stringtranslate.com

Команда

Команда за работой

Команда — это группа людей (человеческих или нечеловеческих), работающих вместе для достижения своей цели .

По определению профессора Ли Томпсона из Школы менеджмента Келлогга , «команда — это группа людей, которые взаимозависимы в отношении информации, ресурсов, знаний и навыков и которые стремятся объединить свои усилия для достижения общей цели». [1]

Группа не обязательно представляет собой команду. В командах обычно есть члены с взаимодополняющими навыками [2] и они создают синергию [3] за счет скоординированных усилий, которые позволяют каждому участнику максимизировать свои сильные стороны и минимизировать свои слабости. Нареш Джайн (2009) утверждает:

Члены команды должны научиться помогать друг другу, помогать другим членам команды реализовать свой истинный потенциал и создавать среду, которая позволит каждому выйти за рамки своих ограничений. [4]

В то время как академические исследования команд и командной работы постоянно росли и показали резкий рост за последние 40 лет, распространение команд и командной работы в обществе фактически последовало нестабильной тенденции в 20-м веке. [5] Концепция была введена в бизнес в конце 20-го века, после чего последовала популяризация концепции построения команд . Существуют разные мнения относительно эффективности этой новой управленческой причуды . [6] Некоторые рассматривают слово «команда» как слово из четырех букв : злоупотребляемое и недостаточно полезное. [7]

Другие видят в этом панацею, которая реализует желание Движения за человеческие отношения интегрировать то, что это движение считает лучшим для рабочих и лучшим для менеджеров . [8]

Многие люди верят в эффективность команд, но также считают их опасными из-за возможности эксплуатации работников — поскольку эффективность команды может зависеть от давления со стороны коллег и наблюдения со стороны коллег . [9] Однако Хэкман видит эффективность команды не только с точки зрения производительности: по-настоящему эффективная команда будет способствовать личному благополучию и адаптивному росту ее членов. [10]

Англоговорящие люди в современном обществе обычно используют слово «команда» для характеристики многих типов групп. В книге Питера Гая Нортауза «Лидерство: теория и практика» [11] команды обсуждаются с точки зрения лидерства . Согласно командному подходу к лидерству , команда — это тип организационной группы людей, входящих в ее состав. [ нужна цитация ] Команда состоит из членов, которые зависят друг от друга, работают над достижением взаимозаменяемых достижений и имеют общие достижения. Команда работает как единое целое для достижения определенных целей. Команда обычно находится в том же месте, где она обычно связана с какой-либо организацией, компанией или сообществом. Команды могут встречаться лично (непосредственно лицом к лицу) или виртуально, реализуя свои ценности, деятельность или обязанности. Общение в команде очень важно для их отношений. [ нужна цитата ] Следовательно, общение происходит часто и настойчиво, как и встречи . [ нужна цитата ] Определение команды как организационной группы не является полностью высеченным в камне, поскольку организации столкнулись с множеством [ количественных оценок ] новых форм современного сотрудничества. Команды обычно имеют прочную организационную структурированную платформу и быстро и эффективно реагируют на проблемы, поскольку у них есть навыки и возможности для этого. [ нужна цитата ] Эффективная организационная команда приводит к большей производительности, более эффективному использованию ресурсов, лучшим решениям и решению проблем, более качественным продуктам/услугам, а также большему количеству инноваций и оригинальности. [ нужна цитата ]

Наряду с концепцией команды сравните более структурированную/квалифицированную концепцию бригады , преимущества формального и неформального партнерства или четко определенное, но ограниченное во времени, существование целевых групп .

Команда становится чем-то большим, чем просто совокупность людей, когда сильное чувство взаимной приверженности создает синергию, обеспечивая, таким образом, производительность, превосходящую сумму производительности ее отдельных членов. [12]

Таким образом, команды игроков могут формироваться (и переформироваться) для занятий своим ремеслом/спортом. Руководители транспортной логистики могут выбирать упряжки лошадей , собак или волов для перевозки пассажиров или грузов.

Типы

Особое значение имеет понятие различных типов команд. [ нужна цитата ]

Категории по темам

Группа Воздушных сил самообороны Японии (JASDF) наблюдает за тем, как ПЗРК Type 91 Kai запускает ракету по условной воздушной цели.

Хотя концепция команды относительно проста, социологи выделили множество различных типов команд. В общем, команды либо действуют как обработчики информации, либо берут на себя более активную роль в задаче и фактически выполняют действия. Общие категории и подтипы команд включают:

Команды действий

Группа действий – это группа людей с лидерскими качествами. Он разрабатывает стратегии, анализирует ситуации и выполняет необходимые действия.

Консультативные группы

Консультативные группы вносят предложения по поводу конечного продукта (Девайн, 2002). Например, группа контроля качества на сборочной линии может служить примером консультативной группы: они могут проверять производимую продукцию и вносить предложения о том, как улучшить качество изготавливаемых изделий. Продукт достигает финальной стадии и выставляется на продажу после получения одобрения консультативных групп. Консультативная группа состоит из экспертов, обладающих исключительными навыками.

Командная группа

Целью командной группы является объединение инструкций и координация действий руководства. Другими словами, командные команды выступают в роли « посредников » в выполнении задач (Девайн, 2002). Например, посыльные на строительной площадке, передающие инструкции от руководства строителям, могут быть примером командной команды. [ нужны разъяснения ]

Исполнительная команда

Исполнительная команда — это управленческая команда, которая составляет планы деятельности, а затем руководит этой деятельностью (Девайн, 2002). Примером исполнительной команды может служить строительная группа, разрабатывающая чертежи нового здания, а затем руководящая строительством здания с использованием этих чертежей.

Проектные команды

Команда, используемая только в течение определенного периода времени и для отдельной, конкретно определяемой цели, часто [ количественно ] становится известной как проектная команда. Эта категория команд включает в себя подтипы переговорной, комиссионной и проектной групп. В целом, эти типы команд обладают множеством талантов и состоят из людей, обладающих опытом в самых разных областях. Члены этих команд могут принадлежать к разным группам, но получать задания на действия по одному и тому же проекту , что позволяет посторонним рассматривать их как единое целое. Таким образом, создание команды якобы облегчает создание, отслеживание и назначение группы людей на основе текущего проекта. [ нужна цитата ] Использование ярлыка «команда» в этом случае часто не имеет никакого отношения к тому, работают ли сотрудники в команде.

Лундин и Содерхольм определяют проектные команды как особый случай в более общей категории временных организаций, которая также включает целевые группы, программные комитеты и группы действий. Все это создано для того, чтобы «чтобы все произошло». Этот акцент на действии приводит к разграничению между временной организацией и ее окружением. Демаркация основана на четырех взаимосвязанных концепциях (четырех Т):

  1. Время. Временные горизонты и ограничения имеют решающее значение для существования временных организаций, «само существование которых помогает распространять ощущение безотлагательности».
  2. Задача – смысл существования временной организации; ни одна другая сторона не выполняет ту же задачу в одно и то же время таким же образом
  3. Команда – предоставляет человеческие ресурсы для выполнения задачи в отведенное время.
  4. Переход - достижение или какое-то качественное отличие ожидается по истечении определенного временного горизонта.

«Эти концепции также отличаются от важнейших концепций, которые определяют постоянную организацию. Постоянные организации более естественно определяются целями (а не задачами), выживанием (а не временем), рабочей организацией (а не командой), а также производственными процессами и постоянным развитием ( а не переход)» [13]

Спортивные команды

Спортивная команда — это группа людей, которые вместе занимаются спортом (часто командными видами спорта ). В число участников входят все игроки (даже те, кто ждет своей очереди играть), а также члены поддержки, такие как менеджер команды или тренер .

Виртуальные команды

Развитие информационных и коммуникационных технологий привело к появлению виртуальных рабочих групп. Виртуальная команда — это группа людей, которые работают взаимозависимо и с общей целью, несмотря на пространство, время и организационные границы, используя технологии для общения и сотрудничества. Члены виртуальной команды могут находиться по всей стране или по всему миру, редко встречаться лицом к лицу и включать представителей разных культур. [14]

В своем обзоре литературы 2009 года Але Эбрахим Н., Ахмед С. и Таха З. добавили два ключевых вопроса к определению виртуальной команды : «как небольшие временные группы географически, организационно и/или во времени распределенных работников умственного труда». которые координируют свою работу преимущественно с помощью электронных информационных и коммуникационных технологий для выполнения одной или нескольких задач организации». [15] Многие виртуальные команды решают проблемы клиентов или создают новые рабочие процессы.

Рабочие группы

Рабочие группы несут ответственность за фактическое создание материальных продуктов и услуг (Девайн, 2002). Настоящие рабочие на сборочной линии могут быть примером производственной команды, тогда как официанты и официантки в закусочной могут быть примером команды обслуживания.

Взаимозависимые и независимые

Существует одно общее различие между взаимозависимыми и независимыми командами. [16] Разница определяется действиями, которые совершают члены команды во время работы.

Взаимозависимые команды

Схватка союза регби

Команда по регби представляет собой яркий пример взаимозависимой команды:

Независимые команды

С другой стороны, легкоатлетическая команда представляет собой классический пример независимой команды: [17]

Если все члены команды выполняют одни и те же основные задачи, например, студенты решают задачи на уроке математики или сторонние продавцы делают телефонные звонки, то вполне вероятно, что эта команда является независимой командой. Они могут быть в состоянии помочь друг другу — возможно, предлагая совет или время для практики, оказывая моральную поддержку или помогая на заднем плане в напряженное время, — но успех каждого человека в первую очередь обусловлен его собственными усилиями. Бегуны не выигрывают свои забеги только потому, что это сделали остальные их товарищи по команде, а студенты-математики не сдают тесты только потому, что их соседи умеют решать уравнения .

В бизнес -среде отделы продаж и традиционные специалисты (например, врачи, юристы и учителя) работают в независимых командах. [16] Большинство деловых команд являются независимыми. [16]

Тренерские различия между взаимозависимыми и независимыми командами

Тренировка взаимозависимой команды, такой как футбольная , обязательно требует иного подхода, чем тренировка независимой команды, такой как гимнастическая , потому что затраты и выгоды для отдельных членов команды – и, следовательно, внутренние стимулы для позитивного командного поведения – заметно различаются. Взаимозависимая команда получает выгоду от того, что члены знакомятся с другими членами команды в социальном плане, от развития доверия друг к другу и от решения искусственных коллективных задач (например, тех, которые предлагаются на веревочных курсах на открытом воздухе ) . Взаимозависимые команды хорошо реагируют на коллективные вознаграждения, а независимые команды работают лучше при индивидуальных вознаграждениях. [18]

Гибридные команды и гибридные вознаграждения, которые пытаются объединить характеристики обоих типов, иногда создаются в надежде получить лучшее от обоих типов. Однако вместо этого они имеют тенденцию проявлять отрицательные черты каждого и ни одного из преимуществ и, следовательно, неэффективны. [18] [ для проверки нужна расценка ]

Оказание давления на команды с целью заставить их стать независимыми или взаимозависимыми на том основании, что руководство решило, что один тип по своей сути лучше другого, приводит к провалу. [17] Характер команды определяется типом выполняемой работы, а не желаниями руководства или модой последних управленческих причуд .

Мультидисциплинарный и междисциплинарный

Команды в областях работы или учебы, например, в области медицины, могут быть мультидисциплинарными или междисциплинарными . [19]

В мультидисциплинарные команды входят несколько специалистов, которые самостоятельно лечат различные проблемы пациента, уделяя особое внимание вопросам, на которых они специализируются. Проблемы, которые решаются, могут относиться или не относиться к другим проблемам, решаемым отдельными членами команды.

Междисциплинарный командный подход предполагает совместную работу всех членов команды для достижения одной цели. При междисциплинарном командном подходе члены основной команды часто смешивают роли, беря на себя задачи, которые обычно выполняют люди, выполняющие разные роли в команде. [19]

Самоуправляющиеся или самоорганизующиеся команды

Эти типы команд обеспечивают самый высокий потенциал для инновационной работы и мотивации среди их членов. Члены команды определяют цели команды и средства их достижения. Единственной обязанностью руководства среди самоуправляемых команд является создание организационного контекста команды. [20] Самоуправляемые команды предлагают наибольший потенциал для инноваций, повышают приверженность целям и мотивацию, а также предоставляют возможности для организационного обучения и изменений. [20]

Размер, состав и формирование команды

Размер и состав команды влияют на командные процессы и командные результаты. Оптимальный размер (и состав) команд обсуждается [21] и будет варьироваться в зависимости от поставленной задачи. По крайней мере, одно исследование решения проблем в группах показало, что оптимальный размер группы составляет четыре человека. В других работах оптимальный размер оценивается в пределах 5–12 членов или числа членов, которые могут съесть две пиццы. [21] [22] Следующий отрывок взят из Chong (2007): [23]

Интерес к командам усилился в 1980-х годах после публикации работы Белбина (1981) [24] об успешных командах. Исследование команд и командной работы проводилось по двум направлениям. Такие писатели, как Белбин (1981, 1993), [24] [25] Вудкок (1989), [26] Маргерисон и Макканн (1990), [27] Дэвис и др. (1992), [28] Паркер (1990), [29] и Спенсер и Прусс (1992) [30] сосредоточились на командных ролях и том, как они влияют на производительность команды. Эти исследования показали, что производительность команды зависит от количества и типа ролей, которые играют члены команды. Число ролей для оптимальной работы варьировалось от 15 (Davis et al., 1992) [28] до четырех (Parker, 1990). [29] Это изменение объясняется тем, как были определены роли. Линдгрен (1997) [31] полагал, что в социально-психологическом смысле «роли» — это поведение, которое человек демонстрирует в рамках ограничений, налагаемых внешним миром на его профессиональную позицию, например, лидер, менеджер, руководитель, рабочий и т. д. Личностные черты, на с другой стороны, были внутренне мотивированы и относительно стабильны во времени и в разных ситуациях. Эти черты предсказуемым образом влияют на модели поведения (Первин, 1989) [32] и в той или иной степени также становятся частью определения «роли».
Другое направление исследований было сосредоточено на измерении «эффективности» команд. Такие писатели, как Дейл и Стробе (1987), [33] Герсик (1988), [34] Эвенден и Андерсон (1992), [35] Фернхэм и др. (1993), [36] Коэн и Ледфорд (1994) [37] и Катценбах (1998) [38] занимались высокопроизводительными командами и объективным измерением их эффективности. Макфадзин (2002) [39] считал, что появление ряда моделей эффективности команды свидетельствует о множестве переменных, таких как личность, размер группы, рабочие нормы, статусные отношения, структура группы и т. д., которые могут влиять на эффективность команды. ' и его измерение.

Дэвид Куперрайдер предполагает, что чем больше группа, тем лучше. Это происходит потому, что большая группа способна решать проблемы всей системы . Таким образом, хотя большая команда может оказаться неэффективной при выполнении определенной задачи, Куперайдер говорит, что следует учитывать актуальность этой задачи, поскольку для определения эффективности команды сначала необходимо определить, что необходимо выполнить.

Упряжка волов , запряженных вместе

Что касается состава, то во всех командах будет присутствовать элемент однородности и разнородности. Чем более однородна группа, тем более сплоченной она будет. Чем более разнородна группа, тем больше различий во взглядах и выше потенциал для творчества , но также и больше вероятность конфликта.

Члены команды обычно имеют разные роли, например, руководитель группы и агенты. Большие команды могут делиться на подгруппы в зависимости от необходимости.

Многие команды проходят через жизненный цикл этапов, которые Брюс Такман определил как: формирование, штурм, нормализация, выполнение и закрытие .

Командное познание

Командное познание определяется как «эмерджентное состояние, которое относится к тому, как знания, важные для функционирования команды, организуются, представляются и распределяются внутри команды». [40] Это возникающее состояние может проявляться двумя способами. Композиционное возникновение происходит, когда познание на индивидуальном уровне сходно по форме и функциям с его проявлением на уровне команды. С другой стороны, компиляционное появление представляет собой большую степень взаимодействия между членами команды и представляет собой конструкцию нового командного уровня. Таким образом, более высокие степени компиляционной эмерджентности более тесно связаны с командным процессом и производительностью, чем композиционная эмерджентность.

Исследования командного познания были сосредоточены на том, как команды разрабатывают ментальные модели и системы трансактивной памяти . Ментальные модели характеризуют степень, в которой члены команды имеют одинаковое когнитивное понимание ситуации и целей деятельности, которые включают общие представления о задаче. Системы транзакционной памяти связаны с тем, как знания распределяются между членами команды и скоординированно извлекаются, как члены команды полагаются на знания, которыми обладают другие члены, и как наборы знаний дифференцируются внутри команды. Считается, что появление командного познания влияет на эффективность команды, поскольку оно может положительно повлиять на поведенческий процесс команды, мотивационное состояние и производительность.

Командное познание состоит из двух основных типов контента. Модели, связанные с задачами, связаны со знанием основных обязанностей и ресурсов, которыми обладает команда. Модели, связанные с командой, относятся к взаимодействиям и взаимозависимости между членами команды.

Эффективность команды

Когда у компаний возникают проблемы, они часто реструктуризируются в команды. Однако объединение людей в команды не решает проблем; если не сделать это продуманно, это может даже вызвать больше проблем. [20] Формирование команд наиболее целесообразно для задач сложных, комплексных и важных. Задачи такого типа часто выходят за рамки навыков и способностей отдельного человека. Однако формирование команды для решения подобных задач не гарантирует успеха. Скорее, правильная реализация команд положительно связана как с удовлетворенностью членов, так и с повышением эффективности. Организациям, которые хотят получить преимущества, предоставляемые командами, необходимо тщательно продумать, как создаются и реализуются команды. Часто команды создаются без предоставления членам какой-либо подготовки для развития навыков, необходимых для эффективной работы в команде. Это очень важно, потому что командная работа может быть требовательной как в когнитивном, так и в межличностном плане. Даже когда команда состоит из талантливых людей, эти люди должны научиться координировать свои действия и развивать функциональные межличностные взаимодействия. [41] В своем обзоре соответствующей научной литературы Козловски и Ильген продемонстрировали, что такое обучение может значительно повысить эффективность команды. [42] Наконец, команды с большей вероятностью добьются успеха, если они будут полностью поддерживаться организацией. Возьмем, к примеру, компанию New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI). Первоначально это был автомобильный завод General Motors, который пришлось закрыть из-за многочисленных проблем, в результате чего он стал самым производительным заводом GM. NUMMI был совместным детищем General Motors и Toyota. Эти две компании взяли большую часть одной и той же рабочей силы и создали один из самых производительных автомобильных заводов, выпускающий автомобили высокого качества. Они сделали это, внедрив новую структуру команды, в которой руководство и компания больше поддерживали профсоюзных работников. [43]

Не все группы являются командами

Некоторые люди используют слово «команда», когда имеют в виду «сотрудники». « Команда продаж » является распространенным примером такого расплывчатого или, возможно, эвфемистического использования, хотя в организациях существуют взаимозависимости , и группу продаж может разочаровать плохая работа в других частях организации, от которых зависят продажи, например доставка, послепродажное обслуживание и т. д. Однако «торговый персонал» является более точным описанием типичного механизма.

Группы превращаются в команды в четыре этапа: [44]

  1. зависимость и инклюзивность
  2. борьба с зависимостью и борьбой
  3. доверие и структура
  4. работа

На первом этапе развитие группы характеризуется зависимостью членов от назначенного лидера (идентично «Формированию» в модели Такмана). На втором этапе группа стремится освободиться от зависимости от лидера, и в группах возникают конфликты по поводу целей и процедур (идентично «шторму» в модели Такмана). На третьем этапе группе удается проработать конфликты (идентично «нормированию» в модели Такмана). И на последнем этапе группы сосредотачиваются на продуктивности команды (идентично «производительности» в модели Такмана). [ нужны разъяснения ]

Одним из аспектов команд, который может отличать их от других групп, является уровень их автономии. Хэкман разработал иерархическую модель автономии команды, состоящую из четырех уровней командного самоуправления. Это рассматривается как континуум, начиная с команды, возглавляемой менеджером, в которой члены команды выполняют необходимые задачи, а кто-то вне команды выполняет исполнительные функции. Поскольку задача человека, выполняющего исполнительные функции, заключается в определении целей и методов работы команды, сама команда несет исключительную ответственность за выполнение работы, которую необходимо выполнить. [45] Следующими в иерархии идут самоуправляющиеся команды , за которыми следуют самоорганизующиеся команды. Наконец, на вершине иерархии находятся самоуправляемые команды. Модель описывает четыре различных типа контроля, которыми могут обладать полностью самоуправляемые команды. К ним относятся контроль над выполнением задачи, мониторинг и управление рабочими процессами, контроль над дизайном и работой команды, а также определение общего направления работы команды. [41]

Чтобы понять, как команды обеспечивают дополнительную производительность, нам нужно различать команды и рабочие группы. Результативность рабочей группы складывается из индивидуальных результатов всех ее отдельных членов. Результативность команды складывается как из индивидуальных, так и из коллективных результатов. Команды производят рабочие продукты/результаты благодаря совместному вкладу членов команды. Именно это делает коллективную производительность команды выше, чем сумма лучших результатов всех отдельных ее членов. Короче говоря, команда — это больше, чем сумма ее частей. [46]

Лидерство

«Командная» часть командного лидерства основана на отдельных людях и на том, как каждый из них распределяет работу между собой. Во-первых, люди должны видеть, что они — команда, а не просто группа. Каждый член берет на себя часть руководства и ответственности группы. Каждый участник помогает другим участникам увидеть свои сильные стороны и то, как они дополняют друг друга.

Во-вторых, команда ставит цели, ориентированные на результат. Для достижения этой цели назначенный лидер руководит процессом принятия командных решений. Команда уточняет или согласовывает достижимые цели. Кроме того, они согласовывают шаги по их получению. Кроме того, команда определяет, нужно ли им предпринимать немедленные действия или они могут просто наблюдать за ситуацией в течение определенного периода времени.

В-третьих, если команда решает предпринять действие, это может быть что-то, что она меняет внутри себя, например, уточняя свои цели, проходя обучение, сотрудничая или укрепляя командную приверженность. Если не внутри команды, то это действие может быть чем-то, что они будут делать за пределами команды, например, налаживать контакты с другими или вести переговоры о поддержке.

Наконец, лидер команды внесет свой вклад, найдя способы улучшить командную работу. Это можно сделать с помощью анкет, раздаваемых команде. Они могут решить любые проблемы или найти пути улучшения, которые команда хотела бы видеть. Сильной стороной команды является ее постоянное стремление к совершенствованию и открытость к интервенционной помощи.

В книге Питера Нортауза « Лидерство – теория и практика», 7-е издание , он утверждает, что «команда — это тип организационной группы, состоящей из членов, которые взаимозависимы, разделяют общие цели и должны координировать свою деятельность для достижения этих целей». цели »(Нортхаус, 363). В целом, команда будет побуждать друг друга выдвигать свои собственные идеи и сильные стороны, которые создают возможности для большого успеха.

Распространенным мифом является то, что для эффективной работы командам нужен сильный, могущественный и харизматичный лидер. В целом, лидеры, которые контролируют все детали, управляют всеми ключевыми взаимоотношениями в команде, имеют все хорошие идеи и используют команду для реализации своего «видения», обычно перегружены работой и малопродуктивны. [20]

Командам нужны трансформационные лидеры, а не менеджеры, с важной оговоркой: мир не может нормально функционировать без менеджеров. Трансформационные лидеры демонстрируют следующее поведение: [47]

Смотрите также

Найдите команду  или команду в Викисловаре, бесплатном словаре.
Викискладе есть медиафайлы, связанные с командами .

Рекомендации

  1. ^ Томпсон, Ли (2008). Создание команды: руководство для менеджеров (3-е изд.). Пирсон/Прентис Холл. ISBN 9780131861350.
  2. ^ Сравните: Мелса, Джеймс Л. (2009). «7: Тотальный менеджмент качества». В Сейдже, Эндрю П .; Роуз, Уильям Б. (ред.). Справочник по системной инженерии и менеджменту . Серия Wiley по системной инженерии и менеджменту (2-е изд.). Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons. п. 347. ИСБН 9780470083536. Команды должны развивать правильное сочетание навыков, то есть каждый из дополнительных навыков, необходимых для выполнения работы команды.
  3. ^ Битти, Кэрол А.; Баркер Скотт, Бренда (2004). «3: Обучение решению проблем для профессионалов». Создание умных команд: путь к высокой производительности . Таузенд-Оукс, Калифорния: SAGE. п. 65. ИСБН 9780761929567. Синергия возникает, когда совокупный результат команды превышает сумму отдельных затрат. Синергия создает избыток ресурсов.
  4. ^ Джайн, Нареш (2009). «Бегайте марафоны, а не спринты». В Дэвисе, Барби (ред.). 97 вещей, которые должен знать каждый менеджер проекта: коллективная мудрость экспертов . О'Рейли Медиа, Инк. с. 96. ИСБН 9781449379568. Члены команды должны научиться помогать друг другу, помогать другим членам команды реализовать свой истинный потенциал и создавать среду, которая позволит каждому выйти за рамки своих ограничений.
  5. ^ Вайс, М. и Хёгл, М. (2015). История социального распространения командной работы: многометодный обзор. Исследование в малых группах, Vol. 46(6) 589–622.
  6. ^ Клеланд, Дэвид И. (1996). Стратегическое управление командами . Джон Уайли и сыновья. п. 132. ИСБН 9780471120582. Проверено 5 мая 2014 г. Менеджеры могут полагать, что нынешнее использование команд — это управленческая причуда, которая со временем исчезнет, ​​и традиционная вертикальная организационная структура снова сохранится.
  7. ^ Сравните: Марквардт, Майкл Дж. (2011). Лидерство с помощью вопросов: как лидеры находят правильные решения, зная, что спрашивать. JB Нефранчайзинговое лидерство в США. Том. 180. Джон Уайли и сыновья. п. 133. ИСБН 9781118046784. Проверено 23 марта 2016 г. Маргарет Уитли (2002) отмечает, что во многих организациях команда — это слово из четырех букв.
  8. ^ Сравните: Данфи, Декстер; Брайант, Бен (1 мая 1996 г.). «Команды: панацеи или рецепты повышения производительности?». Человеческие отношения . 49 (5): 677–699. дои : 10.1177/001872679604900507. S2CID  146423108.
  9. ^ Сравните: Блайтон, Пол; Дженкинс, Джин (2007). "Командная работа". Ключевые понятия в работе . Серия «Ключевые концепции SAGE». Лондон: SAGE. п. 206. ИСБН 9781848607415. Проверено 4 февраля 2019 г. С этой точки зрения, команды представляют собой новейшее средство контроля над работником, где давление со стороны коллег по команде дополняется другими управленческими мерами контроля, повышающими уровень интенсификации труда. [...] Таким образом, с этой точки зрения командная работа имеет «темную сторону» наблюдения, давления со стороны коллег и самоэксплуатации, что усиливает более широкий управленческий контроль над рабочим поведением.
  10. ^ Сравните: Хэкман, Дж. Ричард (2002). «1: Вызов». Ведущие команды: подготовка почвы для отличных выступлений . Бостон, Массачусетс: Harvard Business Review Press. п. 29. ISBN 9781633691216. Проверено 4 февраля 2019 г. [...] Я [...] не считаю эффективной ни одну команду, для которой влияние группового опыта на обучение и благополучие членов скорее отрицательное, чем положительное.
  11. ^ Нортхаус, Питер Гай (1997). Лидерство: теория и практика. Публикации Сейджа. п. 160. ИСБН 9780803957688. Проверено 4 февраля 2019 г. Однако неудачи команд также были очень драматичными и заметными, что делает необходимость в информации и понимании эффективности команды и командного лидерства жизненно важной для сегодняшних организаций [...].
  12. ^ «Трансформация для трансформации – предпосылки для запуска в команде» .
  13. ^ Лундин, РА; Содерхольм, А. (1995). «Теория временной организации». Скандинавский журнал менеджмента . 11 (4): 437–455. дои : 10.1016/0956-5221(95)00036-U.
  14. ^ Кимбл и др. (2000) Эффективные виртуальные команды через сообщества практиков (серия исследовательских статей Департамента управленческих наук, 00/9), Университет Стратклайда, Стратклайд, Великобритания, 2000.
  15. ^ Таха, Захари; Ахмед, Шамсуддин; Але Эбрагим, Надер (21 декабря 2009 г.). «Виртуальные исследовательские группы на малых и средних предприятиях: обзор литературы». Сеть исследований социальных наук . ССНР  1530904.
  16. ^ abc Броунштейн, Марти. «Различия между рабочими группами и командами – для чайников». www.dummies.com . Проверено 10 сентября 2015 г. Рабочие группы независимого уровня являются наиболее распространенной формой рабочих групп на бизнес-сцене... сотрудники выполняют свои собственные задания под общим руководством и минимальным контролем. Торговые представители, ученые-исследователи, бухгалтеры, юристы, полицейские, библиотекари и учителя относятся к числу профессионалов, которые склонны работать таким образом. Люди этих профессий собираются вместе в одном отделе, потому что они выполняют общую функцию, но почти каждый в группе работает достаточно независимо. [...] Члены рабочей группы на взаимозависимом уровне полагаются друг на друга при выполнении работы. Иногда у членов есть свои собственные роли, а иногда они разделяют обязанности. Тем не менее, в любом случае они координируют друг друга для производства общего продукта или набора результатов.
  17. ^ аб Эйкенберри, Кевин (17 февраля 2011 г.). Выдающееся лидерство: раскрытие вашего лидерского потенциала по одному навыку за раз. Джон Уайли и сыновья. стр. 147–148. ISBN 9781118047552.
  18. ^ Аб Граттон, Линда (15 января 2015 г.). Ключ: как корпорации добиваются успеха, решая сложнейшие мировые проблемы (на голландском языке). Издательство HarperCollins, Индия. стр. 40–41. ISBN 9789351770220.
  19. ^ Аб Феррелл, Бетти; Несса Койл (2006). Учебник паллиативного сестринского дела (2-е изд.). Издательство Оксфордского университета, США. п. 35. ISBN 978-0-19-517549-3.
  20. ^ abcd Томпсон, Ли (3 января 2017 г.). Создание команды: руководство для менеджеров (Шестое изд.). Пирсон. ISBN 978-0134484204.
  21. ^ ab «Ваша команда слишком большая? Слишком маленькая? Каково правильное число?». Знание@Уортон . Пенсильванский университет. 14 июня 2006 г. Проверено 22 ноября 2014 г.
  22. ^ Business Insider «Правило двух пицц» - секрет продуктивных встреч Джеффа Безоса» [1]
  23. ^ Чонг, Эрик (2007). «Ролевой баланс и развитие команды: исследование характеристик командных ролей, лежащих в основе высоко- и низкоэффективных команд» (PDF) . Институт поведенческого и прикладного менеджмента, Университет Виктории, Веллингтон . Проверено 22 ноября 2014 г.
  24. ^ Аб Белбин, RM (1981). Управленческие команды: почему они добиваются успеха или терпят неудачу . Оксфорд: Баттерворт-Хайнеманн.
  25. ^ Белбин, РМ (1993). Командные роли на работе . Оксфорд: Баттерворт-Хайнеманн.
  26. ^ Вудкок, М. (1989). Руководство по развитию команды . Гауэр: Олдершот.
  27. ^ Маргерисон, К.; Макканн, Д. (1990). Управление командой . Лондон: WH Аллан.
  28. ^ Аб Дэвис, Дж.; Милберн, П.; Мерфи, Т.; Вудхаус, М. (1992). Успешный тимбилдинг: как создать действительно работающую команду . Лондон: Коган Пейдж.
  29. ^ Аб Паркер, GM (1990). Командные игроки и командная работа: конкурентная бизнес-стратегия . Оксфорд: Джосси-Басс.
  30. ^ Спенсер, Дж.; Прусс, А. (1992). Управление своей командой . Лондон: Пяткус.
  31. ^ Линдгрен, Р. (1997). Роли в команде Р. Мередит Белбин с точки зрения «большой пятерки»: проверка контента . Осло: Университет Осло.
  32. ^ Первин, Л. (1989). Личность: теория и исследования (5-е изд.). Нью-Йорк: Уайли.
  33. ^ Дейл, М.; Стробе, В. (1987). «Потеря производительности в группах мозгового штурма: к разгадке загадки». Журнал личности и социальной психологии . 53 (3): 497–509. дои : 10.1037/0022-3514.53.3.497.
  34. ^ Герсик, CJG (1988). «Время и переход в рабочих коллективах: к новой модели группового развития». Журнал Академии менеджмента . 31 (1): 9–41. дои : 10.2307/256496. JSTOR  256496.
  35. ^ Эвенден, Р.; Андерсон, Г. (1992). Максимальное использование людей . Кембридж, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.
  36. ^ Фернем, А.; Стил, Х.; Пендлтон, Д. (1993). «Психометрическая оценка опросника самовосприятия ролей в команде Белбина». Журнал профессиональной и организационной психологии . 66 (3): 245–257. doi :10.1111/j.2044-8325.1993.tb00535.x.
  37. ^ Коэн, СГ; Ледфорд, Дж. Е. младший (1994). «Эффективность самоуправляемых команд: квазиэксперимент». Человеческие отношения . 47 : 13–43. дои : 10.1177/001872679404700102. S2CID  145643669.
  38. ^ Катценбах, младший (1998). Команды на вершине: раскрытие потенциала как команд, так и отдельных лидеров . Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.
  39. ^ Макфадзин, Э. (2002). «Развитие и поддержка творческих команд по решению проблем: Часть 1 – концептуальная модель». Решение руководства . 40 (5/6): 463–476. дои : 10.1108/00251740210430443.
  40. ^ ДеЧерч, Луизиана; Месмер-Магнус, младший (2010). «Когнитивные основы эффективной командной работы: метаанализ». Журнал прикладной психологии . 95 (1): 32–53. дои : 10.1037/a0017328. ПМИД  20085405.
  41. ^ аб Форсайт, ДР (2006). Команды. В Форсайте, Д.Р., Групповая динамика (5-е изд.) (стр. 351–377). Бельмонт: Калифорния, Уодсворт, Cengage Learning
  42. ^ Козловский, SWJ; Ильген, Д.Р. (2006). «Повышение эффективности рабочих групп и команд». Психологическая наука в общественных интересах . 7 (3): 77–124. CiteSeerX 10.1.1.115.953 . дои : 10.1111/j.1529-1006.2006.00030.x. PMID  26158912. S2CID  20030504. 
  43. ^ О'Рейли III, Чарльз; Пфеффер, Джеффри (2000). Скрытая ценность: как великие компании достигают выдающихся результатов с обычными людьми . Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. стр. 175–200. ISBN 9780875848983.
  44. ^ Уилан, С. (2010). Создание эффективных команд: команда на 5-6 наков.
  45. ^ Томпсон, Чао-Ин Ван Морис. Создание команды: Руководство для менеджеров. Прентис-Холл, 2004.
  46. ^ Группа против команды
  47. ^ Басс, Бернард М.; Риджио, Рональд Э. (15 августа 2006 г.). Трансформационное лидерство . Том. 331. с. 560. дои : 10.4324/9781410617095. ISBN 9781410617095. ПМЦ  1200593 . {{cite book}}: |journal=игнорируется ( помощь )