Управление государственной службой Гонконга осуществляют 13 политических бюро в правительственном секретариате и 67 департаментов и агентств, в основном укомплектованных государственными служащими . Секретарь государственной службы (SCS) является одним из главных должностных лиц, назначаемых в рамках системы подотчетности , и членом Исполнительного совета . Он возглавляет Бюро государственной службы (CSB) правительственного секретариата и несет ответственность перед главным исполнительным директором (CE) за политику государственной службы, а также за общее управление и развитие государственной службы. Его основная роль заключается в обеспечении того, чтобы государственная служба служила наилучшим интересам общества и предоставляла различные услуги надежным, эффективным и экономически выгодным образом. CSB принимает на себя общую политическую ответственность за управление государственной службой, включая такие вопросы, как назначение, оплата и условия службы, управление персоналом , планирование рабочей силы, обучение и дисциплина.
Назначения на государственную службу основаны на открытом и честном конкурсе. Кандидаты должны пройти конкурсный процесс назначения и назначаются только в том случае, если они обладают квалификацией и способностями, требуемыми для работы. Вакансии могут быть заполнены путем продвижения по службе внутри службы. В случае базовых званий или когда продвижение по службе невозможно или когда есть особая необходимость, вакансии заполняются путем открытого набора. Для достижения цели сокращения штата государственной службы правительство ввело общий мораторий на набор на государственную службу с 1 апреля 2003 года, исключение предоставляется только в исключительных случаях. Требования к поступлению на должности государственной службы в целом устанавливаются на основе академической или профессиональной квалификации, которую можно получить в местных учреждениях или профессиональных органах (или эквиваленте), технических навыков, опыта работы, владения языком и других требуемых качеств и характеристик. Для достижения цели государственной службы, которая является двуязычной ( китайский и английский ) и трехъязычной (как правило, владеющей разговорным кантонским , английским и мандаринским диалектами ), также требуется владение китайским и английским языками. С января 2003 года для должностей государственной службы, требующих степени или профессиональной квалификации, заявители должны сдать два языковых экзамена (использование китайского языка и использование английского языка) на общем вступительном экзамене перед подачей заявления на работу. Для должностей государственной службы с общей академической квалификацией, установленной ниже уровня степени, заявители должны получить как минимум оценку E по китайскому и английскому языку (Syllabus B) на экзамене на получение свидетельства об образовании в Гонконге или эквивалент. В соответствии с Основным законом , новые сотрудники, назначенные 1 июля 1997 года или позже, должны быть постоянными жителями Специального административного района Гонконг, за исключением некоторых определенных исключений. [1]
Офицеры повышаются в должности на основе критериев характера, способностей, опыта и предписанных квалификаций. Все подходящие офицеры рассматриваются на равной основе. Офицер, выбранный для повышения, должен быть наиболее достойным, способным и готовым выполнять обязанности в более высоком звании.
Комиссия является независимым уставным органом , ответственным за консультирование CE по вопросам назначения на государственную службу, продвижения по службе и дисциплинарных вопросов. На практике консультации предоставляются SCS, а CSB занимается с комиссией по отдельным делам. Председатель и члены комиссии назначаются CE. Комиссия стремится обеспечить беспристрастность и справедливость при назначениях на государственную службу, а также консультирует по вопросам дисциплины. В соответствии с Постановлением Комиссии по государственной службе, консультации комиссии должны запрашиваться для назначения или продвижения офицеров на средние и старшие должности (за исключением дисциплинарных званий полиции Гонконга ). С комиссией также консультируются по вопросам изменений в процедурах назначения, применимых к должностям государственной службы.
Три независимых органа консультируют правительство по вопросам, касающимся оплаты и условий службы. Их члены выбираются из числа лиц, не входящих в правительство.
Целью оплаты труда государственных служащих является предложение достаточного вознаграждения для привлечения, удержания и мотивации персонала подходящего уровня для предоставления качественных услуг населению. [4] Как государственные служащие, так и широкая общественность должны рассматривать оплату труда государственных служащих как справедливую. Широкая сопоставимость с частным сектором важна при рассмотрении оплаты труда государственных служащих. Этот принцип оплаты был взят из рекомендаций Королевской комиссии по государственной службе в 1953 году . [5] В 1965 году Комиссия далее предложила, чтобы принцип справедливого сравнения был наиболее весомым среди всех других соображений, включая внутренние отношения, которые слишком подчеркивались в прошлом, прокомментировала Целевая группа по системе оплаты труда государственных служащих в Гонконге. [5]
Обучение, связанное с работой, организуется департаментами, в то время как вводное и управленческое обучение по определённому классу обычно предоставляются соответствующим руководством класса. CSB предоставляет департаментам поддержку обучения и развития через свой Институт обучения и развития государственной службы. Существует четыре основных направления услуг: развитие высшего руководства, национальные программы исследований, консультационные услуги по управлению человеческими ресурсами и продвижение культуры непрерывного обучения. Программы развития высшего руководства включают программы развития лидерских качеств и национальные программы исследований для директоров и потенциальных директоров. Также предоставляются консультационные услуги по развитию человеческих ресурсов (HRD) и планированию преемственности. Программы национальных исследований включают курсы в институтах материкового Китая, таких как Национальная школа администрации , Университет иностранных дел, Университет Цинхуа и Пекинский университет . Существуют также местные программы по национальным делам и Основному закону , а также программа обмена персоналом с материковым Китаем. Портал электронного обучения Cyber Learning Centre Plus предназначен для продвижения культуры непрерывного обучения. Институт также распространяет передовой опыт в области HRD через свои консультационные услуги по анализу потребностей в обучении, стратегиям обучения, разработке профилей компетенций и системам управления эффективностью. [6]
В процессе оценки эффективности сотрудники на разных уровнях осознают ожидаемый от них стандарт эффективности. Управление процессом помогает максимизировать индивидуальную эффективность и повысить корпоративную эффективность и результативность государственной службы в целом. Как неотъемлемая часть общих функций управления человеческими ресурсами, это основной инструмент в планировании человеческих ресурсов (например, планирование преемственности), развитии (например, обучение и ротация должностей) и управлении (например, подтверждение, продвижение, размещение и дисциплинарные меры). Оценка эффективности персонала является непрерывным процессом. Отчеты об оценке обычно составляются ежегодно. Также подчеркивается прозрачность и объективность процесса оценки. Для улучшения системы руководству департамента рекомендуется создавать оценочные комиссии для проведения выравнивающей и модерирующей работы среди отчетов об оценке, выявления неэффективных/выдающихся исполнителей для принятия соответствующих мер, внедрения других инструментов управления, включая оценку на основе целевых показателей и оценку основных компетенций. Дополнительные награды предоставляются программой Long and Meritorious Service Travel Award Scheme, программой Long and Meritorious Service Award Scheme и программой Retirement Souvenir Scheme. Также существует система поощрений, которая дает признание образцовой работе.
Оценка эффективности работы государственной службы Гонконга
Система управления эффективностью в государственной службе Гонконга является основополагающей частью стратегии правительства Гонконга [7] по решению кадровых вопросов государственных служащих. [8] Этот процесс позволяет руководителям лучше доносить до государственных служащих индивидуальные рабочие цели и ожидаемые стандарты. [9] Процесс мониторинга и обзора, встроенный в систему, также предоставляет руководителям систематический механизм для выявления сильных и слабых сторон отдельных сотрудников, тем самым обеспечивая соответствующее обучение и развитие по мере необходимости. [10]
Бюро государственной службы выпускает циркулярные меморандумы [9] и периодически обновляет свое Руководство по управлению эффективностью для руководителей бюро и департаментов, чтобы гарантировать, что управление эффективностью на государственной службе осуществляется всеобъемлющим, прозрачным, объективным и своевременным образом. [9]
1. Процесс оценки
Система оценки эффективности разработана как многоперспективная, которая включает оценку трех уровней оценщиков: оценщика, проверяющего должностного лица и проверяющего должностного лица. [9] В качестве непрерывного цикла [11] оценщики будут ежегодно заполнять отчеты об оценке и непрерывно проверять эффективность аттестуемых. Система оценки работает на основе непрерывного цикла управления эффективностью, состоящего из четырех фаз, включая: (i) планирование эффективности, (ii) постоянное обучение и развитие, (iii) промежуточный обзор и (iv) оценку эффективности. [12]
1.1 Планирование производительности
Оцениваемый и оценщик должны достичь консенсуса по списку основных целей или обязанностей на предстоящий отчетный период в начале цикла. [13] Согласованный список детализирует цели подразделения и общие сферы ответственности. [12] В частности, цели должны соответствовать общим целям департамента и быть конкретными, измеримыми, достижимыми, а также ограниченными по времени. [12]
Однако список обязанностей и конкретные результаты работы зависят от должности. [12] Важно, чтобы список предоставлял критерий для объективного обсуждения, мониторинга и оценки работы. [12]
В конечном итоге, цели должны быть четко изложены и хорошо восприняты оцениваемым. [12] Если произойдут изменения в должностных обязанностях, они должны сопровождаться пересмотром и редактированием списка. [12]
1.2 Постоянное обучение и развитие
Для обеспечения направления и обратной связи требуются регулярные указания и надзор за аттестуемыми. [12] Немедленная обратная связь позволит аттестуемым своевременно корректировать свое поведение и понимать, как оно соответствует их действиям. [12]
Обратная связь должна быть сбалансированной, конкретной и конструктивной. [12] Она должна быть сосредоточена как на неудовлетворительной, так и на образцовой работе, чтобы оценщикам были известны способы преодоления трудностей или поощрения похвального поведения. [12] 1.3 Промежуточный обзор
Промежуточный или полугодовой обзор будет проводиться для предоставления аттестуемому обратной связи относительно его или ее результатов в середине периода оценки. [14] Он включает в себя официальное обсуждение между оценщиком и аттестуемым в форме структурированной сессии. [12] Цели промежуточного обзора следующие: [12]
- Распознавать хорошие результаты деятельности, которые превышают целевые показатели, и выявлять результаты деятельности, которые ниже целевых показателей, и, следовательно, предоставлять рекомендации по улучшению.
- Определить эффективность существующих мер управления эффективностью и выявить потребности в обучении государственных служащих для оказания соответствующей помощи.
- Укажите на проблемы, препятствующие эффективности работы аттестуемого, и предложите профилактические меры.
- При необходимости внесите коррективы в согласованные цели.
1.4 Оценка эффективности
Оценка эффективности относится к формальной оценке результатов деятельности оцениваемого в течение периода оценки. [14] Она рассматривает (i) эффективность выполнения согласованных задач и целей, (ii) ограничения и препятствия, влияющие на эффективность, (iii) сильные и слабые стороны оцениваемого, которые повлияли или повлияют на дальнейшее развитие оцениваемого, и (iv) потенциальные предложения по личному или карьерному развитию и обучению. [12]
1.4.1 Шкала оценок
Оцениваемые оцениваются на основе рейтинговых шкал. [9] В частности, для целей оценки часто применяется шестибалльная шкала производительности. Для иллюстрации, оцениваемым присваиваются следующие оценки: (i) выдающийся, (ii) очень эффективный, (iii) эффективный, (iv) средний, (v) плохой и (vi) очень плохой. [15]
1.4.1.1 Шкала оценок на практике
В 2020 году бывший Институт подготовки и развития государственных служащих сотрудничал с 5 департаментами для пересмотра дизайна рейтинговых шкал, чтобы лучше согласовать рейтинговую шкалу с результатами работы аттестуемых и потребностями соответствующих классов. [16]
В 2021 году еще 4 департамента пересмотрели свои формы оценки совместно с Институтом подготовки и развития государственных служащих. Пересмотренные шкалы оценок теперь более четко определены и дискриминационные. [16]
1.4.1.2 Справедливость и открытость системы оценки
Для обеспечения беспристрастности и прозрачности системы установлены следующие требования и рекомендации: [12]
(i) Оценка должна быть показана оцениваемому до оценочного интервью.
(ii) Форма оценки должна быть заполнена должностными лицами, подписывающими документ, до проведения собеседования по оценке.
(iii) Обе стороны должны участвовать в процессе подготовки и подписания протокола собеседования.
(iv) Оценочное интервью должно проводиться лицом к лицу с эффективной двусторонней коммуникацией [17]
При необходимости руководители отделов или уровней могут рассмотреть возможность создания оценочной комиссии (см. раздел 6.1) для обеспечения справедливости и гладкости процесса оценки. [12]
2. Последующие действия после оценки
2.1 Механизм апелляции
В рамках системы открытой отчетности аттестуемый должен расписаться в протоколе собеседования, чтобы подтвердить, что он или она прочитали и поняли содержание отчета об оценке. [12]
Если аттестуемый не согласен с оценкой, сделанной в отношении него или нее, аттестующий должен записать несогласие в графе записи интервью. Аттестуемый может подписаться, чтобы указать, что он или она прочитали письменную заметку в отчете интервью. [12]
Если оценщик оспорил запись интервью, он или она может добавить это в качестве замечания при подписании отчета об оценке. Если оценщик отказался подписать отчет, оценщик должен отметить этот момент в записи интервью. [12]
Кроме того, аттестуемый может отдельно обратиться к старшим должностным лицам или руководителям отделов или рангов, если он или она чувствует себя ущемленным. Жалоба или апелляция должны быть обработаны как можно больше через систему управления эффективностью. [17] Руководители отделов или рангов обычно являются высшей инстанцией для принятия решений по таким жалобам или апелляциям и связанным с ними последующим действиям. [17]
2.2 Инициативы по обучению и развитию карьеры
Инициативы по обучению и развитию карьеры, выдвинутые в оценке, должны служить полезным ориентиром для оценщиков, чтобы развивать способности аттестуемых. [12] Также необходимо, чтобы управление рангами оперативно и надлежащим образом взаимодействовало с аттестуемыми по вновь созданным инициативам. [12]
2.3 Значение для будущего обучения и развития
Когда в оценках эффективности работы аттестуемых выявляются общие темы для обучения и развития, их следует включать в будущие предложения по обучению и развитию как для отдела, так и для уровня. [12]
На практике Комиссия по государственной службе сообщила, что в 2020 году для 19 департаментов были организованы индивидуальные учебные сессии. Они были направлены на улучшение навыков управления эффективностью для руководителей. Для улучшения навыков общения и управления для руководителей департаментов в 2020 году также были проведены 2 индивидуальные учебные программы. [18]
3. Решение проблемы производительности
Основная цель системы управления эффективностью работы государственной службы заключается в том, чтобы хорошая работа могла быть должным образом признана и подтверждена, а неэффективные государственные служащие могли быть выявлены для дальнейшего обучения и руководства. [10]
3.1 Поощрение хороших исполнителей
3.1.1 Приращения
3.1.1.1 Политика
Помимо оплаты труда на основе ежегодно корректируемой шкалы заработной платы, государственные служащие имеют право на повышение на одну прибавку в год в рамках своей соответствующей шкалы рангов, если они продемонстрировали удовлетворительную работу (включая поведение, усердие и эффективность) в течение года. [19]
Такие надбавки в рамках шкалы будут предоставляться до тех пор, пока государственные служащие не достигнут максимальной точки своей шкалы оплаты. По состоянию на 1 апреля 2021 года в общей сложности 68 387 государственных служащих уже достигли своих максимальных точек оплаты, что означает, что они не будут рассматриваться для предоставления, прекращения или отсрочки надбавок, несмотря на то, что они по-прежнему подлежат ежегодной оценке эффективности. [15]
3.1.1.2 Предоставление надбавок на практике
Хотя не существует конкретной квоты для предоставления, прекращения и отсрочки надбавок для всей службы, ученые отметили, что государственные служащие, как правило, получают ежегодные надбавки, если только они не получают самый низкий или предпоследний уровень общей оценки в своих служебных аттестациях. [19]
Поскольку в среднем только около 10 государственных служащих ежегодно подвергались приостановке или отсрочке повышения заработной платы в течение 5-летнего периода с 2015 по 2020 год [20] , практика повышения заработной платы в государственной службе Гонконга подверглась критике со стороны ученых и других лиц, включая членов Законодательного совета [15] , за то, что она была чрезмерно снисходительной и основывалась исключительно на формальностях.
3.1.2 Продвижение
Открытый набор допускается только в особых случаях. [8] [21] Типичным методом заполнения вакансий на высших должностях в государственной службе Гонконга является продвижение по службе государственных служащих с более низкого ранга в том же классе. Согласно руководящим принципам, выпущенным Бюро государственной службы, такое продвижение по службе должно основываться исключительно на заслугах, принимая во внимание личные качества, способности и квалификацию человека. [22]
Однако некоторые ученые выразили обеспокоенность тем, что из-за традиции в некоторых правительственных департаментах, где старшие государственные служащие получают наивысшую оценку из 6-уровневой шкалы оценок при оценке их деятельности, на практике продвижение по службе в значительной степени основано на выслуге лет, а не на индивидуальных заслугах. [23]
3.1.3 Поощрение различными схемами награждения
Помимо признания заслуг выдающихся государственных служащих посредством продвижения по службе или поощрения в рамках существующей системы оценки, существуют различные схемы поощрения для поощрения государственных служащих, бюро или департаментов за выдающиеся достижения [8], направленные на мотивацию государственных служащих предоставлять государственную службу и выполнять свои обязанности с постоянным качеством. [24] Эти поощрения и признание мотивируют государственных служащих предоставлять более высокое качество своей службы.
Система почестей и наград Специального административного района Гонконг
Созданная с момента передачи Гонконга в 1997 году, система почестей Гонконга является общеобщественной почестью, на которую будут номинированы государственные служащие, внесшие большой вклад в развитие общества. Награжденные получат признание и награды от Главного исполнительного директора. [25]
Программа благодарственных писем
Программа благодарственных писем направлена на признание заслуг отдельных государственных служащих, которые внесли значительный вклад в эффективность и положительный имидж своих бюро или департаментов. [26] Эта программа администрируется на уровне бюро и департамента, и благодарственные письма будут выдаваться от имени постоянных секретарей или глав бюро или департаментов. [24]
Программа награждения почетными грамотами секретаря государственной службы
Схема награждения почетными грамотами секретаря государственной службы рассматривается как уровень награды, который находится между системой почестей и наград и схемой благодарственных писем. [26] Это ежегодная награда, которая отмечает отдельных государственных служащих, которые показали стабильно хорошую работу в течение как минимум пяти лет подряд. [26] Номинации на премию выдвигаются постоянными секретарями или главами департаментов или рангов, а окончательное решение принимается секретарем государственной службы по рекомендации Комитета по наградам. [24]
Лауреатам премии будут вручены сертификат признания и золотой значок. В частности, обладатели премии, которые прослужили на государственной службе Гонконга более 20 лет и до сих пор не совершили ни одной поездки за пределы Гонконга, спонсируемой правительством, получат единовременный грант на поездку. [24]
Программа поощрения за выслугу лет на государственной службе
На уровне департаментов и команд Бюро государственной службы ввело в 1999 году двухгодичную схему награждения за выдающиеся заслуги в области государственной службы [27], которая отмечает команды и департаменты, предоставляющие качественные и ориентированные на клиента государственные услуги. [28] Награды в рамках этой схемы присуждаются на уровне команд, департаментов и между департаментами, а их практика распространяется среди государственных служащих для содействия более широкому внедрению этой практики. [24]
Программа поощрений за долгую и достойную службу
Программа вознаграждения за длительную и достойную службу ориентирована на местных должностных лиц, не являющихся директорами, в гражданской службе Гонконга, которые стабильно и хорошо работают на протяжении более 20 лет и ранее не получали никаких правительственных наград за поездки. [24] Получателям награды будет предоставлена единовременная компенсация за поездки. [29]
3.2 Управление плохой работой
Для поддержания эффективной государственной службы, основанной на заслугах, система управления эффективностью государственной службы Гонконга использует различные административные и управленческие механизмы для выявления неэффективных сотрудников и оказания им помощи в достижении ожидаемых стандартов эффективности. Соответствующие действия будут предприняты, если они по-прежнему не смогут выполнять работу на ожидаемом уровне. [26]
Остановка приращений
Согласно Положениям о государственной службе 451 и 452, только если результаты работы аттестуемого, включая поведение (верность, подчинение приказам, приличие) и усердие (имеется в виду постоянное усердие, внимательность к обязанностям и трудолюбие), были удовлетворительными в течение аттестационного периода, ему или ей может быть предоставлена только надбавка. [30]
Для государственных служащих, которые еще не достигли максимальной точки оплаты своего ранга, производительность аттестуемого должна достичь требуемого уровня в течение оценочного периода, чтобы получить надбавку к следующей дате надбавки. Если аттестующий не подтверждает, что производительность работы аттестуемого была удовлетворительной в течение оценочного периода, аттестуемый не будет получать никаких надбавок в течение трех-шести месяцев с его следующей даты надбавки. Затем аттестующий рассмотрит производительность аттестуемого с даты прекращения надбавок. Если производительность аттестуемого все еще была неудовлетворительной и не достигла заметного улучшения, надбавка будет по-прежнему приостановлена. Более того, дата надбавки аттестуемого будет отложена, и он или она соответственно потеряет свой стаж. [15]
Оцениваемый может обратиться к должностным лицам, занимающим руководящие должности в его или ее бюро или департаменте, к руководству соответствующего ранга или к Бюро государственной службы, если он или она чувствует себя обиженным решением руководства относительно прекращения выплаты ему или ей надбавок и отсрочки даты выплаты надбавок: [31] Число государственных служащих, которые подлежат прекращению выплаты надбавок, следующее [15]
Влияние на перспективы продвижения по службе
Государственные служащие, достигшие максимальной точки оплаты своего ранга, не подлежат остановке или отсрочке повышения, но по-прежнему подлежат ежегодной оценке производительности для руководства, чтобы контролировать и оценивать их производительность. Записи таких оценок будут служить в качестве справочных материалов в будущем для различных функций управления человеческими ресурсами:. [15] Перспективы продвижения аттестуемого будут затронуты, если он или она показал себя ниже ожиданий и стандартов. [15] Количество государственных служащих, достигших максимальной точки оплаты своего ранга, но по-прежнему подлежащих ежегодной оценке производительности, следующее [15]
Призыв к улучшениям
Руководство может рассмотреть другие управленческие действия, такие как размещение и обучение соответствующих государственных служащих. Консультации, мониторинг и предложение помощи будут предоставлены некачественным исполнителям по его или ее приказу для достижения своевременных улучшений, вышеуказанные меры будут введены в течение периода оценки, а не ждать до оценки в конце года. [15]
Никакой конкретной статистики по консультированию и руководству некачественными исполнителями зафиксировано не было, поскольку это часть ежедневного управления персоналом и будет проводиться при необходимости. [32]
Удаление в административном порядке
Существуют устоявшиеся процедуры, облегчающие увольнение государственных служащих, которые систематически не выполняют своих обязанностей.
Если государственные служащие постоянно выполняют работу ненадлежащего качества и не способны добиться заметных улучшений, правительство может принудительно уволить их в общественных интересах в соответствии с разделом 12 Приказа о государственной службе (администрации) на определенный период наблюдения. [28] Правительство также может уволить государственного служащего без установления периода наблюдения, если оно сочтет, что это соответствует общественным интересам. [32]
Соответствующие административные процедуры можно в целом разделить на три этапа: [32]
Фаза 1: Управленческие действия
При выявлении неэффективного государственного служащего соответствующее руководство должно в первую очередь дать ему или ей совет и постараться помочь ему или ей достичь ожидаемого уровня производительности. [32]
Фаза 2: Действия, предшествующие разделу 12
Если действия руководства на этапе 1 не увенчаются успехом, руководство направит уведомление соответствующему госслужащему, предупреждая его или ее о том, что руководство потребует специального отчета об оценке его или ее. Госслужащий также будет предупрежден о том, что руководство может применить к нему или ней действие раздела 12, если его или ее производительность труда продолжит оставаться ниже стандарта в течение периода наблюдения. [33] Этап 3: действие раздела 12
Дело будет передано и рассмотрено Бюро государственной службы, если в специальном отчете по оценке будет сделан вывод о том, что эффективность работы соответствующего государственного служащего остается неудовлетворительной в течение периода наблюдения. [33]
Если Бюро государственной службы сочтет, что имеются достаточные доказательства для применения раздела 12 к соответствующему государственному служащему, оно выдаст ему или ей письмо о намерении потребовать отставки. Соответствующему государственному служащему будет предоставлена возможность представить свое дело и заявления. После рассмотрения всех соответствующих обстоятельств главный исполнительный директор сохраняет за собой право потребовать от должностного лица уйти в отставку с государственной службы.
С 2016 по 2020 год правительство возбудило дело до начала раздела 12 против 19 государственных служащих. Среди этих случаев 4 государственных служащих показали существенное улучшение результатов работы, поэтому больше не требуют дальнейшего разбирательства; Среди оставшихся 15 должностных лиц 6 все еще находятся под наблюдением (некоторые из них являются более поздними случаями), 2 были уволены в общественных интересах из-за постоянного неудовлетворительного результата работы без улучшения; 7 покинули государственную службу после начала этапа 3, т. е. действия по разделу 12. [34]
Дисциплинарный механизм
На государственной службе существуют два вида дисциплинарных взысканий, которые могут быть наложены на государственных служащих Бюро или департаментом:
Дисциплинарное взыскание в виде краткого изложения
К государственным служащим, совершившим незначительные проступки, могут быть применены дисциплинарные меры, такие как вынесение устного или письменного предупреждения. Незначительные проступки включают в себя случайную непунктуальность и нарушение правительственных постановлений контрольного характера после расследования. [20]
Формальные дисциплинарные меры В отношении государственных служащих, которые (i) совершили неоднократные мелкие проступки; (ii) совершили более серьезные проступки, такие как злоупотребление служебным положением; умышленное пренебрежение служебными инструкциями или отсутствие на службе; и (iii) осудили за совершение уголовного преступления. Бюро или департамент могут направить указанные дела в Секретариат по дисциплине государственной службы для централизованной обработки, со штрафами от выговора до увольнения. [20] Обвиняемый государственный служащий оставляет за собой право на перекрестный допрос свидетелей и представление в соответствии с принципом «естественной справедливости» для обеспечения справедливого слушания. [20]
В течение 2015–2020 годов в среднем ежегодно в отношении государственных служащих возбуждалось 656 дисциплинарных взысканий. Большинство этих разбирательств носили форму умеренных предупреждений, и только 5,5 процента заканчивались увольнением и обязательным выходом на пенсию. Государственные служащие, не согласные с дисциплинарными постановлениями, могут подать апелляцию генеральному директору или добиться судебного пересмотра. Однако было высказано предположение, что нынешний дисциплинарный механизм не оказывает достаточного сдерживающего воздействия на государственных служащих, совершивших проступки. [20]
Более того, поскольку не было никаких установленных законом сроков для процедур, дисциплинарные дела требовали очень много времени для завершения. [18] С 2015 по 2020 год приблизительно 25% дисциплинарных дел, подлежащих слушаниям, не могли быть завершены и прекращены Секретариатом по дисциплине государственной службы в течение девяти месяцев. [20] Потребовалось более года, чтобы завершить всю процедуру по делам, в которых государственные служащие были осуждены за уголовные преступления, которые были относительно незначительными по своей природе. Из-за огромной рабочей нагрузки и длительного рассмотрения Бюро или департаментом, период обработки мог составлять до трех лет в крайних случаях. [20] Департаменту потребовалось более двух лет, чтобы завершить расследование и рекомендовать подходящее наказание. [18]
4. Результаты и выводы
Результаты системы оценки нашли отражение в различных результатах опросов и выводах из различных достоверных источников.
4.1 Оценка эффективности работы в государственной больнице Гонконга (1994)
Согласно проведенному опросу, из 316 ответов около 90% респондентов отметили, что компетенции обсуждались на оценочных интервью; около 50% респондентов считали, что этап планирования эффективности был полезен для понимания своих обязанностей. [35]
В то же время 66% респондентов посчитали, что обратная связь от оценщиков способствует повышению эффективности. [35] Также было отмечено, что оценщики могли бы лучше понять стандарты и методы работы оценщиков. [35]
4.2 Оценка деятельности должностных лиц исполнительного комитета Гонконга (2003)
63% респондентов, являющихся руководителями, подлежащими оценке эффективности работы, согласились с тем, что их оценщики знакомы со своими обязанностями и ожидаемым от них уровнем эффективности. [36]
4.3 Исследовательское бюро Секретариата Законодательного совета (2003)
Согласно Информационной записке, опубликованной Исследовательским бюро, 99% аттестуемых получили три верхних балла из шестибалльной шкалы, что породило скептицизм общественности относительно справедливости и точности оценок. [20]
5. Академические взгляды и комментарии
Результаты системы оценки были прокомментированы различными учеными и авторитетными источниками. Некоторые важные комментарии перечислены ниже в хронологическом порядке.
5.1 Лам Вун Квонг, бывший секретарь государственной службы (2000)
В передаче на RTHK он признал, что системе оценки не хватает «жесткой дисциплины», и прокомментировал, что «бессмысленно» оценивать посредственных государственных служащих как «очень хороших», а других как «отличных» [37] .
5.2 Джон П. Бернс: Возможности правительства и государственная служба Гонконга (2004)
В книге отмечалось, что система оценки выполняет только административные функции, например, решения о продвижении по службе, что нарушает политическую цель использования оценки эффективности в качестве «многоцелевого инструмента управления». [38] В книге цитировалось исследование, проведенное в начале 1990 года, в котором указывалось, что среди государственных служащих в правительственном секретариате, жилищном департаменте и департаменте социального обеспечения отчеты об оценке эффективности имели отношение только к решениям о продвижении по службе, но не к другим решениям, касающимся назначений, переводов, обучения и планирования рабочей силы. [38]
В нем также прокомментировано, что процесс оценки является эпизодическим и ограничивается отчетами сотрудников. [38] Подчеркивая опыт Таможенного и акцизного департамента, менеджеры, как правило, проводят оценки ежегодно. [38] Комиссия по государственной службе подчеркнула, что задержки в проведении оценки эффективности являются обычным явлением. [38] Для иллюстрации можно привести случай, когда оценки всего ранга отсутствовали в течение «нескольких лет», что создало ситуацию, когда оценки, охватывающие 5 лет, были завершены за один раз. [38]
5.3 Энтони Б. Л. Чунг: Государственное управление в Юго-Восточной Азии: Таиланд, Филиппины, Малайзия, Гонконг и Макао (2016)
В книге прокомментировано, что некоторые показатели производительности, сообщаемые департаментами, оказались не ключевыми и не самыми значимыми, которые бы лучше всего указывали на качество, эффективность и результативность их работы. Только 5% показателей производительности связаны с эффективностью. Точность и надежность показателей производительности были поставлены под сомнение. [38]
Также было отмечено, что надежность информации о производительности была сомнительной. Например, отчеты о неверных или вводящих в заблуждение результатах производительности и четкое определение показателей производительности не всегда предоставлялись. [38]
5.4 Комиссия по государственной службе: Годовой отчет за 2021 год
Комиссия по государственной службе отметила, что существует несоответствие между оценками эффективности и негативными комментариями, данными должностными лицами в отчетах об оценке. [38] Возникли сомнения в том, что должностные лица давали честную оценку, основанную на объективных наблюдениях. [38]
Также было отмечено, что в течение отчетного года разными оценщиками было заполнено несколько отчетов об оценке. [38] Было поставлено под сомнение соблюдение правила заполнения формы одним и тем же оценщиком в течение отчетного периода. [38]
Поскольку циклы оценки завершаются ежегодно, произошел примечательный инцидент, когда неудовлетворительные результаты работы двух кандидатов не были отражены в отчетах об оценке для рассмотрения советом по продвижению. [38] Поскольку инцидент произошел после цикла оценки, никаких ссылок на этот инцидент не было. [38] Соответственно, совет рекомендовал существенное повышение двух кандидатов для одобрения Органом по назначениям. Внимание к этому вопросу было привлечено Органом по назначениям только впоследствии. [38]
6. Реформы
В ответ на критику системы оценки эффективности некоторые департаменты экспериментировали с реформами старой системы оценки эффективности. В марте 1999 года, согласно консультативному документу, опубликованному Бюро государственной службы, Бюро отметило необходимость «реформы культуры оценки эффективности» и «индикативного ориентира для распределения оценок». [39] Реформы системы оценки эффективности в некоторых правительственных департаментах включают (i) создание оценочных комиссий и (ii) внедрение системы «принудительного выбора».
6.1 Оценочные комиссии
Оценочные комиссии описываются как «инструмент управления, помогающий департаментам преодолевать умеренные рейтинги оценки». [12] Комиссии, состоящие из групп старших должностных лиц, контролируют распределение оценок и рассматривают апелляции по оценкам эффективности. Оценщики будут продолжать отчитываться о результатах аттестуемых, в то время как оценочные комиссии будут проводить выравнивающую и модерирующую работу среди отчетов об оценке и выявлять некачественных исполнителей. [40]
К январю 2000 года 20 департаментов создали оценочные комиссии по 156 званиям в 62 классах. [40]
6.2 Система «принудительного выбора»
Система «принудительного выбора» или «индикативного бенчмаркинга» — это система, в которой офицеры делятся на категории с фиксированным процентом. Например, в Таможенном и акцизном департаменте около 15% офицеров получают «выдающиеся», 75-85% — «очень эффективные» и «эффективные», а менее 10% — «умеренные» и «плохие». [41]
6.3 Комментарии к реформам
Было отмечено, что система «Принудительного выбора» не улучшает качество оценок. [40] Вместо того, чтобы повышать оценку аттестуемых, некоторым аттестуемым понижали оценку с «выдающейся» до «очень эффективной» просто для того, чтобы соответствовать руководящим принципам, выпущенным для системы «Принудительного выбора». [41] В конечном итоге система не была широко принята правительством. [40]
Ученые отметили, что использование оценочных комиссий и системы «Принудительного выбора» в некоторой степени уменьшило проблему завышения оценок. [40] Однако масштабы реформы остаются ограниченными. Комиссия по государственной службе отметила в своем исследовании, что только 33% опрошенных должностей создали оценочные комиссии. [42]
Результаты создания оценочных комиссий также подвергаются сомнению Комиссией по государственной службе. Проблема завышения оценок была заменена принятием арифметического подхода, при котором рейтинг корректировался статистически для соответствия фиксированной структуре распределения рейтингов. [43] Кроме того, значительному числу офицеров были даны одинаковые рейтинги по общей производительности и индивидуальным компетенциям, что затрудняло дифференциацию сравнительных заслуг офицеров. [43]
В конечном итоге попытки реформ не увенчались успехом. Она не учитывает точку зрения тех, кто не является оценщиками в процессе оценки, и не связана эффективно с другими частями системы управления эффективностью, такими как обучение. [44]
Дисциплинарные меры могут быть приняты в отношении правонарушения с целью достижения карательного, реабилитационного и сдерживающего эффекта.
Существует как центральный, так и ведомственный консультативный аппарат для персонала. В центре находятся Совет по высшему звену государственной службы, Консультативный совет по шкале 1 для персонала, Совет по полицейским силам и Консультативный совет по дисциплинарным службам. По этим каналам правительство консультируется со своим персоналом по любым крупным изменениям, которые влияют на условия их службы. На уровне департамента существуют Консультативные комитеты департаментов, которые стремятся улучшить сотрудничество и взаимопонимание между руководством и персоналом посредством регулярного обмена мнениями. Существуют установленные каналы для рассмотрения жалоб и претензий персонала. Отдельные сотрудники, у которых возникли проблемы, могут получить консультации, советы и помощь. Программа предложений персонала управляется как CSB, так и департаментами, чтобы побудить персонал вносить предложения по повышению эффективности государственной службы. Тем, чьи предложения будут сочтены полезными, вручаются награды. Фонд социального обеспечения персонала заботится об интересах персонала. Фонд помощи персоналу оказывает помощь для покрытия непредвиденных финансовых потребностей персонала. [45]
