Текучесть кадров

Акт замены работника новым

В сфере человеческих ресурсов текучесть кадров относится к сотрудникам, которые покидают организацию. Коэффициент текучести кадров — это процент от общей численности рабочей силы , которая покидает организацию в течение определенного периода. ^[1] Организации и более широкие отрасли могут измерять коэффициент текучести кадров в течение финансового или календарного года. ^[2]

Причины увольнения включают прекращение (т. е. вынужденную текучесть кадров), выход на пенсию , смерть , перевод в другие подразделения организации и отставку . ^[2] Факторы, внешние по отношению к организации, такие как стремление сотрудников удовлетворить финансовые потребности, баланс между работой и семьей, экономические кризисы и т. д., также могут способствовать этому. ^[3]

Коэффициент текучести кадров может меняться в зависимости от времени и отрасли. Если у работодателя высокий коэффициент текучести кадров по сравнению с конкурентами , это означает, что у сотрудников этой компании средний срок службы короче, чем у сотрудников других компаний в той же отрасли . ^{[ излишняя детализация? ]}

Высокая текучесть кадров может быть особенно вредной для производительности компании, если она не может легко удерживать или заменять квалифицированных работников. Компании могут отслеживать текучесть кадров внутри компании по отделам, подразделениям или демографическим группам , например, текучесть кадров среди женщин по сравнению с мужчинами. ^{[ почему? ]} Компании могут стремиться лучше понять добровольную текучесть кадров, опрашивая увольняющихся об их мотивах. Многие организации обнаружили, что текучесть кадров значительно снижается, когда проблемы, влияющие на сотрудников, решаются немедленно и профессионально. ^{[ необходима цитата ]} Компании могут попытаться снизить уровень текучести кадров, предлагая такие льготы, как оплачиваемые больничные , оплачиваемые отпуска и гибкий график работы . ^[4]

Терминология

Убыль персонала, текучесть кадров и отток кадров — все это относится к сотруднику, увольняющемуся с работы, и часто используется как синонимы. Для первых двух терминов разница обусловлена ​​контекстом, т. е. причинами ухода сотрудника. В то время как убыль обычно является добровольной или естественной, как выход на пенсию или отставка, текучесть кадров относится как к добровольным, так и к вынужденным уходам. Хотя текучесть кадров включает сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, она также относится к сотрудникам, которые были уволены или уволены по принуждению. В случае текучести кадров роль HR заключается в замене сотрудников, в то время как должности, освобожденные в результате убыли кадров, могут оставаться незаполненными. Текучесть кадров относится к общему количеству случаев убыли и текучести кадров вместе взятых.

Виды оборота

Существует пять категорий, на которые можно классифицировать товарооборот. ^[5]

• Добровольная и недобровольная текучесть кадров: добровольная текучесть кадров происходит, когда сотрудник добровольно решает уйти из организации. Добровольная текучесть кадров может быть результатом более привлекательного предложения о работе, конфликта в коллективе или отсутствия возможностей для продвижения по службе. ^[2] Недобровольная текучесть кадров происходит, когда работодатель принимает решение уволить сотрудника, а сотрудник неохотно покидает свою должность. ^[2] Недобровольная текучесть кадров может быть результатом плохой работы, конфликта в коллективе, положения о добровольном найме и т. д.
• Функциональная и дисфункциональная текучесть кадров: функциональная текучесть кадров происходит, когда неэффективный сотрудник покидает организацию. ^[2] Функциональная текучесть кадров сокращает объем документов, которые компания должна подать, чтобы избавиться от неэффективного сотрудника. Вместо того, чтобы проходить потенциально сложный процесс доказательства того, что сотрудник неадекватен, компания просто уважает его собственное решение уйти. Дисфункциональная текучесть кадров происходит, когда высокоэффективный сотрудник покидает организацию. ^[2] Дисфункциональная текучесть кадров может быть потенциально дорогостоящей для организации и может быть результатом более привлекательного предложения о работе или отсутствия возможностей для карьерного роста. Слишком большая текучесть кадров не только дорогостоящая, но и может создать организации плохую репутацию. Однако существует также хорошая текучесть кадров, которая происходит, когда организация находит нового сотрудника, который лучше подходит для определенной должности. Хорошая текучесть кадров также может возникнуть, когда сотрудник перерос возможности в определенной организации и должен двигаться вперед по своей карьере в новой организации. ^[6]
• Предотвратимая и неизбежная текучесть кадров: предотвратимая текучесть кадров происходит в предотвратимых обстоятельствах, которые организация может изменить, чтобы заставить сотрудников изменить свое решение и не увольняться, например, более низкая заработная плата и вознаграждения или плохие условия труда. ^{[7] [8]} Неизбежная текучесть кадров происходит при неизбежных обстоятельствах, таких как переезд семьи, серьезная болезнь или смерть. ^{[7] [8]}
• Внутренняя и внешняя текучесть кадров: внутренняя текучесть кадров происходит, когда сотрудники покидают свою текущую должность и получают новую работу в той же компании. Это связано с внутренним набором персонала, при котором компании заполняют вакансии через своих сотрудников. Внешняя текучесть кадров , с другой стороны, относится к случаям, когда работник и работодатель расстаются, добровольно или недобровольно. ^[9]
• Текучесть кадров среди квалифицированных и неквалифицированных сотрудников: необразованные и неквалифицированные сотрудники часто имеют высокую текучесть кадров, и их, как правило, можно заменить без потери производительности для организации или компании. Тот факт, что этих работников можно легко заменить, не дает работодателям стимула предлагать щедрые трудовые контракты; наоборот, контракты могут принести большую пользу работодателю и привести к увеличению текучести кадров, поскольку работники ищут и в конечном итоге находят более выгодную работу. С другой стороны, квалифицированные и образованные должности могут представлять риск для компании, если они уходят, тем самым приводя к расходам на замену, а также к конкурентным недостаткам для компании. ^[7]

Эволюция

Коэффициент ищущих работу

  Холодный рынок труда

  Сбалансированный рынок труда

  Горячий рынок труда

Как показывают данные по текучести кадров в Соединенных Штатах, уровень текучести кадров растет в течение последних 9 лет. Единственный период, который является исключением, как и ожидалось, — это период, когда произошла первая волна из-за пандемии Covid-19, когда у людей не было возможности сменить работу. После этого периода явление претерпевает значительное ускорение роста (Великая отставка). ^[10] Возможные причины включают желание работать в компаниях с лучшей политикой работы (т. е. баланс между работой и личной жизнью, автономность, умная работа), желание иметь более удовлетворительную работу и возможности карьерного роста, а также опасения по поводу безопасности, связанные с пандемией COVID-19. ^[11]

Тенденции увольнений за последние 9 лет. На оси x показаны годы, а на оси y — ежегодные увольнения (%). Источник: Бюро статистики труда США ^[12]

После пандемии COVID-19 и Великой отставки для профессиональных сотрудников стало обычным явлением добровольное увольнение в течение года работы, известное как «быстрое увольнение». ^{[13] [14] [15] [16] [17]}

Расходы

При учете затрат (как реальных затрат, таких как время, затраченное на выбор и найм замены, так и альтернативных издержек , таких как потеря производительности), некоторые оценки затрат на текучесть кадров в коммерческих организациях варьируются от 30% до 200% от заработной платы сотрудников. ^{[18] [19] [20] [21]} Существуют как прямые, так и косвенные затраты. Прямые затраты связаны с расходами на увольнение, расходами на замену и расходами на переход. Косвенные затраты связаны с потерей производства, снижением уровня производительности, дефектной продукцией, ^{[22] [23]} ненужными сверхурочными и низким моральным духом. В здравоохранении текучесть кадров связана с худшими результатами для пациентов. ^{[24] [25] [26]} Истинная стоимость текучести кадров может зависеть от ряда переменных, включая простоту или сложность заполнения должности и характер самой работы. Оценка расходов на текучесть кадров в организации может быть полезным занятием, особенно потому, что такие расходы вряд ли появятся в балансах организации: некоторые прямые расходы можно легко рассчитать, в то время как косвенные расходы часто бывает сложнее определить, и для этого могут потребоваться «обоснованные предположения» (хотя и не обязательно, например, одно исследование проследило неисправную электронику до уровня укомплектованности персоналом во время и месте ее производства ^[22] ). Тем не менее, расчет даже приблизительного представления об общих расходах, связанных с текучестью кадров, может подтолкнуть организацию к планированию действий по улучшению рабочей среды и сокращению текучести кадров. Опрос сотрудников в момент их ухода из организации также может быть эффективным подходом к пониманию движущих сил текучести кадров в конкретной организации. ^[27]

Внутреннее против внешнего

Как и набор персонала , текучесть кадров может быть классифицирована как «внутренняя» или «внешняя». ^[28] Внутренняя текучесть кадров подразумевает, что сотрудники покидают свои текущие должности и занимают новые должности в пределах одной организации. Существуют как положительные (например, повышение морального духа из-за смены задачи и руководителя), так и отрицательные (например, нарушение проекта/отношений или принцип Питера ) эффекты внутренней текучести кадров, и поэтому может быть одинаково важно отслеживать эту форму текучести кадров, как и ее внешний аналог. Внутренняя текучесть кадров может быть смягчена и контролироваться типичными механизмами HR, такими как внутренняя политика набора персонала или формальное планирование преемственности .

Внутренняя текучесть кадров, называемая внутренними переводами, обычно рассматривается как возможность помочь сотрудникам в их карьерном росте, минимизируя при этом более затратную внешнюю текучесть кадров. Большое количество внутренних переводов, покидающих определенный отдел или подразделение, может сигнализировать о проблемах в этой области, если только эта должность не является обозначенной ступенькой.

Квалифицированные и неквалифицированные работники

Неквалифицированные должности часто имеют высокую текучесть кадров, и сотрудников, как правило, можно заменить без потери производительности для организации или бизнеса . ^{[ необходима ссылка ]} Легкость замены таких сотрудников не стимулирует работодателей предлагать щедрые трудовые договоры; и наоборот, договоры могут быть выгодны работодателю и приводить к увеличению текучести кадров, поскольку сотрудники ищут и в конечном итоге находят более выгодную работу.

Добровольное против непроизвольного

Специалисты могут различать случаи добровольной текучести кадров, инициированной по желанию работника, и вынужденной текучести кадров, инициированной работодателем из-за низкой производительности труда или сокращения численности персонала (RIF).

Бюро статистики труда США использует термин «увольнения» для обозначения добровольной текучести кадров, а «полное увольнение» — для обозначения сочетания добровольной и недобровольной текучести кадров.

  Всего безработных

  Всего вакансий

  Всего бросков

Причины высокой или низкой текучести кадров

Оборот может значительно варьироваться в зависимости от времени и отрасли. Например, в США в 2001–2006 годах годовой оборот по всем секторам промышленности в среднем составлял 39,6% до сезонных корректировок, ^[29] в то время как сектор досуга и гостеприимства испытал среднегодовой показатель в 74,6% за тот же период. ^[30] Средний общий ежемесячный оборот несельскохозяйственного сектора с поправкой на сезонность составил 3,3% за период с декабря 2000 года по ноябрь 2008 года. ^{[31] [ non sequitur ]}

Высокая текучесть кадров часто означает, что сотрудники недовольны своей работой, особенно когда найти новую относительно легко. ^[32] Это также может указывать на небезопасные или нездоровые условия или на то, что слишком мало сотрудников показывают удовлетворительную производительность (из-за нереалистичных ожиданий, неподходящих процессов или инструментов или плохого отбора кандидатов). Отсутствие карьерных возможностей и проблем, неудовлетворенность объемом работы или конфликт с руководством были названы в качестве предикторов высокой текучести кадров.

У каждой компании есть свои уникальные факторы текучести кадров, поэтому компании должны постоянно работать над выявлением проблем, которые вызывают текучесть кадров в их компании. Кроме того, причины текучести кадров различаются в пределах компании, так что причины текучести кадров в одном отделе могут сильно отличаться от причин текучести кадров в другом отделе. Компании могут использовать интервью при увольнении, чтобы выяснить, почему сотрудники уходят и с какими проблемами они столкнулись на рабочем месте.

Низкая текучесть кадров означает, что ни одно из вышеперечисленного не соответствует действительности: сотрудники удовлетворены, здоровы и находятся в безопасности, а их производительность труда удовлетворяет работодателя. Однако предикторы низкой текучести кадров иногда могут отличаться от предикторов высокой текучести кадров. Помимо вышеупомянутых возможностей карьерного роста, зарплата, корпоративная культура, признание руководства и комфортное рабочее место, по-видимому, влияют на решение сотрудников остаться у своего работодателя.

Существует множество психологических и управленческих теорий относительно типов содержания работы, которые внутренне удовлетворяют сотрудников и которые, в свою очередь, должны минимизировать внешнюю добровольную текучесть кадров. Примерами являются двухфакторная теория Герцберга , теория потребностей Макклелланда и модель характеристик работы Хэкмана и Олдхэма . ^[33]

Стресс

Факты свидетельствуют о том, что стресс является основной причиной текучести кадров в организациях. ^[34]

Издевательства

В ряде исследований сообщается о положительной связи между травлей, намерением уйти и высокой текучестью кадров. В некоторых случаях число людей, которые фактически уходят, является «верхушкой айсберга». Многие другие, которые остаются, рассматривают возможность ухода. В ирландском исследовании О'Коннелла и др. (2007) 60% респондентов рассматривали возможность ухода, в то время как 15% фактически покинули организацию. ^[35] В исследовании членов профсоюза государственного сектора примерно один из пяти работников сообщил, что рассматривал возможность ухода с рабочего места в результате того, что стал свидетелем травли. Рейнер объяснил эти цифры, указав на наличие атмосферы страха , в которой сотрудники считали сообщение о ней небезопасным, где ранее хулиганам «это сходило с рук», несмотря на то, что руководство знало о наличии травли. ^[35]

Можно довольно легко определить офис с проблемой травли - там исключительно высокая текучесть кадров. Хотя не все места с высокой текучестью кадров являются местами травли на рабочем месте, почти в каждом месте, где есть тиран, будет повышенная текучесть кадров и прогулы . [ ^36]

Нарциссизм и психопатия

По словам Томаса, люди, которые работают или взаимодействуют с нарциссом, как правило, испытывают более высокий уровень стресса , что в свою очередь увеличивает прогулы и текучесть кадров. ^[37] Бодди обнаруживает ту же динамику, когда в организации есть корпоративный психопат . ^[38]

Инвестиции

Низкая текучесть кадров может указывать на наличие «инвестиций» сотрудников (также известных как «побочные ставки») ^[39] в их положении: некоторые из них могут быть получены, пока сотрудник работает в организации, но которые будут потеряны при увольнении (например, медицинская страховка, льготные ипотечные кредиты, выходные пособия). Ожидается, что такие сотрудники будут демонстрировать меньшее намерение уйти, чем если бы такие «побочные ставки» отсутствовали.

Восприятие несправедливости и нечестности

Исследования показывают, что организационная справедливость играет важную роль в намерении сотрудника уйти из организации. Восприятие справедливости является предшественником и определяющим фактором намерения текучести кадров, особенно в том, как относятся к сотрудникам, как справедливо распределяются результаты и как последовательно соблюдаются процессы и процедуры. ^[40]

Последствия

Отрицательные последствия

• Прямые издержки текучести кадров: затраты на замену и набор персонала (реклама, собеседования, тестирование…), время и затраты на обучение ^{[41] [ 42 ] [43 ] [44] [45] [46] [47] [ 48 ] [49] [50 ] [51] [52]} ), затраты на увольнение – расчет заработной платы и кадровое администрирование, ^[49] затраты на подбор и размещение персонала, затраты на ориентацию, потерянная заработная плата, административные расходы, потеря человеческого капитала и проблемы с удовлетворенностью клиентов, ^[41] время нового сотрудника, чтобы привыкнуть к новой системе, к коллеге, к новой среде и т. д., проблемы с вакансиями, ^[42] потеря производительности и эффективности ^{[41] [42 ] [43] [46] [47]} ), затраты на неэффективность нового персонала. ^[43]
• Косвенные издержки текучести кадров: сбои в работе, деморализация сотрудников (которые остаются), ^{[41] [44] [45] [ 46 ] [50] [53] [54] [51] [52]} увеличение рабочей нагрузки, ^[51]  негативный имидж организации, провал планов развития сотрудников, ^[41] невыполнение ежедневных функций, ^[46] скрытые издержки (вместо того, чтобы организация тратила значительные суммы денег и времени, пытаясь найти замену для невовлеченных сотрудников, она могла бы направить эти ресурсы и энергию на продуктивную деятельность, которая будет способствовать достижению организацией своих целей), ^[43] отношения с коллегами, которые были затронуты отрицательно; ^{[44] [45]} интерпретация ухода бывшего коллеги как отказа от работы (начинают осознавать возможность существования лучших возможностей трудоустройства), ^{[44] [45]} потеря доверия (к проекту), ^[47] неожиданные отпуска и оставшимся коллегам приходится компенсировать это ^[45] обслуживанием клиентов; ^{[46] [51]} разочарование в управлении, ^{[46] [51]} отвлекающие факторы, ^[46] потеря опыта и квалифицированного персонала/потеря знаний, ^{[47] [53] [51]} потеря производительности (из-за тех, кто уходит до того, как им на смену придет кто-то другой, из-за задержек в получении замены, пока новые сотрудники находятся на этапе обучения). ^[49]

Положительные последствия

• Повышение индивидуальной и организационной производительности труда: улучшение профессиональных навыков и повышение мотивации/производительности нового сотрудника. ^{[44] [50] [45]}
• Сокращение укоренившихся конфликтов: разрешение конфликтов (когда конфликтный руководитель или коллега покидает организацию) ^{[44] [45] [50]} .
• Повышение мобильности и морального духа : текучесть кадров может открыть позиции в непроницаемой иерархии, создавая возможности для продвижения по службе ^{[55] [44] [45]} ); «разрешить глубоко укоренившиеся конфликты» между конфликтующими сторонами и способствовать организационному моральному духу, ^[44] прекращению неудачных матчей, ^[48] созданию возможностей для продвижения по службе. ^[53]
• Положительные установки: удовлетворенность работой, организационная приверженность. ^{[44] [45]}
• Прирост социального капитала: недавно прибывший сотрудник увеличивает свой социальный капитал и проходит социализацию через новую работу. ^{[44] [45]}
• Настройка правильной культуры (инновации и адаптация): импорт новых типов знаний, идей, опыта и навыков ^{[55] [48] [50]} внедрение изменений. ^[53]
• Экономия средств: отпуск для относительно дорогих сотрудников, ^{[55] [48]} механизм преодоления стресса для людей, которые склонны к прогулам, беспечности, саботажу и другим непродуктивным действиям. ^[53]

Профилактика

Сотрудники важны в любом управлении бизнесом; без них бизнес был бы неуспешным. Однако все больше и больше работодателей сегодня обнаруживают, что сотрудники остаются примерно на 23-24 месяца, согласно Бюро статистики труда за 2006 год ^{[ требуется ссылка ]} . Фонд политики занятости утверждает, что это обходится компании в среднем в 15 000 долларов на одного сотрудника, что включает расходы на увольнение, включая оформление документов, безработицу; расходы на вакансии, включая сверхурочные или временных сотрудников ; и расходы на замену, включая рекламу, время собеседования, переезд, обучение и снижение производительности, когда коллеги уходят. Обеспечение стимулирующей рабочей среды, которая способствует счастливым, мотивированным и уполномоченным людям, снижает текучесть кадров и уровень прогулов. ^[56] Продвижение рабочей среды, которая способствует личностному и профессиональному росту, способствует гармонии и поощрению на всех уровнях, поэтому эффект ощущается во всей компании. ^[56]

Постоянное обучение и укрепление формируют рабочую силу, которая является компетентной, последовательной, конкурентоспособной, эффективной и действенной. ^[56] Начиная с первого дня работы, важно предоставить человеку необходимые навыки для выполнения своей работы. ^[57] Перед первым днем ​​важно, чтобы в процессе собеседования и найма новым сотрудникам объясняли работу компании, чтобы люди знали, является ли эта работа их лучшим выбором. ^[58] Сетевое взаимодействие и разработка стратегий внутри компании обеспечивают постоянное управление производительностью и помогают строить отношения между коллегами. ^[58] Также важно мотивировать сотрудников сосредоточиться на успехе клиентов , прибыльном росте и благополучии компании. ^[58] Работодатели могут информировать и вовлекать своих сотрудников, включая их в будущие планы, новые покупки, изменения политики, а также знакомя новых сотрудников с сотрудниками, которые превзошли все ожидания на встречах. ^[58] Раннее вовлечение и вовлечение в процессе показывает сотрудникам, что они ценны, с помощью информации или поощрений признания, что дает им почувствовать себя включенными. ^[58]

Когда компании нанимают лучших людей, новые таланты и ветераны получают возможность достичь целей компании, максимизируя инвестиции каждого сотрудника. ^[58] Уделяя время тому, чтобы выслушать сотрудников и дать им почувствовать себя вовлеченными, вы создадите лояльность, что в свою очередь снизит текучесть кадров, что позволит расти. ^[59]

Расчет

Текучесть кадров равна числу уволившихся сотрудников, делённому на среднюю общую численность сотрудников (чтобы получить процентное значение). Число уволившихся сотрудников и общая численность сотрудников измеряются за один календарный год.

$${\displaystyle {\mbox{Labour Turnover}}={\frac {\mbox{NELDY}}{\mbox{(NEBY + NEEY)/2}}}}$$

Где:

• NELDY = Количество сотрудников, уволившихся в течение года
• NEBY = Количество сотрудников на начало года
• NEEY = Количество сотрудников на конец года

Например, в начале года в компании было 40 сотрудников, но в течение года 9 сотрудников уволились, а 2 новых сотрудника наняли, таким образом, на конец года осталось 33 сотрудника. Следовательно, оборот в этом году составляет 25%. Это выводится из (9/((40+33)/2)) = 25%. Однако приведенную выше формулу следует применять с осторожностью, если данные сгруппированы. Например, если коэффициент текучести кадров рассчитывается для сотрудников со стажем от 1 до 4 лет, приведенная выше формула может привести к искусственно завышенному коэффициенту текучести кадров, поскольку сотрудники со стажем более 4 лет не учитываются в знаменателе.

Также были разработаны более точные расчеты текучести кадров. Например, вместо того, чтобы усреднять численность персонала с начала года и конца года, мы можем вычислить знаменатель текучести кадров, усреднив численность персонала за каждый день года. Еще лучший подход — избегать нескольких проблем, присущих традиционным показателям текучести кадров ^[60] , используя более продвинутые и точные методы (например, анализ истории событий, ^[61] реализованные показатели текучести кадров ^[60] ).

Модели

За эти годы были опубликованы тысячи исследовательских статей, посвященных различным аспектам текучести кадров, ^[62] и со временем было предложено несколько моделей текучести кадров. Первая модель, которая, безусловно, привлекла наибольшее внимание исследователей, была предложена в 1958 году Марчем и Саймоном. После этой модели было предпринято несколько попыток расширить концепцию. С 1958 года были опубликованы следующие модели текучести кадров.

• Марч и Саймон (1958) Модель процесса оборота
• Porter & Steers (1973) Модель удовлетворения ожиданий
• Прайс (1977) Причинно-следственная модель товарооборота
• Mobley (1977) Модель промежуточных связей
• Хом и Гриффет (1991) Альтернативная модель связей товарооборота
• Уитмор (1979) Обратная гауссовская модель текучести кадров
• Модель оборота Steers and Mowday (1981)
• Шеридан и Абельсон (1983) Модель катастрофы пика текучести кадров
• Интегрированная модель процесса Джекофски (1984)
• Ли и др. (1991) Разворачивающаяся модель добровольной текучести кадров ^[63]
• Акино и др. (1997) Модель референтных познаний
• Митчелл и Ли (2001) Модель вовлеченности в работу

Смотрите также

• Адаптивная производительность
• Удержание сотрудников
• Показатели человеческих ресурсов
• Удовлетворенность работой
• Реалистичный предварительный просмотр работы

Ссылки

1. "CIPD | Текучесть кадров и удержание персонала | Информационные листы". CIPD . Архивировано из оригинала 23 апреля 2024 г. Получено 2024-04-23 .
2. Trip, R. (nd). Веб-сайт Turnover-State of Oklahoma. Получено с www.ok.gov: http://www.ok.gov/opm/documents/Employee%20Turnover%20Presentation.ppt
3. Уайнен, Ян; Оп де Бик, Софи (2014-07-02). «Влияние финансового и экономического кризиса на намерение оборота в федеральном правительстве США». Управление государственным персоналом . 43 (4): 565–585. doi :10.1177/0091026014537043. ISSN  0091-0260. S2CID  155008012.
4. Бим, Дж. (25 декабря 2014 г.). Что такое текучесть кадров? Получено с WiseGeek: http://www.wisegeek.org/what-is-employee-turnover.htm
5. Aregay, AGM (2021). Оценка причин и последствий текучести кадров: случай оборонного строительного предприятия [Магистерская диссертация, Университет Св. Марии]. Институциональный репозиторий Университета Св. Марии. http://hdl.handle.net/123456789/5931
6. Академия, AB (Режиссер). (2013). Эпизод 128: Различные типы текучести кадров [Кинофильм].
7. Akinyomi, OJ (2016). Текучесть кадров: причины, последствия и профилактика. Журнал управления и социальных наук Университета Фаунтин (специальный выпуск), 5 (1), 105-112.
8. Mezmur BA (2016). Оценка причин текучести кадров в Anbessa City Bus Service Enterprise. [Магистерская диссертация, Университет Св. Марии]. Институциональный репозиторий Университета Св. Марии. http://hdl.handle.net/123456789/3743
9. Туджи, А. (2013). Оценка причин текучести кадров в организациях общественного обслуживания Оромии. [Диссертация MBA, Университет Аддис-Абебы].
10. Серенко, Александр (2023). «Великая отставка: великий исход знаний или начало Великой революции знаний?». Журнал управления знаниями . 27 (4): 1042–1055. doi :10.1108/JKM-12-2021-0920. ISSN  1367-3270. S2CID  249652534.
11. Queryo.com. "Великая отставка: что это такое и каковы ее причины - MBE". Блог MBE . Получено 21.09.2022 .
12. "Таблица 18. Ежегодные показатели увольнений по отраслям и регионам, без сезонной корректировки - результаты M01 2022 года". www.bls.gov . Получено 21.09.2022 .
13. Стадждухар, Тони; Поиск, Jackson Physician (12 февраля 2024 г.). «Быстрый уход с работы особенно распространен среди молодых работников: почему они уходят». Newsweek . Получено 6 июля 2024 г.
14. Хофф, Мэдисон (20 ноября 2022 г.). «Волны работников «быстро увольняются», поскольку время Великой отставки истекает». Business Insider . Получено 6 июля 2024 г.
15. Кастрильон, Кэролайн (9 октября 2022 г.). «Почему быстрое увольнение набирает обороты на рабочем месте». Forbes . Получено 6 июля 2024 г. .
16. Андерс, Джордж; Мур, Маккенна (2023). «Новости LinkedIn о LinkedIn: «Быстрые увольнения» на подъеме, и это касается не только сотрудников начального уровня… | 365 комментариев». Новости LinkedIn . LinkedIn . Получено 6 июля 2024 г. .
17. Тило, Декстер (29 марта 2023 г.). «'Быстрый уход': почему ваши сотрудники уходят так быстро?». www.hcamag.com . Получено 6 июля 2024 г. .
18. Шлезингер, Леонард А.; Джеймс Л. Хескетт (1991-04-15). «Разрыв цикла неудач в сфере услуг». MIT Sloan Management Review . 33 (3): 17–28 . Получено 21 января 2009 г.
19. "Понимание и расчет стоимости текучести кадров". Culture Amp . Архивировано из оригинала 2023-09-13 . Получено 2023-09-13 .
20. Сирс, Линдси (2017). "2017 RETENTION REPORT" (PDF) . Получено 13 сентября 2023 г. .
21. "The Cost of Brain Drain" (PDF) . oxfordeconomics.com . Февраль 2014. Архивировано (PDF) из оригинала 13 сентября 2023 года . Получено 13 сентября 2023 года .
22. Moon, Ken (4 августа 2021 г.) [28 апреля 2020 г.]. «Скрытая стоимость текучести кадров: приписывание надежности продукта текучести кадров на фабриках». SSRN . SSRN  3568792. Архивировано из оригинала 13 сентября 2023 г.
23. Мун, Кен (22 февраля 2023 г.) [25 сентября 2018 г.]. «Производительность производства с учетом текучести кадров». SSRN . SSRN  3248075. Архивировано из оригинала 13 сентября 2023 г.
24. Williams ACdeC, Potts HWW (2010). Членство в группе и текучесть кадров влияют на результаты групповой когнитивно-поведенческой терапии при постоянной боли. Боль, 148(3), 481-6
25. Song, Hummy (9 сентября 2016 г.). «Оборот когорт и операционная эффективность: июльский феномен в учебных больницах» (PDF) . Гарвардская школа бизнеса . Архивировано из оригинала (PDF) 2023-09-13.
26. Batt, Robert J.; KC, Diwas S.; Staats, Bradley R.; Patterson, Brian W. (июнь 2019 г.). «Влияние дискретных рабочих смен на систему непрерывного обслуживания». Production and Operations Management . 28 (6): 1528–1544. doi : 10.1111/poms.12999. ISSN  1059-1478. PMC 7539758. PMID 33033425  . 
27. Истинные издержки текучести кадров http://www.insightlink.com/blog/calculating-the-cost-of-employee-turnover.cfm
28. Руби, Аллен М. (январь 2002 г.). «Внутренняя текучесть кадров в реформе городских средних школ». Журнал образования для учащихся, находящихся в зоне риска . 7 (4): 379–406. doi :10.1207/S15327671ESPR0704_2. S2CID  145075505.
29. Министерство труда США, Бюро статистики труда, общее количество увольнений, не связанных с сельским хозяйством (без сезонной корректировки), идентификатор серии JTU00000000TSR, http://data.bls.gov/cgi-bin/surveymost?jt " Обследование вакансий и текучести кадров "
30. Министерство труда США, Бюро статистики труда, общее количество увольнений в сфере досуга и гостеприимства (без сезонной корректировки), идентификатор серии JTU70000000TSR, http://data.bls.gov/cgi-bin/surveymost?jt " Обследование вакансий и текучести кадров "
31. "Обследование вакансий и текучести кадров". Бюро статистики труда . 2008. Получено 21.01.2009 .
32. Карстен, Дж. М.; Спектор, П. Е. (1987). «Безработица, удовлетворенность работой и текучесть кадров: метааналитический тест модели Мучински». Журнал прикладной психологии . 72 (3): 374–381. doi :10.1037/0021-9010.72.3.374.
33. Хакман, Дж. Ричард; Грег Р. Олдхэм (август 1976 г.). «Мотивация через дизайн работы: проверка теории». Организационное поведение и эффективность человека . 16 (2): 250–279. doi :10.1016/0030-5073(76)90016-7. S2CID  8618462.
34. NIOSH (1999). Стресс на работе. Национальный институт охраны труда США, DHHS (NIOSH), номер публикации 99-101.
35. Helge H, Sheehan MJ, Cooper CL, Einarsen S «Организационные эффекты травли на рабочем месте» в книге «Травля и притеснения на рабочем месте: развитие теории, исследований и практики» (2010)
36. Роберт Киллорен (2014) Ущерб от травли на рабочем месте - Обзор управления исследованиями, том 20, номер 1
37. Томас Д. Нарциссизм: Под маской (2010)
38. Бодди, CR Корпоративные психопаты: Организационные разрушители (2011)
39. Тетт, Роберт П.; Джон П. Мейер (1993). «Удовлетворенность работой, организационная приверженность, намерение текучести кадров и текучесть кадров: анализы пути на основе метааналитических результатов». Психология персонала . 46 (2): 259–293. doi :10.1111/j.1744-6570.1993.tb00874.x. Архивировано из оригинала 05.01.2013 . Получено 21.01.2009 .
40. ДеКонинк, Джеймс Б.; К. Дин Стилвелл (2004). «Включение организационной справедливости, ролевых состояний, удовлетворенности оплатой и удовлетворенности руководителя в модель намерений текучести кадров». Журнал бизнес-исследований . 57 (3): 225–231. doi :10.1016/S0148-2963(02)00289-8.
41. Bacha, Semu (2016-11-12). «Предпосылки и последствия увольнения сотрудников: обзор литературы». Рочестер, Нью-Йорк. doi : 10.2139/ssrn.2868451. S2CID  168450952. SSRN  2868451. {{cite journal}}: Цитировать журнал требует |journal=( помощь )
42. AlSayyed, B., & Braiki, FA (2015, 3–5 марта). Текучесть кадров, причины, связь между текучестью и производительностью и рекомендации по ее снижению. Труды Международной конференции по промышленной инженерии и управлению операциями 2015 г. Дубай, Объединенные Арабские Эмираты (ОАЭ) .
43. Prabakaran, P., & Vetrivel, DT (2017). Концептуальный документ по текучести кадров: причины, последствия и профилактика. Star International Journal, 5 (2). ISSN: 2321-676X
44. Zylka, Matthäus P. (2016-06-02). «Putting the Consequences of IT Turnover on the Map». Труды конференции ACM SIGMIS 2016 года по исследованиям компьютеров и людей . SIGMIS-CPR '16. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк, США: Ассоциация вычислительной техники. стр. 87–95. doi :10.1145/2890602.2890618. ISBN 978-1-4503-4203-2. S2CID  10579921.
45. Zylka, Matthäus P.; Fischbach, Kai (2017-04-24). «В центре внимания последствия индивидуальной текучести кадров в сфере ИТ: обзор литературы и программа исследований». База данных ACM SIGMIS: БАЗА ДАННЫХ для достижений в области информационных систем . 48 (2): 52–78. doi :10.1145/3084179.3084185. ISSN  0095-0033. S2CID  42298087.
46. Варадхарадж, А. и Ирфан, Э. К. (2019). Отчет об исследовании причин и последствий текучести кадров в строительной отрасли. Международный исследовательский журнал по инжинирингу и технологиям (IRJET), 6(5), 2371-2382. e-ISSN: 2395-0056
47. Getachew, Y. (2017). Причины и влияние текучести кадров на эффективность проекта. Случай проектов корпорации Ethiopia Sugar Corporation. [Магистерская диссертация, Университет Св. Марии]. Институциональный репозиторий Университета Св. Марии. http://hdl.handle.net/123456789/3224
48. Workagegn, S. (2017). Оценка причин текучести кадров. Случай Tikur Abay Shoe SC [Магистерская диссертация, Университет Св. Марии]. Институциональный репозиторий Университета Св. Марии. http://hdl.handle.net/123456789/3502
49. Balcha, SM (2019). Причины и последствия текучести кадров в Международном медицинском корпусе в Эфиопии. [Магистерская диссертация, Университет Св. Марии]. Институциональный репозиторий Университета Св. Марии.
50. Staw, BM (1980). Последствия текучести кадров. Журнал профессионального поведения, 1(4), 253–273.
51. Abeble, G. (2016). Причины и последствия текучести кадров. Случай с округом Колфи Керанио. [Магистерская диссертация, Университет Св. Марии]. Институциональный репозиторий Университета Св. Марии. http://hdl.handle.net/123456789/3780
52. Imani, Z. (2013). Оценка причин текучести кадров в организациях Танзании: случай Национального банка торговли (NBC). [Магистерская диссертация, Университет Мзумбе]. Цифровой репозиторий Unimib. http://hdl.handle.net/11192/1950
53. Хусейн, AH Al-A. (1989). Текучесть кадров на Западном берегу: анализ причин текучести кадров в промышленном секторе. [Докторская диссертация, Университет Глазго]. Служба диссертаций Глазго. http://theses.gla.ac.uk/id/eprint/2850
54. Аюуре, АА (2013). Причины и последствия текучести кадров в Комиссии по правам человека и административному правосудию в Верхнем Восточном регионе Ганы. [Магистерская диссертация, Университет Кейп-Коста]. Институциональный репозиторий Университета Кейп-Коста.
55. Negassa, Semu Bacha (2016). «Предпосылки и последствия увольнения сотрудников: обзор литературы». Электронный журнал SSRN . doi : 10.2139/ssrn.2868451. ISSN  1556-5068. S2CID  168450952.
56. Employee Pride Goes Wide. (2 февраля 2005 г.). Graphic Arts Monthly, получено 23 февраля 2009 г. из базы данных Academic Search Premier.
57. Костелло, Д. (2006, декабрь). Эффективное использование жизненного цикла сотрудников. Журнал CRM, 10(12), 48-48. Получено 23 февраля 2009 г. из базы данных Academic Search Premier.
58. Теста, Б (2008). «Раннее вовлечение, длительные отношения?». Управление рабочей силой . 87 (15): 27–31.
59. Скабелунд, Дж (2008). «Я просто работаю здесь». Американский фитнес . 26 (3): 42.
60. Stanek, Kevin C. (сентябрь 2019 г.). «Начнем с основ: как правильно рассчитать текучесть кадров». Industrial and Organizational Psychology . 12 (3): 314–319. doi :10.1017/iop.2019.52. ISSN  1754-9426. S2CID  210540811.
61. Макклой, Родни А.; Перл, Джастин Д.; Баньянович, Эрин С. (сентябрь 2019 г.). «Моделирование оборота и анализ истории событий». Промышленная и организационная психология . 12 (3): 320–325. doi :10.1017/iop.2019.56. ISSN  1754-9426. S2CID  210485802.
62. Моррелл, К. Лоан-Кларк Дж. и Уилкинсон А. (2001) Распутывание ухода: использование моделей в управлении текучестью кадров, Международный журнал обзоров менеджмента, 3(3), 219-244.
63. Ли, TH; Герхарт, B.; Уэллер, I.; Тревор, CO (2008). «Понимание добровольной текучести кадров: эффекты удовлетворенности работой, зависящие от пути, и важность незапрошенных предложений работы». Журнал Академии управления . 51 (4): 651–671. doi :10.5465/amr.2008.33665124.

Дальнейшее чтение

• Колвин, Фред Х. (1919). Текучесть кадров, лояльность и производительность: рассмотрение тенденций времени, как показывают результаты военных действий в машиностроительных цехах и других местах. Нью-Йорк : McGraw-Hill . LCCN  19006158. OCLC  512539.