Управление изменениями ( CM ) — это дисциплина, которая фокусируется на управлении изменениями в организации. Управление изменениями включает в себя внедрение подходов для подготовки и поддержки отдельных лиц , команд и лидеров при проведении организационных изменений. Управление изменениями полезно, когда организации рассматривают крупные изменения, такие как реструктуризация, перенаправление или переопределение ресурсов, обновление или уточнение бизнес-процессов и систем или внедрение или обновление цифровых технологий.
Управление организационными изменениями ( OCM ) рассматривает всю организацию и то, что необходимо изменить, [1] в то время как управление изменениями может использоваться исключительно для обозначения того, как люди и команды затронуты таким организационным переходом. Оно имеет дело со многими различными дисциплинами, от поведенческих и социальных наук до информационных технологий и бизнес-решений.
Поскольку управление изменениями становится все более необходимым в деловом цикле организаций, его начинают преподавать как отдельную академическую дисциплину в университетах. [2] Растет число университетов с исследовательскими подразделениями, посвященными изучению организационных изменений. Один из распространенных типов организационных изменений может быть направлен на сокращение исходящих расходов при сохранении финансовых показателей в попытке обеспечить будущую норму прибыли .
В контексте управления проектами термин «управление изменениями» может использоваться как альтернатива процессам контроля изменений , в которых формальные или неформальные изменения в проекте официально вводятся и утверждаются. [3] [4]
Факторами изменений могут быть постоянное развитие технологий, внутренние обзоры процессов, реагирование на кризисы, изменения потребительского спроса, конкурентное давление, изменения в законодательстве, приобретения и слияния , а также организационная реструктуризация. [5] [6]
Курт Левин был социальным ученым, который исследовал обучение и социальные конфликты. Первое начинание Левина в управлении изменениями началось с исследования теории поля в 1921 году. Пять лет спустя Левин начал серию, состоящую примерно из 20 статей, чтобы объяснить теорию поля. Он продолжил и опубликовал «Принципы топологической психологии» в 1936 году, которая была самым глубоким взглядом Левина на теорию поля. Незадолго до своей смерти Левин написал две статьи под названием «Человеческие отношения» , которые являются основой его трехшаговой модели. [7]
В 1934 году Левин выдвинул предложение о создании ориентированного на исследования действия факультета психологии в Еврейском университете в Иерусалиме . Вскоре после этого Левин переехал в Америку и начал другие инициативы по исследованию действия с детьми, домохозяйками, религиозными группами, расовой нетерпимостью и лидерством. В это время Левин стал первым психологом, изучавшим групповую динамику. Его определение «группы» из этого проекта используется и сегодня: «Не сходство или различие индивидуумов составляет группу, а взаимозависимость судеб». [8]
Многие модели и процессы управления изменениями основаны на исследованиях горя. Поскольку консультанты увидели взаимосвязь между горем из-за проблем, связанных со здоровьем, и горем среди сотрудников в организации из-за потери работы и отделов, многие ранние модели изменений охватывали весь спектр человеческих эмоций, когда сотрудники оплакивали переходы, связанные с работой. [9]
В своей работе о распространении инноваций Эверетт Роджерс утверждал , что изменения следует понимать в контексте времени, каналов коммуникации и их влияния на всех затронутых участников. Помещение людей в центр мышления об изменениях стало фундаментальным вкладом в разработку концепции управления изменениями. Он предложил описательные группы Adopter, описывающие, как люди реагируют на изменения: Innovators, Early Adopters , Early Majority, Late Majority и Laggards. [10]
Консультант McKinsey & Company Жюльен Филлипс опубликовал модель управления изменениями в 1982 году в журнале Human Resource Management . [11]
Роберт Маршак с тех пор отдает должное шести крупнейшим бухгалтерским и консалтинговым фирмам за то, что они переняли работу первых пионеров организационных изменений, таких как Дэрил Коннер и Дон Харрисон, тем самым способствуя легитимации целой отрасли управления изменениями , когда они в 1980-х годах назвали свои услуги по реинжинирингу управлением изменениями . [12]
В конце 1980-х годов компания General Electric под руководством Джека Уэлча была несколько шокирована и деморализована после нескольких лет организационной реструктуризации и сокращения уровней, в результате которых людей стало гораздо меньше, а объем работы остался прежним, при этом обремененная удушающей бюрократией. Уэлч руководил командой, в которую в конечном итоге вошли Дэйв Ульрих , Тодд Джик, Стив Керр и Рон Ашкенас, среди прочих, чтобы создать процесс «избавления системы от ненужной работы». Процесс стал известен как Work-Out, который по своей концепции был похож на кружки качества , которые стали популярными в японских компаниях в 1980-х годах. «В небольших командах люди бросают вызов преобладающим предположениям о том, «как мы всегда делали вещи», и предлагают рекомендации по радикальному улучшению организационных процессов. Команды Work-Out представляют свои рекомендации старшему руководителю на городском собрании, где менеджер вовлекает всю группу в диалог о рекомендациях, а затем на месте принимает решение «да» или «нет». Рекомендации по изменению организации затем назначаются «владельцам», которые добровольно согласились их выполнить и следовать им, чтобы получить результаты. Это Work-Out в двух словах». «[Work-Out] также является катализатором для создания уполномоченной рабочей силы, которая имеет уверенность в себе, чтобы бросить вызов неизбежному росту организационной бюрократии. Это может помочь создать культуру, которая является быстро меняющейся, инновационной и не имеет границ». [13]
В 1990 году была опубликована книга Питера Сенге « Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации» . В 1997 году журнал Harvard Business Review назвал «Пятую дисциплину » одной из основополагающих книг по менеджменту за последние 75 лет. За эту работу журнал Journal of Business Strategy назвал его «стратегом века», назвав его одним из немногих людей, «оказавших наибольшее влияние на то, как мы ведем бизнес сегодня». По словам Сенге, при инициировании изменений есть четыре проблемы: 1. Должны быть веские основания для изменений. 2. Должно быть время для изменений. 3. Должна быть помощь в процессе изменений. 4. По мере устранения предполагаемых барьеров для изменений важно, чтобы какая-то новая проблема, которая ранее не считалась важной или, возможно, даже не осознавалась, не стала критическим барьером.
Первое издание книги Уильяма Бриджеса « Управление переходами: как извлечь максимальную пользу из перемен » было опубликовано в 1991 году. Бриджес подчеркивал важность управления психологией переходов, состоящей из трех фаз: отпускание прошлого, «нейтральная зона», где прошлое ушло, но новое не присутствует в полной мере, и создание нового начала.
Нефтяной шок 1990 года произошел в результате иракского вторжения в Кувейт 2 августа 1990 года и способствовал рецессии начала 1990-х годов в Соединенных Штатах. В General Electric Джек Уэлч и команда высшего руководства были вынуждены отказаться от методично разработанных стратегических планов. Уэлч осознал очевидную проблему долгосрочного планирования — никто не может предсказать будущее. Стив Керр цитировал Уэлча: «Меня раздражает не то, что мы удивлены, а то, что мы удивлены тем, что мы удивлены». Он осознал преимущество возможности реагировать на изменения быстрее, чем конкуренты GE. Уэлч поручил команде, включая Дэйва Ульриха и Стива Керра, создать процесс «ускорения изменений» во всей GE. «Таким образом, в 1992 и 1993 годах некоторые внешние преподаватели в сотрудничестве с персоналом Кротонвилля разработали и внедрили процесс ускорения изменений (CAP) в качестве продолжения Work-Out. В этом процессе, основанном на опыте других компаний, команды менеджеров из бизнеса взялись за крупные проекты по изменениям и научились организовывать все усилия по изменениям». [14]
В своей книге 1993 года «Управление на скорости изменений » Дэрил Коннер ввел термин « горящая платформа » на основе пожара на нефтяной платформе North Sea Piper Alpha в 1988 году . В 1994 году он основал компанию Conner Partners, сосредоточившись на человеческой деятельности и методах внедрения, которые помогли бы гарантировать, что технологические инновации будут усвоены и внедрены наилучшим образом. [15] Первый отчет о состоянии отрасли управления изменениями был опубликован в Consultants News в феврале 1995 года. [16]
В середине 90-х годов Джон Коттер стал автором, пожалуй, самых влиятельных публикаций в истории управления изменениями. «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail» появилась в выпуске Harvard Business Review за 1995 год, а его последующая книга « Leading Change» была опубликована в 1996 году.
«Кто переместил мой сыр? Удивительный способ справиться с переменами в работе и жизни» , опубликованный в 1998 году, является бестселлером, основополагающим произведением Спенсера Джонсона . Текст описывает, как человек реагирует на серьезные перемены в своей работе и жизни, и четыре типичные реакции на эти перемены двух мышей и двух «маленьких людей» во время их охоты за «сыром». Деловой бестселлер New York Times, вышедший в свет, « Кто переместил мой сыр? » оставался в списке почти пять лет и провел более 200 недель в списке документальной литературы в твердом переплете Publishers Weekly. [17]
Линда Акерман Андерсон в своей книге «За пределами управления изменениями» утверждает , что в конце 1980-х и начале 1990-х годов высшие руководители, испытывая растущее недовольство неудачами создания и внедрения изменений сверху вниз, создали роль лидера изменений, который должен был взять на себя ответственность за человеческую сторону изменений. [18]
В ответ на отсутствие понимания того, как управлять изменениями в крупных проектах и программах работы, Кристина Дин (автор RIMER Managing Successful Change Professional Edition) установила Австралийские государственные национальные стандарты компетентности на уровне диплома и RIMER как Австралийский национальный стандарт сертификации компетентности. RIMER — это проектный подход к управлению изменениями, который ввел концепцию управления изменениями на предприятии. Кристина также повлияла на отраслевые ассоциации Института управления человеческими ресурсами и Института управления проектами, чтобы они включили управление изменениями в свои академические программы до уровня магистратуры. К 2016 году все австралийские университеты предлагали программы, которые обеспечивали формальный профессиональный путь через HRM или управление проектами. [19]
В ответ на постоянные сообщения о провале крупномасштабных программ изменений, реализуемых по плану сверху вниз, [20] специалисты по внедрению инновационных изменений сообщают об успехах в применении принципов Lean и Agile в области управления изменениями. [21] [22]
Ассоциация бережливого управления изменениями стала первой в мире глобальной организацией, предлагающей тренинги, разработанные для применения принципов бережливого стартапа, гибкого подхода и дизайн-мышления для внедрения изменений. [23]
Ассоциация профессионалов в области управления изменениями (ACMP) объявила о новой сертификации для повышения квалификации профессии: Сертифицированный специалист по управлению изменениями (CCMP) в 2016 году. [24]
Управление организационными изменениями использует структурированный подход, чтобы гарантировать, что изменения документируются и внедряются плавно и успешно для достижения долгосрочных преимуществ. [25]
Глобализация и ускоренное внедрение инноваций в технологии приводят к постоянно меняющейся деловой среде. Такие явления, как социальные сети и мобильная адаптивность, произвели революцию в бизнесе, и следствием этого является постоянно растущая потребность в изменениях и, следовательно, в управлении изменениями. Рост технологий также имеет вторичный эффект увеличения доступности и, следовательно, подотчетности знаний. Легкодоступная информация привела к беспрецедентному контролю со стороны акционеров и средств массовой информации и давлению на руководство. Поскольку деловая среда претерпевает так много изменений, организации должны также научиться чувствовать себя комфортно в изменениях. Поэтому способность управлять организационными изменениями и адаптироваться к ним является неотъемлемой способностью, необходимой на рабочем месте сегодня. Однако крупные и быстрые организационные изменения крайне сложны, поскольку структура, культура и процедуры организаций часто отражают стойкий и трудноудаляемый «отпечаток» прошлых периодов, который устойчив к радикальным изменениям, даже если текущая среда организации быстро меняется. [26] [27]
Из-за роста технологий современные организационные изменения в значительной степени мотивируются внешними инновациями, а не внутренними факторами. Когда происходят эти события, организации, которые адаптируются быстрее всего, создают для себя конкурентное преимущество, в то время как компании, которые отказываются меняться, остаются позади. [28] Это может привести к резкой потере прибыли и/или доли рынка. Организационные изменения напрямую влияют на все отделы и сотрудников. Вся компания должна научиться справляться с изменениями в организации. Эффективность управления изменениями может иметь сильное положительное или отрицательное влияние на моральный дух сотрудников.
Существует несколько моделей управления изменениями:
Джейсон начал разрабатывать концепцию бережливого управления изменениями в 2009 году в ответ на устаревшие традиционные подходы к управлению изменениями, разработанные в доцифровом мире.
Джон П. Коттер , профессор лидерства имени Коносукэ Мацушиты , почетный профессор Гарвардской школы бизнеса , считается самым влиятельным экспертом в области управления изменениями. [29] Он изобрел 8-шаговый процесс управления изменениями. Он состоит из восьми этапов:
Эти шаги тесно связаны с моделью Левина и строятся на его упрощенном процессе создания изменений. Они следуют тем же общим шагам модели Левина: Размораживание, Изменение и Повторное замораживание.
Фонд управления изменениями имеет форму пирамиды, в основании которой находится управление проектами, управляющее техническими аспектами, и люди, внедряющие изменения, а наверху — руководство, задающие направление. Модель управления изменениями состоит из четырех этапов:
Модель Prosci ADKAR — это индивидуальная структура изменений, созданная Джеффом Хайаттом. ADKAR — это аббревиатура, которая представляет собой пять строительных блоков успешных изменений для отдельного человека:
Модель ADKAR является предписывающей и ориентированной на цель, каждая веха должна быть достигнута для определения успеха. Она использует шкалу от 1 до 5 для определения того, насколько сильно человек соответствует требованиям каждой вехи. Если человек набирает три или ниже, этот конкретный шаг должен быть рассмотрен, прежде чем двигаться дальше, Проски определяет это как барьерную точку. [32]
Цикл «Планирование-Действие-Проверка-Действие» , созданный У. Эдвардсом Демингом , представляет собой метод управления для улучшения бизнес-метода контроля и постоянного улучшения выбора изменений для внедрения. При определении того, какие из последних методов или инноваций следует принять, следует учитывать четыре основных фактора:
Балогун и Хоуп выделили четыре различные классификации изменений, которые зависят от скорости и масштаба изменений: [33] [34]
Хотя существует много типов организационных изменений, критическим аспектом является способность компании завоевать поддержку сотрудников своей организации в отношении изменений. Эффективное управление организационными изменениями представляет собой четырехэтапный процесс: [35]
Как многопрофильная практика, которая развилась в результате научных исследований, управление организационными изменениями должно начинаться с систематической диагностики текущей ситуации, чтобы определить как потребность в изменениях, так и возможность их изменения. Цели, содержание и процесс изменений должны быть указаны как часть плана управления изменениями. Процессы управления изменениями должны включать креативный маркетинг для обеспечения коммуникации между меняющимися аудиториями, а также глубокое социальное понимание стилей лидерства и групповой динамики. Как видимый путь к проектам трансформации, управление организационными изменениями согласовывает ожидания групп, объединяет команды и управляет обучением сотрудников. Оно использует показатели производительности, такие как финансовые результаты, операционная эффективность, приверженность руководства, эффективность коммуникации и воспринимаемая потребность в изменениях, чтобы разрабатывать соответствующие стратегии, решать проблемные проекты изменений и избегать неудач изменений. [ необходима цитата ]
Успешное управление изменениями более вероятно, если будут учтены следующие факторы: [37]
Исследования в области управления изменениями выявили ряд причин, по которым изменения могут не увенчаться успехом: [38] [39]
Управление изменениями сталкивается с фундаментальными трудностями интеграции и навигации, а также человеческими факторами. [ необходима цитата ] Управление изменениями также должно учитывать человеческий аспект, где эмоции и то, как они обрабатываются, играют значительную роль в успешной реализации изменений. [ необходима цитата ]
Традиционно отделы организационного развития (OD) игнорировали роль инфраструктуры и возможность проведения изменений с помощью технологий. Теперь менеджеры почти исключительно сосредоточены на структурных и технических компонентах изменений. [41] Согласование и интеграция между стратегическими, социальными и техническими компонентами требуют сотрудничества между людьми с разными наборами навыков.
Управление изменениями с течением времени, называемое навигацией, требует постоянной адаптации. Оно требует управления проектами с течением времени в условиях меняющегося контекста, от межорганизационных факторов до волатильности рынка. Оно также требует баланса в бюрократических организациях между управлением сверху вниз и снизу вверх , обеспечивая расширение прав и возможностей сотрудников и гибкость. [41]
Одним из основных факторов, препятствующих процессу управления изменениями, является естественная склонность людей к инертности. Так же, как в первом законе движения Ньютона , люди сопротивляются изменениям в организациях, потому что это может быть некомфортно. Идея делать что-то таким образом, потому что «мы всегда так делали», может быть особенно трудно преодолеть. [42] Кроме того, в случаях, когда компания переживает упадок, для менеджера или руководителя рассматривать себя как ключевую часть проблемы может быть очень унизительно. Эта проблема может усугубляться в странах, где «сохранение лица» играет большую роль в межличностных отношениях. Как упоминалось выше, есть некоторые группы, которые ставят свои собственные выгоды выше выгод организаций, и вовлечение таких групп в организационные изменения естественным образом создаст препятствия, и некоторые отделы могут прямо или косвенно сопротивляться организационным изменениям из-за конфликта своих интересов. [43]
Чтобы помочь в этом, был разработан ряд моделей, которые помогают определить их готовность к изменениям, а затем рекомендовать шаги, через которые они могут двигаться. Распространенным примером является ADKAR, аббревиатура , которая расшифровывается как A wareness, D esire, Knowledge , A bility и R einforcement. [44] Эта модель была разработана исследователем и предпринимателем Джеффом Хайаттом в 1996 году и впервые опубликована в белой книге под названием The Perfect Change в 1999 году. [45] Хайат объяснил, что процесс становления готовым к изменениям является последовательным, начиная с текущего уровня каждого человека, [46] и ни один из пяти шагов нельзя избежать: «их нельзя пропустить или переупорядочить». [47]
Проходя через изменения, многие организации и люди терпят неудачу и сталкиваются с трудностями при внедрении изменений. Существует множество мер, которые организации и люди могут предпринять, чтобы избежать неудач и преодолеть трудности.
Когда люди сталкиваются с сопротивлением изменениям, существует множество стратегий, чтобы заставить людей измениться. Мортен Т. Хансен предложил следующие десять методов, чтобы вызвать личные изменения. [48]
Эти тактики могут быть полезны, когда сталкиваются с сопротивлением отдельных лиц при внедрении изменений в группу. Тактики могут быть полезны либо при внедрении поведенческих изменений в группе, либо при процедурных или управленческих изменениях в группе.
При попытке изменений на организационном уровне эти тактики, разработанные Ирвингом Калишом и Дональдом Гамашем [49], помогают компаниям выходить на новые рынки и создавать новые продукты.
Эти тактики, применяемые на организационном уровне, помогают преодолеть сопротивление и трудности, когда дело доходит до изменений. Эти тактики более оптимальны, когда организация пытается внедрить изменения на организационном уровне или пытается войти в новое продуктовое пространство, но все еще работают для других направлений.
В зависимости от причин неудач, существует множество действий, которые лидер может предпринять, чтобы избежать этих неудач, когда дело доходит до изменений. Они могут:
Антитеза этому — делать противоположное тому, что изначально приводит к неудаче. Выполнение этих шагов в сочетании с другими предложениями поможет избежать неудачи и преодолеть трудности. Кроме того, чтобы добиться успеха в изменениях, крайне важно следовать моделям изменений, чтобы правильно выполнять действия и изначально избегать неудач.
Существует множество ситуаций, в которых модели изменений были успешно реализованы. Два из следующих примеров освещают эти примеры.
В одном вьетнамском университете возникло желание использовать теорию изменений Левина для создания более «эффективной рабочей среды, в которой преподаватели сотрудничают в конструктивном духе для улучшения своей преподавательской практики и результатов обучения». [50] Чтобы начать этот процесс внедрения изменений, они начали с наблюдения за тем, как преподаватели в этом университете преподают своим студентам, и с проведения опросов и интервью о том, как преподаватели выполняют свою работу. Получив отзывы о том, как преподаватели проводят свои лекции и где им нужно улучшить, администрация сообщила преподавателям, как исправить эти проблемы. Они начали с предложения профессиональных семинаров как способа для преподавателей улучшить и отточить свои знания. Кроме того, университет также привлек профессионалов, которые познакомили их с альтернативными способами обучения. После того, как преподаватели узнали эту новую информацию, они затем внедрили ее в свои занятия. Чтобы контролировать переход и внедрение этих новых тактик, за занятиями снова наблюдали, и обратная связь предоставлялась посредством опросов и интервью. Эти данные были отправлены администрации после второго обзора, а затем были организованы для показа отзывов до и после внедрения изменений в классе. Данные в конечном итоге показали, что после проведения этого изменения удовлетворенность студентов значительно возросла. Этот университет следовал модели Левина, пытаясь внедрить изменения в своем университете, и конечный результат оказался успешным.
Центры по контролю и профилактике заболеваний (CDC) провели анализ в федеральном медицинском центре в Кентукки и стремились «улучшить предоставление профилактических услуг, закрыть пробелы в уходе и сократить неравенство в состоянии здоровья среди пациентов». [51] Понимая цель, они использовали теорию изменений Коттера в качестве модели для достижения этой цели и внедрения необходимых изменений в этом учреждении. Они начали этот процесс изменений, создав климат для изменений в медицинском центре. Для этого они опросили сотрудников о том, насколько хорошо это учреждение внедряет определенные протоколы, насколько высоки эти стандарты и насколько хорошо эти стандарты обеспечиваются. Это было сделано для того, чтобы получить представление о том, где в настоящее время находится организация и куда ей следует двигаться. Как только эти знания были получены, организация затем внедрила изменения в учреждение по уходу с более высокими стандартами качества. После этого сотрудники были опрошены снова, и на этот раз вопросы переместились на то, как руководство вовлекает и поддерживает всю организацию. Это было сделано для того, чтобы посмотреть, насколько хорошо организация внедряет новые стандарты в учреждении по уходу. Заключительная фаза опроса касалась того, как внедрение этих стандартов могло бы пройти лучше и возникли ли какие-либо непредвиденные проблемы, связанные с внедрением этих стандартов. Эти интервью дали CDC возможность узнать, насколько хорошо прошло внедрение новых стандартов здравоохранения в этом учреждении и где можно было бы улучшить ситуацию. Этот пример — один из многих примеров того, как организации могут использовать модель изменений Коттера для правильного внедрения изменений.