Теория обмена лидер-участник ( LMX ) представляет собой подход к лидерству, основанный на отношениях, который фокусируется на двусторонних ( диадических ) отношениях между лидерами и последователями. [1]
Последняя версия (2016 г.) теории обмена лидерами и членами в развитии лидерства объясняет рост вертикального диадического влияния на рабочем месте и производительности команды с точки зрения выбора и самостоятельного выбора неформального ученичества в лидерстве. [2] Она предполагает, что лидеры выбирают лучших и делают предложения, а члены команды принимают их или нет. Ученики, которые завершают программу, развивают сильную эмоциональную привязанность к своему наставнику-учителю. Это отражено в их описаниях их отношений как взаимоуважения к компетентности, доверия к характеру и доброжелательности друг к другу. [3] Те, кто завершает обучение ученичеству, более склонны к сотрудничеству, полезны всем членам команды, более глубоко вовлечены в командную деятельность и вносят больший вклад в здоровье и процветание команды. Это рассматривается как взаимовыгодные отношения обеими сторонами, их командой, сетью и общей организацией. [4]
Цель теории LMX — объяснить влияние лидерства на членов, команды и организации. Согласно теории, лидеры формируют прочные доверительные, эмоциональные и основанные на уважении отношения с некоторыми членами команды, но не с другими. [5] Межличностные отношения могут быть улучшены. Теория LMX утверждает, что лидеры не относятся к каждому подчиненному одинаково. Отношение и поведение этих подчиненных, связанные с работой, зависят от того, как к ним относится их лидер. [6]
Дюлебон и др. выделяют три основные группы антецедентов: характеристики лидера, характеристики последователя и межличностные отношения. [7] Последователи оцениваются по их компетентности, согласию, добросовестности , экстраверсии , невротизму и открытости, положительной аффективности , отрицательной аффективности и локусу контроля . [7] Лидеры оцениваются на основе ожиданий руководителя от последователей, поведения условного вознаграждения , трансформационного лидерства , экстраверсии и согласию. [7] Хотя лидер играет доминирующую роль в создании отношений LMX, последователь также играет важную роль в создании отношений. Переменные межличностных отношений, которые могут влиять на эти отношения, - это воспринимаемое сходство, аффект /симпатия, интеграция, самореклама, напористость и доверие лидеру. [7] Это разнообразие характеристик создает основу для LMX и позволяет ему быть успешным или неудачным в зависимости от имеющихся черт.
Из характеристик последователя компетентность, доброжелательность, добросовестность, экстраверсия, локус контроля и позитивная аффективность положительно коррелируют с LMX. [7] Отрицательная аффективность и невротизм отрицательно коррелируют с LMX. [7] Все перечисленные характеристики лидера положительно коррелируют с LMX. [7] За исключением напористости, все переменные межличностных отношений положительно коррелируют с LMX. [7] В эксперименте, проведенном Дулебоном и др., в котором измерялось влияние различных характеристик на LMX и его результаты, поведение и восприятие лидера объясняли большую часть дисперсии. [7] Это исследование предполагает, что именно лидер должен формировать отношения, необходимые для успешной реализации LMX.
Успешность LMX можно оценить по множеству последствий. Некоторые из последствий, которые можно измерить, включают: намерения текучести кадров , фактическая текучесть кадров, общее организационное гражданское поведение , аффективная приверженность , нормативная приверженность , общая удовлетворенность работой , удовлетворенность руководителем, удовлетворенность оплатой, процессуальная справедливость , справедливость распределения , расширение прав и возможностей , восприятие политики, ролевая неоднозначность и ролевой конфликт. [7] LMX обычно снижает намерения текучести кадров и фактическую текучесть кадров, а также ролевая неоднозначность и ролевой конфликт. [7] LMX увеличивает другие показатели, в частности, увеличивая перцептивные и установочные результаты. [7]
В своем метаанализе коррелятов и конструкций LMX 1997 года Герстнер и Дэй объясняют, что исследования в целом обнаружили взаимосвязи между LMX и положительными показателями производительности труда и отношения, особенно для членов (в отличие от лидеров). [8] То есть, особенно для членов, LMX связан с более высокими оценками производительности , лучшей объективной производительностью, более высокой общей удовлетворенностью, большей удовлетворенностью руководителем, более сильной организационной приверженностью и более позитивным восприятием роли. Метаанализ Герстнера и Дэя использовал 79 исследований для изучения коррелятов LMX. Их анализ обнаружил положительную корреляцию между восприятием LMX членом и оценками лидером производительности работы члена. Он также обнаружил еще более сильную положительную корреляцию между восприятием лидером LMX и оценками лидером производительности работы члена. К счастью для некоторых подчиненных, Герстнер и Дэй объясняют, что руководители могут иметь тенденцию оценивать подчиненного более благоприятно из-за положительной связи с LMX. Они также объясняют, что восприятие LMX может заставить лидера сформировать позитивные или негативные ожидания относительно сотрудника, которые затем могут повлиять на фактическую производительность сотрудника, а не только на рейтинги производительности. Этот метаанализ также обнаружил статистически значимые положительные корреляции между LMX и объективной производительностью (в отличие от субъективных рейтингов производительности), удовлетворенностью руководителем, общей удовлетворенностью, организационной приверженностью и ясностью роли. Он обнаружил статистически значимые отрицательные корреляции между LMX и ролевым конфликтом и намерениями текучести кадров. [8]
Метаанализ теории LMX и национальных культурных коррелятов, проведенный Рокштулем и соавторами в 2012 году, показал, что в западных культурах LMX сильнее коррелирует с организационным гражданским поведением (OCB), восприятием справедливости, удовлетворенностью работой , намерениями текучести кадров и доверием лидера, чем в азиатских культурах. [6] В этом метаанализе использовались 253 исследования, проведенных в 23 странах, для сравнения различий в том, как LMX влияет на связанные с работой отношения и поведение, такие как выполнение задач, OCB, распределительная справедливость , процедурная справедливость , справедливость взаимодействия , удовлетворенность работой , аффективная приверженность, нормативная приверженность и намерения текучести кадров , между двумя различными культурными конфигурациями: горизонтально- индивидуалистической (западные страны) и вертикально- коллективистской (азиатские страны). Анализ показал, что связи между LMX и гражданским поведением, между LMX и результатами правосудия, между LMX и удовлетворенностью работой, между LMX и намерениями текучести кадров, а также между LMX и доверием лидера сильнее в горизонтально-индивидуалистических культурах, чем в вертикально-коллективистских культурах. Анализ также показал, что нет культурных различий в связях между LMX и выполнением задач и между LMX и аффективной и нормативной организационной приверженностью. [6]
Метаанализ теории LMX и поведения гражданства, проведенный в 2007 году Иллиесом и др., выявил положительную связь между LMX и поведением гражданства . [9] Метаанализ также выявил, что цель поведения гражданства оказывает сдерживающее влияние на величину связи между LMX и поведением гражданства. То есть поведение гражданства, направленное на отдельных лиц, сильнее коррелирует с LMX, чем поведение гражданства, направленное на организацию. [9]
Многое из того, что стало теорией обмена лидер-участник, берет свое начало в введении теории вертикальной диадной связи (VDL) в 1975 году. Теория вертикальной диадной связи стала широко известна как теория обмена лидер-участник, хотя такие исследователи, как Джордж Б. Грэн и Мэри Уль-Бьен, утверждают, что современная теория LMX заметно отличается от ранних работ VDL. [1] Предыдущие теории лидерства предполагали, что все подчиненные имеют схожие характеристики и что все руководители ведут себя одинаково со всеми своими подчиненными. [10] Герстнер и Дэй объясняют, что традиционные теории лидерства приписывали эффективность лидерства личным характеристикам лидера, особенностям ситуации или взаимодействию между ними. [8] LMX стремится предоставить другую перспективу, которая рассматривает каждую пару подчиненный/руководитель как индивидуальную диаду со своими собственными отношениями. Согласно LMX, качество этих диадических отношений предсказывает установочные и поведенческие результаты (такие, как те, которые обсуждались выше) на индивидуальном, групповом и организационном уровне. [8] В 1976 году Грэн опубликовал «Процессы создания ролей в сложных организациях» в Handbook of Industrial and Organizational Psychology , [11] еще больше повысив осведомленность о LMX. До того, как эта статья была опубликована, немногие исследователи изучали LMX, но после ее публикации LMX стала широко исследуемой и цитируемой теорией. [ необходима цитата ]
К 1980-м годам исследователи в этой области начали переходить от VDL к LMX, при этом основным отличием стал новый акцент, в частности, на рабочих местах и областях задач. [10] К 1990-м годам LMX начала превращаться в существенную теорию, интегрирующую предыдущие теории организационного гражданского поведения (OCB) и воспринимаемой организационной поддержки (POS). [10] Становилось все более очевидным, что LMX коррелирует с удовлетворенностью работой и организационной приверженностью . [8] В 1995 году Грэн и Уль-Бьен использовали четыре этапа для объяснения того, как теория LMX развивалась с течением времени. (Более подробное обсуждение этих этапов следует ниже.) На первом этапе теория в основном включала социализацию на работе и вертикальные диадные связи, при этом основное внимание уделялось анализу дифференцированных диад, то есть внутригрупповых и аутгрупповых. [8] На втором этапе исследования LMX были сосредоточены на качестве отношений лидер-участник и на их результатах. [8] Третий этап включал создание описательного подхода к построению диадических отношений. [8] На четвертом этапе LMX вышел за рамки уровня диад, и исследователи оценили его на системном уровне, то есть на уровне группы и сети. [8]
С 2000 года по настоящее время [update]теория обмена лидер-участник широко исследовалась [ кем? ] , добавляя больше коррелятов и процессов, как описано в разделах Предыстория и Последствия выше. LMX развивается в теорию, которая пересекает уровни диад-групп. [10]
В своей статье 1995 года под названием «Подход к лидерству, основанный на отношениях: развитие теории лидерства в обмене лидер-член (LMX) за 25 лет: применение многоуровневой многодоменной перспективы» Джордж Б. Грэн и Мэри Уль-Бьен обсуждают развитие LMX на протяжении четырех эволюционных стадий. [1]
Грэн и Уль-Бьен объясняют, что исследования вопросов, связанных с обменом между лидером и членами команды, начались с исследований трудовой социализации и вертикальных диадных связей , которые обнаружили, что многие управленческие процессы в организациях происходят на диадической основе, когда менеджеры формируют дифференцированные отношения с теми, кто им подчиняется. [1] Были проведены лонгитюдные исследования управленческих команд , в которых менеджеров и тех, кто им подчиняется, просили описать свою работу и рабочие отношения с точки зрения вложений, процесса и результатов. [1] Когда их просили описать поведение своего менеджера, разные сотрудники давали очень разные описания одного и того же человека. [1] Некоторые сотрудники описывали то, что называется «высококачественным обменом» (также известным как «внутригрупповой»), который «характеризуется высокой степенью взаимного доверия, уважения и обязательств». [1] Другие описывали «низкокачественный обмен» (также известный как «внегрупповой»), который «характеризуется низким уровнем доверия, уважения и обязательств». [1] По мнению Граена и Уль-Бьена, ранние исследования VDL пришли к выводу, что эти дифференцированные отношения являются результатом ограниченности времени и социальных ресурсов менеджера, что позволяет ему/ей формировать лишь несколько высококачественных отношений обмена. [1]
На втором этапе терминология сместилась с вертикальной диадной связи на обмен лидер-участник. [1] Грэн и Уль-Бьен объясняют, что за исследованием VDL последовал ряд исследований, которые вывели теорию «за рамки описания дифференцированных отношений в рабочем подразделении к объяснению того, как развиваются эти отношения и каковы последствия этих отношений для функционирования организации». [1] В ряде исследований анализировались конкретные характеристики отношений LMX, а в других исследованиях анализировалась связь между LMX и организационными результатами/последствиями. [1] Грэн и Уль-Бьен описывают центральные концепции исследований LMX в это время следующим образом: «(1) развитие отношений LMX зависит от характеристик и поведения лидеров и участников и происходит через процесс формирования ролей, и (2) более качественные отношения LMX имеют очень положительные результаты для лидеров, последователей, рабочих подразделений и организации в целом». [1]
Грэн и Уль-Бьен рассказывают, что исследования на третьем этапе вышли за рамки «внутренних групп» и «внешних групп» и больше сосредоточились на создании эффективного процесса лидерства посредством развития эффективных лидерских отношений. [1] По словам Грэна и Уль-Бьена, ключевым отличием на этом этапе является то, что он говорит, что менеджеры должны сделать высококачественные отношения LMX доступными для всех сотрудников, а не иметь дифференцированные отношения между сотрудниками, как описано в подходе VDL. [1] На этом этапе используется модель Leadership Making для предоставления более описательной и практически полезной модели развития лидерства. Идея Leadership Making началась с двух продольных полевых экспериментов, в которых анализировалось, что произойдет, если лидеров обучить давать всем своим подчиненным возможность развивать высококачественные отношения. [1] Результаты показали, что производительность подчиненных, которые воспользовались возможностью развивать высококачественные LMX, значительно улучшилась. [1] В целом производительность рабочего подразделения улучшилась за счет увеличения количества высококачественных отношений LMX. [1] Модель создания лидеров была разработана на основе этих исследований, чтобы подчеркнуть важность формирования высококачественных отношений в организациях и описать процесс того, как эти отношения могут быть сформированы и поддерживаться на практике. [1] Модель описывает процесс, в котором отношения лидер-член переходят от фазы «незнакомец» (характеризующейся формальными, договорными взаимодействиями) к стадии «знакомство» (характеризующейся возросшим социальным обменом и обменом информацией и ресурсами на личном и рабочем уровне) и к уровню обменов «зрелого партнерства» (характеризующихся «натуральными» обменами, которые являются поведенческими и эмоциональными, лояльностью, поддержкой, взаимным уважением, доверием и высокой степенью инкрементального влияния). [1]
На четвертом этапе Грэн и Уль-Бьен предлагают использовать системный уровень для исследования того, как дифференцированные диадические отношения объединяются, образуя более крупные сетевые системы. [1] Эти сети составляют «структуру лидерства» организации или «модель лидерских отношений между отдельными лицами в организации». [1] Грэн и Уль-Бьен объясняют, что структура лидерства возникает из сети отношений и взаимозависимостей, которые развиваются по мере того, как члены организации выполняют роли и выполняют задачи. [1] Исследования на этом этапе анализируют взаимозависимости задач и качество отношений, которые развиваются из-за этих взаимозависимостей. [1] В частности, исследование стремится определить, где более эффективные лидерские отношения оказывают большое влияние на выполнение задач, а также как дифференцированные отношения влияют друг на друга и на всю структуру лидерства. [1]
Основная проблема подхода к лидерству, предполагающего обмен лидером и членами, заключается в том, что он не является теорией; [12] он использует круговые аргументы и сродни тавтологии или навязывает инновации. [13] Например, хорошее лидерство заключается в хороших отношениях. Что является причиной этих хороших отношений? Этот вопрос неясен, и проблема в том, что большинство исследований используют LMX в качестве независимой или модерирующей переменной, что нарушает предположение об экзогенности, сделанное в причинных моделях, и, следовательно, создает неразрешимую проблему эндогенности. [14] Кроме того, исследования по этой теме не особенно полезны для описания конкретных поведений лидеров, которые способствуют высококачественным отношениям; на самом деле, эти поведения являются экзогенными для LMX, которая является конечной переменной (т. е. доверие, симпатия и т. д.). Таким образом, экзогенная манипуляция конструктом невозможна, и возможна только манипуляция его антецедентами. [12] Это во многом связано с тем, что LMX является описательной (а не нормативной ) теорией, которая фокусируется на объяснении того, как люди относятся друг к другу и взаимодействуют друг с другом, а не на предписании того, как формировать высококачественные отношения LMX. [8] Исследования LMX имеют ограниченное обсуждение поведения лидеров, которое может способствовать построению отношений, по большей части предлагая только общие положения о необходимости для лидеров проявлять доверие, уважение, открытость, автономию и осмотрительность. [ необходима цитата ] Как предполагает недавний обзор, пришло время для этой ветви исследований лидерства вернуться к исходной точке. [12]
Хотя за последние сорок лет было проделано много работы по обмену лидер-участник (LMX), LMX все еще активно исследуется. Один из главных вопросов касается того, как формируются отношения LMX и как менеджеры могут наиболее эффективно их создавать. [5] До сих пор большинство крупномасштабных исследований опирались на существующие диады и изучали последствия этих существующих отношений. Существует много теорий о том, как формируются первоначальные диадические отношения и как формировать прочные отношения лидер-участник, однако среди ученых нет единого мнения. [5] Кроме того, многое еще предстоит узнать о контексте, окружающем LMX, например, об организационной культуре . [15] Хотя были проведены некоторые исследования, посвященные изучению национальной культуры и LMX, они все еще активно изучаются. [15] Еще одна область для будущих исследований, предложенная Граеном и Уль-Бьеном, — это изучение отношений LMX в сетевом масштабе. [1] Это включает рассмотрение множественных отношений LMX в организации и анализ того, как эти отношения влияют друг на друга и зависят друг от друга, а также как качество этих отношений влияет на производительность в организации. Дальнейшие исследования также могут быть проведены для того, чтобы выяснить, как LMX и укорененность в работе могут взаимодействовать, чтобы привести к более высокой удовлетворенности работой. Согласно исследованию Харриса, Уиллера и Кацмара (2011), LMX приводит к укорененности в работе, которая затем приводит к более высокой удовлетворенности работой . [16] Укорененность в работе — это измерение степени, в которой люди чувствуют себя частью своей компании, и она также связана со многими предшественниками LMX, которые обсуждались выше. В настоящее время большинство исследований LMX больше сосредоточены на поведенческих и рабочих результатах, чем на удовлетворенности работой сотрудников. Поскольку удовлетворенность работой сотрудников может иметь много организационных преимуществ, эта область может потребовать дальнейшего изучения.