Делегирование — это процесс распределения и поручения работы другому человеку. [1] В управлении или руководстве внутри организации это подразумевает, что менеджер стремится эффективно распределять работу, принятие решений и ответственность среди подчиненных работников в организации . Делегирование может привести к созданию подотчетной цепочки полномочий , где полномочия и ответственность спускаются вниз по организационной структуре . [2] Неэффективное делегирование может привести к микроменеджменту .
Есть ряд причин, по которым кто-то может решить делегировать полномочия. К ним относятся:
Делегирование широко признано как существенный элемент эффективного управления. [4] Способность делегировать является критически важным навыком эффективного управления. [5] Существует ряд факторов, которые способствуют эффективному делегированию со стороны менеджеров, включая «Признание и уважение возможностей других; оценку задач и сообщение того, как они вписываются в общую картину; сопоставление людей и заданий; предоставление поддержки и поощрения; терпимость к двусмысленности и неопределенности; интерпретация неудач как ключа к обучению». [5] Поскольку организации являются такими сложными и динамичными образованиями, успех в достижении целей во многом зависит от того, насколько эффективно делегируются задачи и обязанности. [6]
По словам доктора Канти Виджесингхе, старшего преподавателя Национального института образования , «Делегирование начинается, когда менеджер передает часть своих обязанностей подчиненному. Ответственность — это работа, порученная отдельному лицу». [7] Делегирование во многом зависит от способности руководителя общаться, мотивировать и понимать индивидуальные предпочтения и различия. [5] Процесс делегирования включает в себя обеспечение выбора задачи и соответствующего сотрудника . Процесс делегирования требует «подготовки, инициирования, внедрения и закрытия». [5] Хотя менеджер может делегировать полномочия для выполнения задачи, конечная ответственность не передается. Это означает, что делегирование включает в себя процесс обмена, который может включать «полномочия, власть, влияние, информацию, знания или риск». [5] Это создает доверие и моральный дух между менеджерами и подчиненными. Внутренняя и внешняя среда организации часто характеризуется множеством мешающих факторов. Некоторые из них включают «слишком большую срочность, неопытность и отсутствие доверия». [5] Чтобы минимизировать влияние этих факторов, необходимо разработать и соблюдать четкий протокол делегирования полномочий в организации.
Процесс делегирования не всегда следует установленной структуре, однако, как правило, задействованы некоторые аспекты:
Существует ряд рекомендаций, которые необходимы для понимания и внедрения процесса делегирования. Принципы делегирования включают:
Полномочия, делегированные отдельному подчиненному, должны быть достаточными для обеспечения его способности достигать ожидаемых от задачи результатов. [8] Перед делегированием руководитель должен знать цель такого делегирования и результаты, которые он ожидает от него. [7] Это означает, что цели, стандарты производительности и задачи должны быть четко обозначены, чтобы направлять действия подчиненного на выполнение задачи. [8]
Этот принцип описывает концепцию, согласно которой полномочия и ответственность сосуществуют и должны идти рука об руку. [7] Это означает, что полномочия, делегированные сотруднику, должны быть последовательны и равны его ответственности. [8] «Ответственность без полномочий бессмысленна». [8] Каждому человеку в организации требуются необходимые полномочия для эффективного выполнения поставленных задач; не должно быть несоответствия между возложенной на него ответственностью и полномочиями, предоставленными сотруднику для выполнения задачи. [8]
Принцип абсолютности ответственности гласит, что делегирование ответственности невозможно. [7] Начальники не могут отказаться от ответственности за задачи и действия, порученные их подчиненным, посредством процесса делегирования, поскольку именно они делегировали эти полномочия и возложили обязанности. [8] Ответственность абсолютна, при этом руководитель остается ответственным за действия своих подчиненных. [7]
Согласно принципу единства командования , у сотрудников должен быть только один руководитель, которому они подчиняются, который предоставляет им полномочия и от которого они получают приказы. [7] Этот сотрудник должен быть подотчетен исключительно своему непосредственному руководителю. Это связано с повышением эффективности работы сотрудников и уменьшением ролевого конфликта в организации. [8]
Скалярный принцип утверждает, что в организации существуют четкие и формальные линии иерархической власти. [8] Эта иерархия отражает поток власти и ответственности. Она четко определяет для менеджеров и подчиненных, кто имеет право делегировать полномочия и кому они подотчетны. [7]
Этот принцип утверждает, что сотрудникам должна быть предоставлена полная свобода для выполнения своих обязанностей в рамках их полномочий. [7] Поэтому менеджеры должны воздерживаться от вмешательства в повседневную работу своих подчиненных, даже если признаются незначительные ошибки. [7] Этот уровень контроля приводит к более эффективным результатам. В некоторых исключительных случаях менеджеры могут вмешиваться в вопросы, существенно отклоняющиеся от нормы; в этом случае делегированные подчиненному полномочия могут быть даже отозваны. [8]
Делегирование является важным и чрезвычайно полезным инструментом управления. [5] При эффективном и успешном внедрении делегирование дает множество преимуществ для организации, менеджера и подчиненного. Однако, если делегирование неэффективно и не реализовано оптимально, результаты могут привести к серьезным недостаткам и иметь негативные последствия. [4]
Делегирование является одним из самых известных методов эффективного управления временем и приводит к многочисленным преимуществам в организации. Одним из наиболее существенных преимуществ делегирования является его использование для мотивации и развития сотрудников. Мотивирующий фактор, связанный с делегированием, исходит из возросшей уверенности, передаваемой от менеджера подчиненному. [1] Когда руководитель демонстрирует свою уверенность, это укрепляет доверие персонала и уверенность в себе у сотрудников. [5] Существует весьма значимая и позитивная связь между делегированием и доверием между отдельным сотрудником и руководством. [2] Лидеры могут наделять подчиненных полномочиями посредством разделения полномочий руководителя. [5] Это приводит к положительному усилению роли руководителя, укрепляет моральный дух и создает доверие организации. [5] Делегирование значительно повышает эффективность и результативность несколькими способами. [5] Оно облегчает проблемы, связанные с рабочей нагрузкой руководства, повышая оперативность реагирования и развивая способности сотрудников. [4] Организационные ресурсы управляются более эффективно, а подчиненные могут принимать решения и выполнять задачи быстрее. [4] Благодаря делегированию, сотрудники низшего звена могут воспользоваться возможностью получить опыт, развить способности и навыки, что улучшает организацию. [4] Делегирование положительно связано с организационной приверженностью, выполнением задач, инновационным поведением и удовлетворенностью работой. [4] На организационном уровне делегирование может обеспечить понимание текущих сильных и слабых сторон, предоставляя возможность для улучшения и роста. [5] Оно также увеличивает способность организации быстро и эффективно реагировать. [5]
Хотя преимущества очевидны, существует ряд потенциальных недостатков и проблем эффективного делегирования. Неэффективное использование делегирования включает в себя отсутствие реального влияния или предоставление слишком больших полномочий тому, кто не желает или не может принимать соответствующие решения. [4] Некоторые руководители считают сложным делегировать задачи из-за страха потерять связь с требуемыми навыками или отказаться от чего-то, что им действительно нравится. [5] Делегирование действительно подразумевает определенный уровень риска и неопределенности, что может быть мощным сдерживающим фактором для делегирования. [4] Когда руководители делегируют задачу, они остаются ответственными за то, будет ли она выполнена эффективно, и должны учитывать потенциальные риски и выгоды в результате делегирования. [4] Менеджеры часто неохотно делегируют из-за опасений, что будут допущены ошибки или что работа не будет выполнена в соответствии со стандартом, которого, по их мнению, они могли бы достичь. [5] Еще одна проблема, связанная с делегированием, заключается в том, что высшее руководство может опасаться, что среднее руководство будет делегировать полномочия в интересах их конкретных потребностей, а не общих для организации. [4]
Компания Athena разработала структуру для успешного делегирования полномочий, используя аббревиатуру CLEAR.
Контекст : разъяснение важности делегированной задачи и необходимой подготовки для ее выполнения.
Ограничения: установление границ того, что приемлемо и неприемлемо с точки зрения ожидаемого результата, чтобы помочь человеку, который должен выполнить задание, понять, чего хочет руководитель, а чего нет.
Ожидания: Установление приоритета, сроков и результатов для ожидаемого результата. Отсутствие ясности в отношении ожиданий может привести к несогласованности, поэтому установление четких ожиданий имеет решающее значение.
Подотчетность: Прояснение права собственности на различные компоненты задачи между делегирующим и делегированным. Это требует точного определения того, кто несет ответственность за какую часть задачи.
Обзор: Предоставление конкретной и высококачественной обратной связи, особенно после того, как руководитель впервые поручил другому человеку задачу определенного рода. Высококачественная обратная связь помогает гарантировать, что ошибки, недоразумения и дублирование работы с меньшей вероятностью будут повторяться, и это повышает эффективность.
Данная структура успешно применялась при обучении тысяч директоров и помощников руководителей.
