Модель непредвиденных обстоятельств Фидлера

 Рассмотрение запроса.

Теория бизнеса и управления

Модель непредвиденных обстоятельств, разработанная бизнес- и управленческим психологом Фредом Фидлером, представляет собой теорию непредвиденных обстоятельств, посвященную эффективности лидера в организации.

Помещение

Наиболее распространенная ситуационная теория была разработана Фредом Фидлером. Фидлер считал, что стиль лидерства человека является результатом его жизненного опыта и поэтому его крайне трудно изменить. Фидлер утверждал, что следует сосредоточиться на том, чтобы помочь людям понять их конкретный стиль лидерства и как сопоставить этот стиль с конкретной ситуацией, а не обучать людей конкретному стилю лидерства. Фидлер разработал шкалу наименее предпочитаемого коллеги (LPC), чтобы помочь человеку понять свой конкретный стиль лидерства. По мнению Фидлера, поскольку поведение лидера фиксировано, эффективность можно повысить только путем реструктуризации задач или изменения объема власти лидера над организационными факторами (такими как зарплата , дисциплинарные меры и повышения по службе).

У модели Фидлера есть некоторые слабые стороны. Например, некоторые лидеры могут быть более эффективны в определенных ситуациях, чем другие. Шкала LPC может быть поставлена ​​под сомнение, поскольку оценка проводится одним человеком по отношению к другому.

Теория утверждает, что эффективность целевой группы или организации зависит от двух основных факторов: личности лидера и степени, в которой ситуация дает лидеру власть, контроль и влияние на ситуацию, или, наоборот, степени, в которой ситуация ставит лидера перед неопределенностью. ^[1]

Для Фидлера стресс является ключевым фактором, определяющим эффективность лидера, ^{[2] [3]} и проводится различие между стрессом, связанным с начальником лидера, и стрессом, связанным с подчиненными или самой ситуацией. В стрессовых ситуациях лидеры зацикливаются на стрессовых отношениях с другими и не могут сосредоточить свои интеллектуальные способности на работе. Таким образом, интеллект более эффективен и чаще используется в ситуациях без стресса. Фидлер приходит к выводу, что опыт ухудшает производительность в условиях низкого уровня стресса, но способствует производительности в условиях высокого уровня стресса. Как и в случае с другими ситуативными факторами, для стрессовых ситуаций Фидлер рекомендует изменять или проектировать ситуацию лидерства, чтобы извлечь выгоду из сильных сторон лидера.

Ситуационная теория контингентности Фидлера утверждает, что эффективность группы зависит от соответствующего соответствия стиля лидера (по сути, мера черты) и требований ситуации. Другими словами, эффективное лидерство зависит от соответствия стиля лидера правильной обстановке. ^[4] Фидлер считает ситуационный контроль степенью, в которой лидер может определить, что его группа собирается делать, основным фактором контингентности при определении эффективности поведения лидера.

Модель контингентности Фидлера — это динамическая модель, в которой личные характеристики и мотивация лидера, как утверждается, взаимодействуют с текущей ситуацией, с которой сталкивается группа. Таким образом, модель контингентности знаменует собой отход от тенденции приписывать эффективность лидерства только личности. ^[5]

Наименее предпочтительный коллега (LPC)

Стиль лидерства лидера, таким образом, фиксируется и измеряется тем, что Фидлер называет шкалой наименее предпочитаемого коллеги (LPC), инструментом для измерения ориентации лидерства человека. Шкала LPC просит лидера подумать обо всех людях, с которыми он когда-либо работал, а затем описать человека, с которым он работал хуже всего, используя серию биполярных шкал от 1 до 8, например, следующую:

Высокий балл LPC предполагает, что у лидера «ориентация на человеческие отношения», в то время как низкий балл LPC указывает на «ориентацию на задачу». Фидлер предполагает, что наименее предпочтительный коллега каждого человека на самом деле в среднем примерно одинаково неприятен, но люди, мотивированные отношениями, склонны описывать своих наименее предпочтительных коллег в более позитивной манере, например, как более приятных и более эффективных. Поэтому они получают более высокие баллы LPC. С другой стороны, люди, мотивированные задачами, склонны оценивать своих наименее предпочтительных коллег в более негативной манере. Поэтому они получают более низкие баллы LPC. Таким образом, шкала наименее предпочтительного коллеги на самом деле вовсе не о наименее предпочтительном работнике; вместо этого она касается человека, который проходит тест, и типа мотивации этого человека. Это происходит потому, что люди, которые оценивают своего наименее предпочтительного коллегу в относительно благоприятном свете по этим шкалам, получают удовлетворение от межличностных отношений, а те, кто оценивает коллегу в относительно неблагоприятном свете, получают удовлетворение от успешного выполнения задачи. Этот метод выявляет эмоциональную реакцию человека на людей, с которыми он не может работать. Критики отмечают, что это не всегда точное измерение эффективности лидерства. Фидлер расширил свои исследования за пределы лаборатории и показал взаимосвязь между адаптацией, групповой эффективностью и стилем лидерства в группе добровольцев-медиков в различных условиях стресса во время работы в изолированных деревнях Центральной Америки. Лидер, ориентированный на задачу, показал лучшие результаты в ситуациях, которые были благоприятными и относительно неблагоприятными, в то время как лидер, ориентированный на отношения, показал лучшие результаты только в ситуациях средней благоприятности. ^[6] Поскольку LPC является мерой личности, считается, что этот показатель довольно стабилен с течением времени и его нелегко изменить. Низкие LPC, как правило, остаются низкими, а высокие LPC, как правило, остаются высокими, что показывает, что надежность теста LPC высока. ^[2]

Ситуационная благоприятность

По мнению Фидлера, способность контролировать групповую ситуацию (второй компонент модели непредвиденных обстоятельств) имеет решающее значение для лидера. Это связано с тем, что только лидеры с ситуационным контролем могут быть уверены в том, что их приказы и предложения будут выполнены их последователями. Лидеры, которые не способны взять на себя контроль над групповой ситуацией, не могут быть уверены в том, что члены группы, которыми они руководят, будут выполнять их команды. Поскольку ситуационный контроль имеет решающее значение для эффективности лидерства, Фидлер разбил этот фактор на три основных компонента: отношения лидер-член, структура задач и должностная власть. ^[5] Более того, идеального лидера не существует. Как лидеры с низким LPC (ориентированные на задачи), так и лидеры с высоким LPC (ориентированные на отношения) могут быть эффективными, если их ориентация на лидерство соответствует ситуации. Теория непредвиденных обстоятельств позволяет предсказывать характеристики соответствующих ситуаций для эффективности. Три ситуационных компонента определяют благоприятность ситуационного контроля:

1. Отношения лидера и члена, относящиеся к степени взаимного доверия, уважения и уверенности между лидером и подчиненными. Когда отношения лидера и члена в группе плохие, лидеру приходится отвлекаться от групповой задачи, чтобы регулировать поведение и конфликты внутри группы. ^[5]
2. Структура задачи, относящаяся к степени, в которой групповые задачи ясны и структурированы. Когда структура задачи низкая (неструктурированная), групповые задачи неоднозначны, без четкого решения или правильного подхода к достижению цели. Напротив, когда структура задачи высокая (структурированная), групповая цель ясна, недвусмысленна и прямолинейна: участники имеют четкое представление о том, как приблизиться и достичь цели. ^[5]
3. Сила позиции лидера, относящаяся к силе, присущей самой позиции лидера.

Основные выводы модели непредвиденных обстоятельств заключаются в том, что мотивированные на задачу лидеры, как правило, лучше всего работают в очень «благоприятных» ситуациях, то есть либо в условиях, когда их власть, контроль и влияние очень высоки (или, наоборот, когда неопределенность очень низка), либо когда ситуация неблагоприятна, когда у них низкая власть, контроль и влияние. Мотивированные на отношения лидеры, как правило, лучше всего работают в ситуациях, когда у них умеренная власть, контроль и влияние. ^[7] Как мотивированные на отношения, так и мотивированные на задачу лидеры хорошо работают в одних ситуациях, но не в других. Неверно говорить о «хорошем» или «плохом» лидере; скорее, лидер может хорошо работать в одной ситуации, но не в другой. Выдающиеся руководители исследовательских групп не обязательно становятся хорошими бригадирами или военными лидерами, а выдающиеся полевые командиры, такие как генерал армии США Джордж С. Паттон , не обязательно становятся хорошими начальниками штабов или хорошими председателями школьных комитетов по пикникам. ^[8]

Когда есть хорошие отношения лидер-участник, высокоструктурированная задача и высокая власть лидера, ситуация считается «благоприятной ситуацией». Фидлер обнаружил, что лидеры с низким LPC более эффективны в крайне благоприятных или неблагоприятных ситуациях, тогда как лидеры с высоким LPC лучше всего работают в ситуациях со средней благоприятностью. Лидеры на высоких позициях власти имеют возможность распределять ресурсы среди своих членов, то есть они могут вознаграждать и наказывать своих последователей. Лидеры на низких позициях власти не могут контролировать ресурсы в той же степени, что и лидеры на высоких позициях власти, и поэтому не имеют той же степени ситуационного контроля. Например, генеральный директор компании имеет высокую власть должности, потому что она может увеличивать и уменьшать зарплату, которую получают ее сотрудники. С другой стороны, офисный работник в этом же бизнесе имеет низкую власть должности, потому что, хотя он может быть лидером в новой деловой сделке, он не может контролировать ситуацию, вознаграждая или дисциплинируя своих коллег с помощью изменений зарплаты. ^[5]

Соответствие и несоответствие лидера ситуации

Поскольку личность относительно стабильна, хотя ее можно изменить, модель контингентности предполагает, что для повышения эффективности необходимо изменить ситуацию, чтобы она соответствовала лидеру. Это называется «инжинирингом работы» или «реструктуризацией работы». Организация или лидер могут увеличить или уменьшить структуру задач и власть должности; также обучение и развитие группы могут улучшить отношения лидера с членами. В своей книге 1976 года « Повышение эффективности лидерства: концепция соответствия лидеров » Фидлер (совместно с Мартином Чемерсом и Линдой Махар) предлагает программу обучения лидерству в индивидуальном темпе, призванную помочь лидерам изменить благоприятность ситуации или ситуационный контроль. ^[9] Преимущество теории контингентности заключается в том, что она «не требует, чтобы люди были эффективны во всех ситуациях». ^[4] По словам Нортауза, хотя один человек может быть успешным в одной роли, он может не быть успешным в другой в зависимости от окружающей среды.

Одним из следствий «инжиниринга работы» или «реструктуризации работы» посредством дополнительного обучения является то, что если все лидеры проходят одинаковое обучение независимо от их положения в модели непредвиденных обстоятельств, это может создать несоответствие между лидером и ситуацией. «Правильный человек для конкретной работы сегодня может оказаться неправильным человеком через шесть месяцев или через год или два». ^[10] Например, если в компании есть семинар для всех менеджеров, который эффективно изменил структуру задач с низкой на высокую, на первый взгляд это может показаться полезным для компании, но важно отметить, что лидеры, которые были эффективны в ситуации с низкой структурой задач, могут стать очень неэффективными в ситуации с высокой структурой задач.

Примеры

• Компания, которая может нанимать нового менеджера на руководящую должность, которая имеет плохие текущие отношения лидер-член и высокую структуру задач и полномочий, будет в лучшем положении, чтобы заполнить эту роль с высоким LPC или отношениями лидер-член для улучшения плохих отношений. Найм кого-то, кто больше ориентирован на отношения, поможет восстановить плохие текущие отношения лидер-член. ^[11]
• Ориентированное на задачу лидерство было бы целесообразно в случае стихийного бедствия, например, наводнения или пожара. В неопределенной ситуации отношения лидера и членов группы обычно плохие, задача неструктурирована, а должностная власть слаба. Тот, кто выступает в качестве лидера, чтобы направлять деятельность группы, обычно не знает подчиненных лично. Ориентированный на задачу лидер, который добивается выполнения задач, оказывается наиболее успешным. Если лидер внимателен (ориентирован на отношения), он может потерять так много времени во время бедствия, что ситуация выйдет из-под контроля и будут потеряны жизни.
• Рабочие, как правило, хотят точно знать, что им следует делать. Поэтому их рабочая среда обычно строго структурирована. Власть лидера на позиции сильна, если руководство поддерживает его решение. Наконец, даже если лидер не ориентирован на отношения, отношения лидер-член могут быть чрезвычайно прочными, если они могут добиться повышения по службе и повышения зарплаты для подчиненных. В таких ситуациях стиль лидерства, ориентированный на задачу, предпочтительнее (внимательного) стиля, ориентированного на отношения.
• Внимательный (ориентированный на отношения) стиль лидерства может быть уместен в среде, где ситуация умеренно благоприятна или определенна, например, когда (1) отношения лидер-член хороши, (2) задача структурирована и (3) власть должности либо сильна, либо слаба. Такие ситуации существуют с учеными- исследователями , которые не любят, когда начальники структурируют задачу за них. Они предпочитают следовать своим собственным творческим указаниям, чтобы решать проблемы. В такой ситуации внимательный стиль лидерства предпочтительнее, чем ориентированный на задачу.
• Последний пример лидера, ориентированного на задачу, — это тот, кто отвечает за крупные продукты. Они должны контролировать все операции и принимать решения от имени всего проекта. Им нужно поставить много задач и целей. ^[12]

Противоположные взгляды

Исследователи часто обнаруживают, что теория непредвиденных обстоятельств Фидлера не обладает гибкостью. ^[13] Они также отмечают, что оценки LPC могут не отражать те черты личности, которые они должны отражать. ^[14]

Теория контингентности Фидлера подверглась критике, поскольку она подразумевает, что единственной альтернативой для неизменяемого несоответствия ориентации лидера и неблагоприятной ситуации является смена лидера. Обоснованность модели также была оспорена, несмотря на множество подтверждающих тестов. ^[11] Модель контингентности не учитывает процент ситуаций «промежуточной благоприятности» по сравнению с «крайне благоприятными или неблагоприятными ситуациями»; следовательно, она не дает полной картины сравнения лидеров с низким и высоким LPC.

Другие критические замечания касаются методологии измерения стиля лидерства с помощью инвентаризации LPC и характера подтверждающих доказательств. ^{[15] [16] [17] [18]} Фидлер и его коллеги провели десятилетия исследований для подтверждения и уточнения теории непредвиденных обстоятельств. ^[19]

Теория когнитивных ресурсов

Теория когнитивных ресурсов (CRT) модифицирует базовую модель контингентности Фидлера, добавляя черты лидера. ^[2] CRT пытается определить условия, при которых лидеры и члены группы будут эффективно использовать свои интеллектуальные ресурсы, навыки и знания. Хотя обычно предполагается, что более умные и более опытные лидеры будут работать лучше, чем те, у кого меньше интеллекта и опыта, это предположение не подтверждается исследованиями Фидлера.

Смотрите также

• Лидерство  – свойство одного человека или группы влиять на других или направлять их на основе авторитета.
• Лидерство как черта характера  – Модели личностных характеристик, которые способствуют последовательной эффективности лидера.
• Заменители теории лидерства  – «Теория 1978 года: Факторы, снижающие потребность в лидерстве».Страницы, отображающие описания викиданных в качестве резерва

Ссылки

1. Небекер, Д. (1975). «Ситуационная благоприятность и воспринимаемая неопределенность окружающей среды: интегративный подход». Administrative Science Quarterly . 20 (2): 281–294. doi :10.2307/2391700. JSTOR  2391700.
2. Фидлер, Ф. Э. и Гарсия, Дж. Э. (1987) Новые подходы к лидерству, когнитивным ресурсам и организационной эффективности , Нью-Йорк: John Wiley and Sons .
3. Фидлер, Ф. Э. (1994) Опыт лидерства и эффективность лидерства , Александрия, Вирджиния: Научно-исследовательский институт поведенческих и социальных наук армии США.
4. Northouse, (2007). Лидерство: теория и практика, теория обстоятельств, стр. 113-126.
5. Форсайт, DR (2006). «Лидерство». В Форсайт, DR, Групповая динамика . 5-е изд. стр. 245–277. Belmont: CA, Wadsworth, Cengage Learning.
6. Фидлер, Фред Э.; О'Брайен, Гордон Э.; Илджен, Дэниел Р. (1969). «Влияние стиля руководства на эффективность и адаптацию волонтерских команд, работающих в стрессовой иностранной среде». Human Relations . 22 (6): 503–514. doi :10.1177/001872676902200602. S2CID  145760402.
7. Фидлер, (1993). "Модель непредвиденных обстоятельств: Новые направления использования лидерства". В Michael T. Matteson и John M. Ivancevich Eds. Management and Organizational Behavior Classics . ISBN 9780256087505 
8. Классика менеджмента и организационного поведения. Майкл Т. Мэттесон, Джон М. Иванцевич (5-е изд.). Homewood, IL: Irwin. 1993. ISBN 0-256-08750-4. OCLC  25049837.{{cite book}}: CS1 maint: другие ( ссылка )
9. Фидлер, Ф.Е., Чемерс, М.М. и Махар, Л. (1976) Повышение эффективности лидерства: концепция соответствия лидеров , Нью-Йорк: John Wiley and Sons.
10. Фидлер, Фред Э. (осень 1974 г.). «Модель непредвиденных обстоятельств — новые направления использования лидерства». Журнал современного бизнеса . 3 (4): 65–80.
11. Bass, BM (1990) Leader March, a Handbook of Leadership , Нью-Йорк: The Free Press, стр. 494–510, 651–2, 840–41. ISBN 978-0029015001 
12. «7 ключевых сильных сторон лидерства, ориентированного на задачу». 5 февраля 2020 г.
13. Гуджрал, Гурдип Сингх (2013). Лидерские качества для эффективных лидеров . Нью-Дели, Индия. стр. 30. ISBN 9789382573258.{{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )
14. Гуджрал, Гурдип Сингх (2013). Лидерские качества для эффективных лидеров . Нью-Дели, Индия. стр. 30. ISBN 9789382573258.{{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )
15. Ашур, А.С. (1973). «Модель ситуативной эффективности лидерства: оценка». Организационное поведение и эффективность человека . 9 (3): 339–355. doi :10.1016/0030-5073(73)90057-3.
16. Шрисхайм, К. А. и Керр, С. (1977) «Теории и меры лидерства», в JG Hunt, и LL Larson (редакторы), Лидерство: передний край , Карбондейл, Иллинойс: Издательство Южного Иллинойсского университета , стр. 9–45.
17. Веккьо, РП (1977). «Эмпирическое исследование обоснованности модели эффективности лидерства Фидлера». Организационное поведение и эффективность человека . 19 : 180–206. doi :10.1016/0030-5073(77)90061-7.
18. Веккьо, РП (1983). «Оценка обоснованности модели ситуативности Фидлера для эффективности лидерства: более пристальный взгляд на Штрубе и Гарсию». Психологический вестник . 93 (2): 404–408. doi :10.1037/0033-2909.93.2.404.
19. Энциклопедия истории американского менеджмента . Бристоль: Thoemmes Continuum. 2005. ISBN 9780199754687.

Дальнейшее чтение

• Фидлер, Ф. Э. (1958) Отношение лидера и эффективность группы , Урбана, Иллинойс: Издательство Иллинойсского университета .
• Фидлер, Ф. Э. (1967) Теория эффективности лидерства , Нью-Йорк: McGraw-Hill.
• Фидлер, Ф. Э. (1971) Лидерство , Нью-Йорк: General Learning Press.
• Фидлер, Ф.Э. (1981) Отношение лидера и эффективность группы , Вестпорт, Коннектикут: Greenwood Publishing Group.
• Фидлер, Ф. Э. (1992) Жизнь во Вселенной в форме кренделя , в AG Bedeian (ред.), Лауреаты по менеджменту: Коллекция автобиографических эссе, Гринвич, Коннектикут: JAI Press, т. 1, 301–34.
• Фидлер, Ф.Э. (1997) Справочник Американской психологической ассоциации , Чикаго: St James Press, 419.
• Фидлер, Ф.Э. и Чемерс, М.М. (1974) Лидерство и эффективное управление , Гленвью, Иллинойс: Scott, Foresman and Co.
• Фидлер, Ф. Э., Гарсия, Дж. Э. и Льюис, К. Т. (1986) Управление персоналом и производительность , Бостон: Allyn and Bacon.
• Фидлер, Ф. Э., Гибсон, Ф. В. и Барретт, К. М. (1993) « Стресс, болтовня и использование интеллектуальных способностей лидера» , Leadership Quarterly 4(2): 189–208.
• Фидлер, Ф.Е., Годфри, Э.П. и Холл, Д.М. (1959) Советы директоров, менеджмент и успех компании , Дэнвилл, Иллинойс: Interstate Publishers.
• Хоуйберг, Р. и Чой, Дж. (1999) «От Австрии до Соединенных Штатов и от оценки терапевтов к разработке теории когнитивных ресурсов: интервью с Фредом Фидлером», Leadership Quarterly 10(4): 653–66.
• Кинг, Б., Штрейферт, С. и Фидлер, Ф. Э. (1978) Управленческий контроль и организационная демократия , Вашингтон, округ Колумбия: VH Winston and Sons.