритания; Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons . стр. 9. doi : 10.1002/9781119017066. ISBN 9781118896884OCLC 890127776.  Бережливые методы работы не следует просто приравнивать к сокращению расходов.
  72. ^ Гриффит, Трей (17 января 2012 г.). «Эмпирическое подтверждение бережливого стартапа: как сделать стартап великим по собственному выбору». tgriff3.com . Архивировано из оригинала 3 января 2014 г. . Получено 4 июня 2015 г.
  73. ^ Лезерби, Майкл; Катила, Риитта (декабрь 2020 г.). «Метод бережливого стартапа: команды на ранних стадиях и основанное на гипотезах исследование бизнес-идей». Strategic Entrepreneurship Journal . 14 (4): 570–593. doi : 10.1002/sej.1373. ISSN  1932-4391. S2CID  225162912.
  74. ^ Фелин, Теппо; Гамбарделла, Альфонсо; Стерн, Скотт; Зенгер, Тодд (01.08.2020). «Бережливый стартап и бизнес-модель: пересмотр экспериментов». Long Range Planning . 53 (4): 101889. doi : 10.1016/j.lrp.2019.06.002. hdl : 1721.1/134124 . ISSN  0024-6301. S2CID  198722947.
  75. ^ Контиджиани, Андреа; Левинталь, Дэниел А. (15.03.2019). «Расположение конструкции бережливого стартапа: смежные разговоры и возможные будущие направления». Industrial and Corporate Change . 28 (3): 551–564. doi :10.1093/icc/dtz013. ISSN  0960-6491.
  76. ^ Бланк, Стив; Экхардт, Джонатан Т. (18.04.2023). «Бережливый стартап как действующая теория предпринимательства». Журнал менеджмента : 014920632311680. doi : 10.1177/01492063231168095. ISSN  0149-2063. S2CID  258253927.