Переговоры

Диалог, направленный на достижение соглашения

Министры иностранных дел США, Великобритании, России, Германии, Франции, Китая, Европейского Союза и Ирана ведут в Лозанне переговоры по Всеобъемлющему соглашению по иранской ядерной программе (30 марта 2015 г.).

Подписание Трианонского договора 4 июня 1920 года. Альберт Аппони стоит в центре.

Переговоры — это диалог между двумя или более сторонами для разрешения разногласий, получения преимущества для отдельного человека или коллектива или достижения результатов для удовлетворения различных интересов. Стороны стремятся к согласию по вопросам, представляющим взаимный интерес . ^[1] Соглашение может быть выгодным для всех или некоторых участвующих сторон. Участники переговоров должны определить свои собственные потребности и желания, а также стремиться понять желания и потребности других участников, чтобы увеличить свои шансы на заключение сделок, избежание конфликтов, формирование отношений с другими сторонами или максимизацию взаимной выгоды. ^[1] Переговоры о распределении или компромиссы проводятся путем выдвижения позиции и принятия уступок для достижения соглашения. Степень, в которой стороны переговоров доверяют друг другу в реализации согласованного решения, является основным фактором, определяющим успех переговоров.

Люди ведут переговоры ежедневно, часто не считая это переговорами. ^{[2] [3]} Переговоры могут происходить в организациях, включая предприятия, некоммерческие организации и государственные учреждения, а также в торговых и судебных разбирательствах , а также в личных ситуациях, таких как брак, развод, воспитание детей, дружба и т. д. Профессиональные переговорщики часто специализированный. Примеры профессиональных переговорщиков включают переговорщиков профсоюзов, переговорщиков по выкупу заемных средств, переговорщиков по миру и переговорщиков по захвату заложников . Они также могут работать под другими титулами, например, дипломатами , законодателями или арбитрами . Переговоры также могут проводиться с помощью алгоритмов или машин, что известно как автоматические переговоры . ^{[4] [1] [5]} При автоматизированных переговорах необходимо правильно моделировать участников и процесс. ^[6] Недавние переговоры имеют сложный характер. ^[7]

Типы

Я. К. Паасикиви , государственный советник Финляндии и будущий президент Финляндии , прибывший с переговоров в Москву 16 октября 1939 года. Слева направо: Аарно Юрьё-Коскинен , Паасикиви, Йохан Нюкопп и Аладар Паасонен .

Переговоры могут принимать различные формы в разных контекстах. Они могут включать конференции между членами Организации Объединенных Наций по установлению международных норм, встречи между участниками боевых действий с целью прекращения военного конфликта, встречи между представителями бизнеса для заключения сделки и беседы между родителями о том, как управлять уходом за детьми. ^[8] Медиация – это форма переговоров, при которой третья сторона помогает конфликтующим сторонам вести переговоры, обычно когда они не могут сделать это самостоятельно. Опосредованные переговоры можно противопоставить арбитражу , когда конфликтующие стороны обязуются принять решение третьей стороны. Переговоры на рабочем месте могут повлиять на работу всей организации. ^[9]

Теоретики переговоров обычно различают два основных типа переговоров: распределительные переговоры и интегративные переговоры. ^[10] Тип переговоров зависит от образа мышления участников переговоров и ситуации переговоров. Например, разовые встречи, при которых не возникают прочные отношения, с большей вероятностью приведут к переговорам о распределении, тогда как длительные отношения с большей вероятностью потребуют интегративных переговоров. ^[11] Теоретики по-разному называют и определяют эти два фундаментальных типа.

Распределительные переговоры

Переговоры о распределении, компромисс, позиционные переговоры или переговоры с жестким торгом направлены на распределение «фиксированного пирога» выгод. Распределительные переговоры действуют в условиях нулевой суммы, когда предполагается, что любая выгода, полученная одной стороной, будет достигнута за счет другой. Торг о ценах на открытом рынке , например, при покупке автомобиля или дома, является примером распределительных переговоров.

В переговорах о распределении каждая сторона часто занимает крайнюю или фиксированную позицию, которая, как они знают, не будет принята, а затем стремится уступить как можно меньше, прежде чем прийти к соглашению. Участники распределительных переговоров понимают переговоры как процесс распределения фиксированной суммы стоимости. В распределительных переговорах часто участвуют люди, которые никогда раньше не имели интерактивных отношений друг с другом и вряд ли сделают это снова в ближайшее время, хотя все переговоры обычно имеют некоторый распределительный элемент. ^[12] Поскольку теория перспектив показывает, что люди склонны отдавать приоритет минимизации потерь над максимизацией выгод, эта форма переговоров, вероятно, будет более ожесточенной и менее продуктивной для достижения соглашения. ^[13]

Интегративные переговоры

Интегративные переговоры также называют переговорами, основанными на интересах, заслугах, взаимовыгодных или принципиальных переговорах. Это набор методов, которые пытаются улучшить качество и вероятность достижения соглашения путем переговоров, используя тот факт, что разные стороны часто по-разному оценивают различные результаты. ^[14] В то время как распределительные переговоры предполагают, что существует фиксированная сумма стоимости («фиксированный пирог»), которую нужно разделить между сторонами, интегративные переговоры пытаются создать ценность в ходе переговоров («расширить пирог») либо « компенсируя» потерю одного предмета выгодой от другого («компромиссы» или логроллинг ), или путем построения или переформулирования проблем конфликта таким образом, чтобы обе стороны выиграли («беспроигрышные» переговоры). ^[15]

Однако даже интегративные переговоры, вероятно, будут иметь некоторые распределительные элементы, особенно когда разные стороны ценят некоторые пункты в одинаковой степени или когда детали оставляются для уточнения в конце переговоров. Хотя уступки необходимы для переговоров, исследования показывают, что люди, которые уступают быстрее, с меньшей вероятностью будут искать все интегративные и взаимовыгодные решения. Таким образом, ранняя уступка снижает вероятность интегративных переговоров. ^[16]

Интегративные переговоры часто предполагают более высокую степень доверия и формирование отношений, хотя профессор INSEAD Орасио Фалькао заявил, что, как ни странно, доверие является полезным помощником в успешных переговорах, но не является необходимым требованием: он утверждает, что продвижение взаимозависимости является более эффективной стратегией, чем развитие доверия. ^[17] Интегративные переговоры могут также включать творческое решение проблем в целях достижения взаимной выгоды. Он рассматривает хорошее соглашение как соглашение, обеспечивающее оптимальную выгоду для обеих сторон, а не максимальную индивидуальную выгоду. Каждая сторона стремится предоставить другой стороне достаточную выгоду, которую обе стороны будут соблюдать по соглашению.

Продуктивные переговоры фокусируются на основных интересах обеих сторон, а не на их исходных позициях, и подходят к переговорам как к совместному решению проблем, а не к индивидуальной битве. Соблюдение объективных и принципиальных критериев является основой продуктивных переговоров и соглашения. ^[18]

Текстовые переговоры

Переговоры на основе текста относятся к процессу разработки текста соглашения, которое все стороны готовы принять и подписать. Стороны переговоров могут начать с проекта текста, рассмотреть новые текстовые предложения и попытаться найти золотую середину между различными позициями. ^[19]

Типичные примеры переговоров на основе текста включают редактирование конституции , закона или приговора конституционным собранием , законодательным органом или судом соответственно. Другими более конкретными примерами являются переговоры ООН по поводу реформы Совета Безопасности ООН ^[20] и формирование международного соглашения, лежащего в основе Регионального всеобъемлющего экономического партнерства (ВРЭП) в Азиатско-Тихоокеанском регионе, ^[21] где участвующие стороны в 2019 году не удалось согласовать текст, который устроил бы Индию . ^[22]

Такие переговоры часто строятся по принципу: «Ничто не согласовано, пока не согласовано все». Например, этот принцип, также известный как подход единого обязательства , часто используется на переговорах Всемирной торговой организации ^[23] , хотя некоторые переговоры ослабляют это требование. ^[24] Этот принцип стал частью британского подхода к переговорам по соглашению о Брексите после выхода Великобритании из Европейского Союза . ^[25]

Комплексные переговоры

Интегрированные переговоры — это стратегическая попытка максимизировать ценность любых отдельных переговоров посредством умелого связывания и установления последовательности других переговоров и решений, связанных с операционной деятельностью.

Этот подход в сложных условиях реализуется путем планирования всех потенциально важных переговоров, конфликтов и операционных решений для объединения полезных связей между ними, минимизируя при этом любые потенциально вредные связи (см. примеры ниже).

Интегрированные переговоры не следует путать с интегративными переговорами , другой концепцией (как указано выше), связанной с подходом с ненулевой суммой для создания ценности в переговорах.

Интегрированные переговоры были впервые определены и обозначены международным переговорщиком и писателем Питером Джонстоном в его книге « Переговоры с гигантами» . ^[26]

Одним из примеров, приведенных в книге Джонстона, является случай, когда Дж. Д. Рокфеллер решал, где построить свой первый крупный нефтеперерабатывающий завод. Вместо того чтобы выбрать более простой и дешевый путь от нефтяных месторождений для переработки нефти в Питтсбурге, Рокфеллер решил построить свой нефтеперерабатывающий завод в Кливленде, поскольку понимал, что ему придется вести переговоры с железнодорожными компаниями, транспортирующими его очищенную нефть на рынок. В Питтсбурге была только одна крупная железная дорога, которая, следовательно, могла диктовать цены на переговорах, в то время как в Кливленде было три железные дороги, которые, как знал Рокфеллер, могли конкурировать за его бизнес, что потенциально значительно снизило его расходы. Влияние, полученное в ходе этих железнодорожных переговоров, более чем компенсировало дополнительные операционные затраты на отправку его нефти в Кливленд на переработку, помогая создать империю Рокфеллера и одновременно подрывая его конкурентов, которые не смогли интегрировать свои основные операционные решения со своими переговорными стратегиями. ^[27]

Другие примеры интегрированных переговоров включают следующее:

• В спорте спортсмены в последний год действия своих контрактов в идеале должны достичь пиковых результатов, чтобы они могли заключить надежные долгосрочные контракты в свою пользу. ^[28]
• Профсоюзу необходимо провести переговоры и разрешить любые существенные внутренние конфликты, чтобы максимизировать свое коллективное влияние, прежде чем садиться за стол переговоров о новом контракте с руководством.
• Если закупки аналогичных товаров или услуг происходят независимо друг от друга в различных государственных ведомствах, признание этого и объединение заказов в одну крупную закупку может помочь создать покупательный рычаг и сэкономить средства на переговорах с поставщиками.
• Технологический стартап, желающий договориться о том, что его выкупит более крупный игрок отрасли в будущем, может повысить свои шансы на это, гарантируя, где это возможно, что его системы, технологии, компетенции и культура максимально совместимы с системами, технологиями, компетенциями и культурой компании. его наиболее вероятный покупатель. ^[29]
• Политик, ведущий переговоры о поддержке своей президентской гонки, возможно, захочет избежать привлечения к участию каких-либо высокопоставленных сторонников, которые рискуют оттолкнуть других важных потенциальных сторонников, одновременно избегая любой неожиданной новой политики, которая также может ограничить размер его растущей коалиции. ^[30]

Недобросовестность

Когда сторона делает вид, что ведет переговоры, но тайно не имеет намерения идти на компромисс, она ведет переговоры недобросовестно ; например, когда политическая партия видит политическую выгоду в том, чтобы вести переговоры, не имея при этом никакого намерения идти на компромиссы, необходимые для урегулирования. ^{[31] [32]}

Недобросовестные переговоры часто используются в политологии и политической психологии для обозначения стратегий ведения переговоров, в которых нет реального намерения достичь компромисса или модели обработки информации . ^[33] « Модель внутренней недобросовестности » обработки информации — это теория в политической психологии, которая была впервые выдвинута Оле Холсти для объяснения взаимосвязи между убеждениями Джона Фостера Даллеса и его моделью обработки информации. ^[34] Это наиболее широко изучаемая модель оппонента: ^[35] Государство считается непримиримо враждебным, а противопоказания к этому игнорируются. Их отвергают как пропагандистские уловки или признаки слабости. Примером может служить позиция Джона Фостера Даллеса в отношении Советского Союза. ^{[35 ] [ нейтралитет оспаривается ]}

Переговорный пирог

Совокупность преимуществ и недостатков, которые необходимо распределить в ходе переговоров, иллюстрируется термином «пирог переговоров». ^[36] Ход переговоров может привести как к увеличению, сокращению, так и к стагнации этих ценностей. Если стороны переговоров могут увеличить общий пирог, возможна беспроигрышная ситуация, если предположить, что обе стороны получат выгоду от увеличения пирога. Однако на практике такому максимизирующему подходу часто препятствует так называемая предвзятость малого пирога, то есть психологическая недооценка размера переговорного пирога. Аналогичным образом, возможность увеличения пирога может быть недооценена из-за так называемой предвзятости несовместимости. ^[37] В отличие от увеличения пирога, пирог может также сокращаться во время переговоров, например, из-за (чрезмерных) издержек на переговорах. ^[37]

В судебном процессе пирог переговоров делится, когда стороны урегулируют спор вне суда. Можно ^[38] количественно оценить условия, при которых стороны согласятся на мировое соглашение, и то, как судебные издержки и абсолютный коэффициент неприятия риска влияют на размер пирога, а также на решение о внесудебном урегулировании спора.

Международные переговоры

Из-за различий в культурных различиях стиль переговоров во всем мире различается. ^{[39] [40]} Эти различия включают, среди прочего, то, как стороны обмениваются информацией, использование различных стратегий, концепции характера переговоров, использование власти, использование вариантов. Переговоры в том виде, в каком их часто учат и используют специалисты-практики в «западных» странах, могут быть неэффективными или даже контрпродуктивными в «незападных» странах – например, в азиатских странах. ^{[41] [42]}

Стратегии

Существует много разных способов классифицировать основные элементы переговоров.

Один из взглядов на переговоры включает в себя три основных элемента: процесс , поведение и содержание . Процесс относится к тому, как стороны ведут переговоры: контекст переговоров, стороны переговоров, тактика, используемая сторонами, а также последовательность и этапы, на которых все это происходит. Поведение относится к отношениям между этими сторонами, общению между ними и стилям, которые они принимают. Сущность относится к тому, о чем стороны ведут переговоры: повестке дня, вопросам (позициям и, что более полезно, интересам), вариантам и соглашению(ям), достигнутому в конце. ^[43]

Другой взгляд на переговоры включает четыре элемента: стратегию , процесс , инструменты и тактику . Стратегия включает в себя цели высшего уровня. Обычно это отношения и результат. Процессы и инструменты включают шаги, которым необходимо следовать, и роли, которые необходимо выполнять при подготовке и ведении переговоров с другими сторонами. Тактика включает в себя более подробные заявления и действия, а также ответы на заявления и действия других. Некоторые добавляют к этому убеждение и влияние , утверждая, что они стали неотъемлемой частью успеха современных переговоров, и поэтому их нельзя упускать из виду. ^[43]

Стратегические подходы к уступкам включают рассмотрение оптимального времени для уступки, уступки частями, а не все сразу, и обеспечение того, чтобы противник знал, что уступка была сделана, а не повторное выражение позиции. уже изложено, и осведомлены о затратах, понесенных при принятии уступки, особенно если другая сторона, как правило, менее осведомлена о характере бизнеса или продукта, по которому ведутся переговоры. ^[44]

Этапы переговорного процесса

Участникам переговоров не нужно жертвовать эффективными переговорами в пользу позитивных отношений между сторонами. Вместо того, чтобы уступать, каждая сторона может понять, что у другой есть собственные эмоции и мотивы, и использовать это в своих интересах при обсуждении проблемы. Понимание перспектив может помочь сторонам найти более комплексное решение. Фишер и др. В книге «Как прийти к «да»» проиллюстрируйте несколько приемов, которые эффективно улучшают восприятие перспективы . С помощью следующего переговорщики могут отделить людей от самой проблемы:

• Поставьте себя на их место . Люди склонны искать информацию, подтверждающую их собственные убеждения, и часто игнорируют информацию, которая противоречит предыдущим убеждениям. Для эффективных переговоров важно сопереживать точке зрения другой стороны. Человек должен быть открыт для других точек зрения и попытаться подойти к вопросу с точки зрения другого.
• Обсудите восприятие друг друга . Более прямой подход к пониманию другой стороны – это открытое обсуждение восприятий друг друга. Каждый человек должен открыто и честно делиться своим мнением, не обвиняя и не осуждая другого.
• Найдите возможности действовать вразрез со своими взглядами . Другая сторона может иметь предварительные представления и ожидания в отношении другой стороны. Другая сторона может действовать таким образом, который прямо противоречит этим предубеждениям, эффективно показывая, что сторона заинтересована в интегративных переговорах.
• Сохранение лица . Этот подход оправдывает позицию, основанную на ранее выраженных принципах и ценностях на переговорах. Такой подход к вопросу менее произволен и, следовательно, более понятен с точки зрения противоположной стороны. ^[45]

Кроме того, участники переговоров могут использовать специальные методы общения для построения более прочных отношений и разработки более значимых решений для переговоров.

• Активное слушание . Слушать – это больше, чем просто слышать то, что говорит другая сторона. Активное слушание предполагает пристальное внимание к тому, что говорится вербально и невербально. Это предполагает периодическое получение дополнительных разъяснений от человека. Спросив человека, что именно он имеет в виду, он может понять, что переговорщик относится к нему серьезно, а не просто выполняет рутину. Австралийская служба Mosaic Project Services приветствует «превентивное», а не просто «активное» слушание, при котором больше внимания уделяется задаче вопросов, а также активному выслушиванию полученных ответов. ^[46]
• Говорите с определенной целью . Слишком много информации может быть так же вредно, как и слишком мало. Прежде чем обсуждать важный вопрос, определите, что именно сообщить другой стороне. Определите точную цель, которой будет служить эта общая информация. ^[45]

Наем адвоката

Опытный переговорщик может выступать в роли защитника одной из сторон переговоров. Адвокат пытается добиться максимально благоприятных результатов для этой стороны. В этом процессе переговорщик пытается определить минимальный результат(ы), который другая сторона (или стороны) готова принять, а затем соответствующим образом корректирует свои требования. «Успешные» переговоры при пропагандистском подходе - это когда участник переговоров может получить все или большую часть результатов, которых желает его сторона, но не вынуждает другую сторону окончательно прекратить переговоры.

Опытные переговорщики могут использовать различные тактики, начиная от переговорного гипноза и прямого предъявления требований или установления предварительных условий до более обманных подходов, таких как сбор вишен . Тактика запугивания и салями также может сыграть свою роль в изменении исхода переговоров. ^[47]

Другая тактика переговоров – «плохой/хороший парень». Плохой/хороший парень – это когда один из участников переговоров действует как плохой парень, используя гнев и угрозы. Другой переговорщик действует как хороший парень, будучи внимательным и понимающим. Хороший парень винит во всех трудностях плохого парня, одновременно добиваясь уступок и согласия от противника. ^[48]

БАТНА

Лучшая альтернатива достигнутому соглашению, или BATNA , — это наиболее выгодный альтернативный курс действий, который может предпринять участник переговоров, если текущие переговоры закончатся без достижения соглашения. Качество BATNA потенциально может улучшить исход переговоров стороны. Понимание своей BATNA может расширить возможности человека и позволить ему или ей ставить более высокие цели при движении вперед. ^[49] Чтобы иметь ценность, альтернативы должны быть актуальными и действенными. ^{[ нужна цитация ]} Участники переговоров могут также учитывать BATNA другой стороны и ее сравнение с тем, что они предлагают во время переговоров. ^[50]

Стили конфликта

Кеннет В. Томас выделил пять стилей или ответов на переговоры. ^{[51] [52]} Эти пять стратегий часто описываются в литературе и основаны на модели двойной заботы. ^[53] Модель разрешения конфликтов с двойной заботой — это точка зрения, которая предполагает, что предпочтительный метод разрешения конфликта людьми основан на двух темах или измерениях: ^[54]

1. Забота о себе (т. е. напористость ) и
2. Забота о других (т.е. сочувствие ).

Основываясь на этой модели, люди балансируют свою заботу о личных потребностях и интересах с потребностями и интересами других. Следующие пять стилей можно использовать в зависимости от предпочтений человека, в зависимости от его личных или социальных целей. Эти стили могут меняться со временем, и люди могут иметь сильную предрасположенность к многочисленным стилям.

размещение

Люди, которым нравится решать проблемы другой стороны и сохранять личные отношения. Аккомодаторы чувствительны к эмоциональным состояниям, языку тела и вербальным сигналам других сторон. Однако они могут чувствовать себя использованными в ситуациях, когда другая сторона не уделяет особого внимания отношениям. Примирение – это пассивный, но просоциальный подход к конфликту. Люди решают как большие, так и маленькие конфликты, уступая требованиям других. Иногда они уступают, потому что понимают, что их позиция ошибочна, поэтому соглашаются с точкой зрения других. В других случаях, однако, они могут отозвать свои требования, не будучи по-настоящему убеждены в правоте другой стороны, но ради группового единства или в интересах времени — они отзывают все жалобы. Таким образом, уступчивость может отражать либо подлинное обращение, либо поверхностное подчинение.

Избегание

Лица, которые не любят вести переговоры и не делают этого без необходимости. Во время переговоров избегающие люди склонны откладывать и уклоняться от конфронтационных аспектов переговоров; однако их можно воспринимать как тактичных и дипломатичных. Бездействие – это пассивное средство разрешения споров. Те, кто избегает конфликтов, занимают позицию «подождем и посмотрим», надеясь, что проблемы решатся сами собой. Избегающие часто терпят конфликты, позволяя им тлеть, не делая ничего, чтобы свести их к минимуму. Вместо того чтобы открыто обсуждать разногласия, люди, полагающиеся на избегание, меняют тему, пропускают встречи или даже вообще покидают группу (Bayazit & Mannix, 2003). Иногда они просто соглашаются не соглашаться (модус вивенди).

Сотрудничество

Люди, которым нравятся переговоры, предполагающие творческое решение сложных проблем. Соавторы умеют использовать переговоры, чтобы понять проблемы и интересы других сторон. Сотрудничество — это активный, просоциальный и самостоятельный подход к разрешению конфликтов. Сотрудничающие люди выявляют проблемы, лежащие в основе спора, а затем работают вместе, чтобы найти решение, удовлетворяющее обе стороны. Эта ориентация, которую также называют сотрудничеством, решением проблем или ориентацией на выигрыш-выигрыш, побуждает обе стороны в споре учитывать результаты противника так же, как и свои собственные ^[55].

Конкуренция

Люди, которым нравятся переговоры, потому что они дают возможность что-то выиграть. Конкурентные переговорщики обладают сильным чутьем ко всем аспектам переговоров и часто придерживаются стратегии. Поскольку их стиль может доминировать в процессе переговоров, конкурентные переговорщики часто пренебрегают важностью взаимоотношений. Конкуренция — это активный, ориентированный на интересы человека способ разрешения конфликта, который предполагает принуждение других принять вашу точку зрения. Те, кто использует эту стратегию, склонны рассматривать конфликт как ситуацию «выигрыш-проигрыш» и поэтому используют конкурентные, мощные тактики, чтобы запугать других. Борьба (принуждение, доминирование или соперничество) может принимать различные формы, включая авторитарный мандат, вызовы, споры, оскорбления, обвинения, жалобы, месть и даже физическое насилие (Morrill, 1995). Все эти методы разрешения конфликтов являются спорными, поскольку предполагают навязывание своего решения другой стороне.

Компромисс

Лица, которые стремятся заключить сделку, делая то, что справедливо и равно для всех сторон, участвующих в переговорах. Сторонники компромисса могут быть полезны, когда время для завершения сделки ограничено; однако соглашатели часто неоправданно торопят переговорный процесс и слишком быстро идут на уступки.

Типы переговорщиков

Исследователи, участвующие в Гарвардском переговорном проекте, выделили три основных типа переговорщиков. К этим типам переговорщиков относятся участники мягких переговоров, участники жестких переговоров и принципиальные участники переговоров.

Мягкий

Эти люди считают переговоры слишком близкими к конкуренции, поэтому выбирают мягкий стиль переговоров. Предложения, которые они делают, не отвечают их интересам, они уступают требованиям других, избегают конфронтации и поддерживают хорошие отношения с коллегами по переговорам. Их восприятие других – это дружба, а их цель – согласие. Они не отделяют людей от проблемы, но проявляют мягкость по отношению к обоим. Они избегают состязаний воли и настаивают на соглашении, предлагая решения, легко доверяя другим и меняя свое мнение.

Жесткий

Эти люди используют спорные стратегии для влияния, используя такие фразы, как «это мое последнее предложение» и «принимай или уходи». Они угрожают, не доверяют другим, настаивают на своей позиции и оказывают давление для переговоров. Они видят в других противниках, и их конечная цель — победа. Кроме того, они ищут один-единственный ответ и настаивают, чтобы вы с ним согласились. Они не отделяют людей от проблемы (как в случае с участниками мягких переговоров), но они суровы как к вовлеченным людям, так и к самой проблеме.

Принципиальный

Люди, которые ведут переговоры таким образом, ищут интегративные решения и делают это, уклоняясь от приверженности конкретным позициям. Они сосредотачиваются на проблеме, а не на намерениях, мотивах и потребностях вовлеченных в нее людей. Они отделяют людей от проблемы, исследуют интересы, избегают практических результатов и достигают результатов, основанных на стандартах, независимых от личной воли. Они основывают свой выбор на объективных критериях, а не на силе, давлении, личных интересах или произвольной процедуре принятия решений. Эти критерии могут быть основаны на моральных стандартах, принципах справедливости, профессиональных стандартах и ​​традициях.

Исследователи из Гарвардского проекта переговоров рекомендуют участникам переговоров изучить несколько тактик, чтобы найти наилучшее решение своих проблем, но зачастую это не так (например, когда вы имеете дело с человеком, использующим тактику мягкого или жесткого ведения переговоров) (Forsyth, 2010). ).

.mw-parser-output .vanchor>:target~.vanchor-text{background-color:#b1d2ff}Тактика

Тактика всегда является важной частью переговорного процесса. Чаще всего они незаметны, их трудно идентифицировать и они используются для различных целей. Тактика чаще используется в переговорах о распределении доходов и когда основное внимание уделяется получению как можно большей выгоды. ^[56] Существует множество тактик ведения переговоров. Ниже приведены несколько часто используемых тактик.

• Аукцион : Процесс торгов предназначен для создания конкуренции. ^[57] Если несколько сторон хотят одного и того же, натравливайте их друг на друга. Когда люди знают, что могут что-то потерять, они хотят этого еще больше. Они не только хотят получить то, на что делается ставка, но они также хотят выиграть, просто выиграть. Воспользовавшись чьей-то конкурентной природой, можно поднять цену.
• Балансирование на грани : одна сторона агрессивно выдвигает ряд условий до такой степени, что другая сторона переговоров должна либо согласиться, либо уйти. Балансирование на грани войны — это тип «крепкого орешка» подхода к переговорам, при котором одна сторона подталкивает другую сторону к «грани» или краю того, на что эта сторона готова пойти. Успешное балансирование на грани войны убеждает другую сторону, что у нее нет другого выбора, кроме как принять предложение, и что приемлемой альтернативы предлагаемому соглашению не существует. ^[58]
• Пугало: участники переговоров используют тактику пугала, чтобы сделать вид, что вопрос, который не имеет большого или незначительного значения, очень важен. ^[59] Затем, на более позднем этапе переговоров, этот вопрос можно обменять на крупную уступку, имеющую реальную важность.
• Обращение к вышестоящему органу: Чтобы смягчить слишком далеко идущие уступки, деэскалацию или выйти из тупиковой ситуации, одна сторона ставит дальнейший переговорный процесс в зависимость от решения лица, принимающего решения, не присутствующего за столом переговоров. ^[60]
• Курица : участники переговоров предлагают крайние меры, часто в форме блефа, чтобы заставить другую сторону струхнуть и дать ей то, что она хочет. Эта тактика может быть опасной, когда стороны не желают отступать и идти на крайние меры.
• Глубокая защита: используется несколько уровней полномочий по принятию решений, чтобы допускать дальнейшие уступки каждый раз, когда соглашение проходит через другой уровень полномочий. ^[61] Другими словами, каждый раз, когда предложение поступает к лицу, принимающему решение, оно просит добавить еще одну уступку для закрытия сделки.
• Крайние сроки : дайте другой стороне крайний срок, заставив ее принять решение. Этот метод использует время для оказания давления на другую сторону. Указанные сроки могут быть реальными или искусственными.
• Вздрагивание: Вздрагивание — это сильная негативная физическая реакция на предложение. Распространенными примерами вздрагивания являются хватка воздуха или видимое выражение удивления или шока. Вздрагивание может быть сделано сознательно или неосознанно. ^[62] Вздрагивание сигнализирует противоположной стороне, что вы считаете это предложение абсурдным в надежде, что другая сторона снизит ее стремления. ^[63] Увидеть физическую реакцию более правдоподобно, чем услышать, как кто-то говорит: «Я в шоке».
• Хороший парень/плохой парень: В рамках тактики хороший/плохой парень (синонимы: хороший полицейский/плохой полицейский или черная шляпа/белая шляпа) часто положительные и неприятные задачи делятся между двумя переговорщиками на одной и той же стороне переговоров или неприятными задачами или решениями. передаются (реальному или фиктивному) постороннему лицу. Хороший парень поддерживает заключение контракта и подчеркивает положительные стороны переговоров (взаимные интересы). Плохой парень критикует негативные аспекты (противоположные интересы). Разделение двух ролей позволяет добиться более последовательного поведения и доверия к отдельным переговорщикам. Продвигая контракт, хороший парень может завоевать доверие другой стороны. ^[64]
• Претензия Highball/Low-ball илив зависимости от того, продаете или покупаете, продавцы или покупатели используют смехотворно высокое или смехотворно низкое начальное предложение, которое недостижимо. Теория заключается в том, что экстремальное предложение заставляет другую сторону переоценить свое первоначальное предложение и приблизиться к точке сопротивления (настолько, насколько вы готовы зайти, чтобы достичь соглашения). ^[65] Еще одним преимуществом является то, что сторона, выдвигающая крайние требования, кажется более гибкой, когда она идет на уступки ради более разумного результата. Опасность этой тактики состоит в том, что противоположная сторона может счесть переговоры пустой тратой времени.
• Откусывание: также известное под тактикой салями или дрожащим пером, откусывание — это требование пропорционально небольших уступок, которые не обсуждались ранее непосредственно перед заключением сделки. ^[59] Этот метод использует желание другой стороны закрыть сделку, добавив «еще одну вещь».
• Снежная работа: участники переговоров перегружают другую сторону таким большим количеством информации, что им трудно определить, какая информация важна, а какая является отвлечением. ^[66] Участники переговоров могут также использовать технический язык или жаргон, чтобы замаскировать простой ответ на вопрос, заданный неспециалистом.
• Зеркальное отображение: когда люди хорошо ладят, исход переговоров, скорее всего, будет более позитивным. Чтобы создать доверие и взаимопонимание, переговорщик может имитировать или зеркально отражать поведение оппонента и повторять то, что он говорит. Отзеркаливание относится к тому, что человек повторяет основное содержание того, что только что сказал другой человек, или повторяет определенное выражение. Это указывает на внимание к предмету переговоров и подтверждает точку зрения или заявление другой стороны. ^[67] Зеркальное отображение может помочь создать доверие и установить отношения.
• Привязка. Привязка — это процесс установления ориентира, который поможет другому человеку приблизиться к предложенной вами цене. Его часто представляют в начале переговоров, чтобы повлиять на остальную часть переговоров. В качестве примера предположим, что вы хотите продать машину за 50 000 долларов. И вот приходит клиент и говорит, что хочет купить машину. Вы говорите, что можете продать машину за 65 000 долларов. Их встречное предложение, вероятно, составит 50 000–55 000 долларов. Это также работает и наоборот для покупки чего-либо. Идея здесь в том, что мы сужаем ожидания других сторон в сторону уменьшения или увеличения. ^[68] Чтобы противостоять привязке, вам следует указать на тот факт, что они привязываются, и сказать, что им необходимо снизить цену до приемлемой.

Невербальная коммуникация

Коммуникация является ключевым элементом переговоров. Эффективные переговоры требуют, чтобы участники эффективно передавали и интерпретировали информацию. Участники переговоров передают информацию не только вербально, но и невербально, посредством языка тела и жестов. Понимая, как работает невербальное общение, переговорщик может лучше интерпретировать информацию, которую другие участники передают невербально, сохраняя при этом в секрете те вещи, которые могут помешать его / ее способности вести переговоры. ^[69]

Примеры

Невербальное «якорение»

В переговорах человек может получить преимущество, если сначала устно выразит свою позицию. Закрепив свою позицию, человек устанавливает позицию, с которой будут развиваться переговоры . Точно так же можно «закрепиться» и получить преимущество с помощью невербальных сигналов (языка тела).

• Личное пространство : Человек во главе стола является очевидным символом власти. Участники переговоров могут свести на нет это стратегическое преимущество, разместив союзников в комнате, чтобы окружить этого человека.
• Первое впечатление : начните переговоры с позитивных жестов и энтузиазма. Посмотрите человеку в глаза искренне. Если вы не можете поддерживать зрительный контакт, другой человек может подумать, что вы что-то скрываете или что вы неискренни. Крепко пожмите руку. ^{[70] [ нужна страница ]}

Чтение невербального общения

Умение читать невербальную информацию другого человека может существенно помочь в процессе общения. Осознав несоответствия между вербальным и невербальным общением человека и примирив их, участники переговоров могут прийти к лучшим решениям. Примеры несоответствия языка тела включают в себя:

• Нервный смех: смех, не соответствующий ситуации. Это может быть признаком нервозности или дискомфорта. В этом случае было бы полезно задать вопросы, чтобы выяснить истинные чувства человека.
• Позитивные слова, но негативный язык тела . Если кто-то спрашивает своего партнера по переговорам, раздражен ли он, и человек стучит кулаком и резко отвечает: «Что заставляет вас думать, что меня что-то беспокоит?» ^[71]
• Руки подняты в сжатом положении: человек, поднимающий руки в этом положении, демонстрирует разочарование, даже когда он/она улыбается. Это сигнал о том, что человек, делающий это, возможно, сдерживает негативный настрой. ^[72]
• Если возможно, партнерам по переговорам может быть полезно провести время вместе в комфортной обстановке за пределами переговорной комнаты. Знание того, как каждый партнер невербально общается за пределами переговоров, помогает партнерам по переговорам почувствовать несоответствие между вербальным и невербальным общением.

Передача восприимчивости

То, как партнеры по переговорам позиционируют свои тела относительно друг друга, может влиять на то, насколько восприимчив каждый из них к сообщениям и идеям другого человека.

• Лицо и глаза. Восприимчивые переговорщики улыбаются и часто смотрят в глаза. Это передает идею о том, что интерес к человеку больше, чем к тому, что говорится. С другой стороны, невосприимчивые участники переговоров практически не смотрят в глаза. Глаза могут быть прищурены, мышцы челюсти сжаты, а голова слегка повернута в сторону от говорящего.
• Руки и кисти. Чтобы продемонстрировать восприимчивость, участники переговоров должны раскинуть руки и открыть стол для рук или расслабиться на коленях. Участники переговоров демонстрируют плохую восприимчивость, когда их руки сжаты, скрещены, расположены перед ртом или потирают затылок.
• Ноги и ступни. Восприимчивые переговорщики сидят, поставив ноги вместе или одну ногу немного впереди другой. Стоя, они равномерно распределяют вес, кладут руки на бедра и наклоняют тело к говорящему. Невосприимчивые участники переговоров стоят, скрестив ноги и указывая пальцем в сторону от говорящего.
• Торс: Восприимчивые переговорщики сидят на краешке своих стульев, расстегивают пиджаки и наклоняют тела к говорящему. Невосприимчивые участники переговоров могут откинуться на спинку стула и держать пиджак застегнутым.

Восприимчивые переговорщики обычно выглядят расслабленными, с открытыми руками и заметно выставленными ладонями. ^{[73] [ нужна страница ]}

Барьеры

• Заядлые торговцы
• Нехватка доверия
• Информационный вакуум и дилемма переговорщика
• Структурные препятствия
• Спойлеры
• Культурные и гендерные различия
• Проблемы общения
• Сила диалога ^{[74] [ нужна страница ]}

Эмоции

Эмоции играют важную роль в переговорном процессе, хотя их влияние изучается лишь в последние годы. Эмоции могут играть как положительную, так и отрицательную роль в переговорах. В ходе переговоров решение о том, заключать соглашение или нет, частично зависит от эмоциональных факторов. Негативные эмоции могут вызвать интенсивное и даже иррациональное поведение, эскалацию конфликтов и срыв переговоров, но могут сыграть важную роль в достижении уступок. С другой стороны, положительные эмоции часто способствуют достижению соглашения и помогают максимизировать совместную выгоду, но могут также способствовать достижению уступок. Положительные и отрицательные дискретные эмоции могут быть стратегически отображены, чтобы повлиять на результаты выполнения задач и отношений ^[75] и могут проявляться по-разному в зависимости от культурных границ. ^[76]

Влияет эффект

Предрасположенность к последствиям влияет на различные этапы переговоров: какие стратегии использовать, какие стратегии выбираются, ^[77] то, как воспринимается другая сторона и ее намерения, ^[78] ее готовность достичь соглашения и окончательные результаты переговоров. ^[79] Позитивная аффективность (PA) и негативная аффективность (NA) одной или нескольких сторон переговоров могут привести к очень разным результатам.

Положительный эффект

Еще до начала переговорного процесса люди в позитивном настроении имеют больше уверенности ^[80] и более высокую склонность к планированию использования стратегии сотрудничества. ^[77] Во время переговоров переговорщики, находящиеся в позитивном настроении, как правило, получают больше удовольствия от взаимодействия, демонстрируют менее спорное поведение, используют менее агрессивную тактику, ^[81] и более стратегии сотрудничества. ^[77] Это, в свою очередь, увеличивает вероятность того, что стороны достигнут своих инструментальных целей, и расширяет возможности находить интегративные выгоды. ^[82] Действительно, по сравнению с переговорщиками с негативной или естественной аффективностью, переговорщики с позитивной аффективностью достигли большего количества соглашений и были склонны более соблюдать эти соглашения. ^[77] Эти благоприятные результаты обусловлены лучшими процессами принятия решений , такими как гибкое мышление, творческое решение проблем , уважение к точкам зрения других, готовность идти на риск и более высокая уверенность в себе. ^[83] Положительный эффект после переговоров имеет и положительные последствия. Это повышает удовлетворенность достигнутым результатом и влияет на стремление к будущему взаимодействию. ^[83] ПА, возникающая при достижении соглашения, облегчает диадические отношения, которые приносят обязательства, которые создают основу для последующих взаимодействий. ^[83]
PA также имеет свои недостатки: оно искажает восприятие собственной эффективности, так что производительность оценивается как относительно лучшая, чем она есть на самом деле. ^[80] Таким образом, исследования, включающие самоотчеты о достигнутых результатах, могут быть предвзятыми.

Негативный эффект

Негативный аффект оказывает пагубное воздействие на различные этапы переговорного процесса. Хотя на исход переговоров влияют различные негативные эмоции, на сегодняшний день наиболее изученным является гнев . Разгневанные участники переговоров планируют использовать более конкурентные стратегии и меньше сотрудничать еще до начала переговоров. ^[77] Эти конкурентные стратегии связаны со снижением совместных результатов. Во время переговоров гнев нарушает процесс, снижая уровень доверия, затуманивая суждения сторон, сужая фокус внимания сторон и меняя их главную цель с достижения соглашения на ответные меры против другой стороны. ^[81] Разгневанные переговорщики уделяют меньше внимания интересам противника и менее точно оценивают свои интересы, тем самым достигая меньших совместных выгод. ^[84] Более того, поскольку гнев делает участников переговоров более эгоцентричными в своих предпочтениях, он увеличивает вероятность того, что они отклонят выгодные предложения. ^[81] Оппоненты, которые злятся (или плачут, или иным образом теряют контроль), с большей вероятностью совершат ошибки. ^[48] ​​Гнев также не помогает достичь целей переговоров: он снижает совместную выгоду ^[77] и не увеличивает личную выгоду, поскольку разгневанные переговорщики не добиваются успеха. ^[84] Более того, отрицательные эмоции приводят к принятию решений, которые не имеют положительной функции полезности , а скорее имеют отрицательную полезность . ^[85] Однако выражение негативных эмоций во время переговоров иногда может быть полезным: законно выраженный гнев может быть эффективным способом продемонстрировать свою приверженность, искренность и потребности. ^[81] Более того, хотя NA снижает выигрыш в интегративных задачах, это лучшая стратегия, чем PA в распределительных задачах (таких как игра с нулевой суммой ). ^[83] В своей работе о возбуждении негативного аффекта и белом шуме Зейднер нашел подтверждение существованию механизма возбуждения негативного аффекта посредством наблюдений за обесцениванием говорящих другого этнического происхождения. В свою очередь, на переговорах может негативно сказаться скрытая враждебность по отношению к этнической или гендерной группе. ^[86]

Условия воздействия эмоций

Исследования показывают, что эмоции переговорщика не обязательно влияют на переговорный процесс. Альбаррасин и др. (2003) предположили, что существуют два условия эмоционального аффекта, связанные как со способностями (наличием внешних или когнитивных нарушений), так и с мотивацией:

1. Выявление эффекта: требуется высокая мотивация, высокие способности или и то, и другое.
2. Определение того, что эффект уместен и важен для суждения: требует, чтобы либо мотивация, либо способность, либо и то, и другое были низкими.

Согласно этой модели, эмоции влияют на переговоры только тогда, когда одна из них высока, а другая — низка. Когда и способности, и мотивация низкие, эффект выявляется, а когда оба они высоки, эффект выявляется, но не принимается во внимание как не имеющий значения для суждения. ^[87] Возможным следствием этой модели является, например, то, что положительное влияние PA на переговоры (как описано выше) наблюдается только тогда, когда либо мотивация, либо способности низки.

Влияние эмоций партнера

Большинство исследований эмоций на переговорах сосредоточены на влиянии собственных эмоций переговорщика на процесс. Однако то, что чувствует другая сторона, может быть не менее важным, поскольку известно, что групповые эмоции влияют на процессы как на групповом, так и на личном уровне. Когда дело доходит до переговоров, доверие к другой стороне является необходимым условием воздействия эмоций ^[78] , а видимость усиливает эффект. ^[82] Эмоции способствуют процессам переговоров, сигнализируя о том, что человек чувствует и думает, и, таким образом, могут предотвратить деструктивное поведение другой стороны и указать, какие шаги следует предпринять дальше: ПА сигнализирует, что нужно продолжать в том же духе, в то время как АН указывает, что необходимы психические или поведенческие корректировки. ^[83]
Эмоции партнера могут оказывать два основных воздействия на эмоции и поведение переговорщика: миметическое/взаимное или дополняющее. ^[79] Например, разочарование или печаль могут привести к состраданию и большему сотрудничеству. ^[83] В исследовании Butt et al. (2005), которые моделировали реальные многоэтапные переговоры, большинство людей реагировали на эмоции партнера взаимным, а не дополняющим образом. Было обнаружено, что определенные эмоции по-разному влияют на чувства противника, и были выбраны стратегии:

• Гнев заставил оппонентов предъявлять более низкие требования и больше уступать в переговорах с нулевой суммой , но также и оценивать переговоры менее благосклонно. ^[88] Это провоцировало как доминирующее, так и уступчивое поведение противника. ^[79]
• Гордость привела к более интегрирующим и компромиссным стратегиям партнера. ^[79]
• Вина или сожаление , выраженные переговорщиком, привели к лучшему впечатлению о нем у оппонента, однако это также привело к тому, что противник выдвинул более высокие требования. ^[78] С другой стороны, личная вина была связана с большим удовлетворением от достигнутого. ^[83]
• Беспокойство или разочарование произвели на противника плохое впечатление, но привели к относительно более низким требованиям со стороны противника. ^[78]

Работа с эмоциями

• Делайте эмоции явными и подтверждайте их . Более активный подход к обсуждению своих эмоций может позволить сосредоточиться на переговорах на самой проблеме, а не на каких-либо невыраженных чувствах. Важно позволить обеим сторонам поделиться своими эмоциями.
• Дайте время выпустить пар . Вполне возможно, что одна из сторон в какой-то момент переговоров почувствует гнев или разочарование. Вместо того, чтобы пытаться избежать обсуждения этих чувств, позвольте человеку высказать их. Сидя и слушая, не давая слишком много отзывов о самом веществе, можно оказать достаточную поддержку, чтобы человек почувствовал себя лучше. Как только жалобы будут раскрыты, вести переговоры может стать легче.
• Символические жесты . Учтите, что извинение или любое другое простое действие может быть одним из наиболее эффективных и недорогих средств уменьшения любых негативных эмоций между сторонами. ^[45]
• Эмпатия . На любых переговорах эмоции будут играть важную роль в определении того, что будет сказано. Можно слишком остро отреагировать и неправильно истолковать то, что говорит другая сторона, выдвигая предположения. Чтобы избежать недопонимания и создать атмосферу сотрудничества, важно переключить внимание на другую сторону и полностью присутствовать с ней, слушая без осуждения, вместо того, чтобы действовать в собственных интересах и сосредотачиваться на собственных потребностях и страхах. Чтобы увеличить свои шансы на заключение сделки, которая будет выгодна обеим сторонам, нужно сосредоточиться на другой стороне, ее эмоциях, интересах и заботах, чтобы дать им то, что они хотят. Когда другая сторона чувствует, что ее услышали и признали, барьеры для общения исчезают, и вероятность достижения консенсуса возрастает.

Проблемы с лабораторными исследованиями

Переговоры – это сложное взаимодействие . Охватить всю его сложность — очень сложная задача, не говоря уже о том, чтобы изолировать и контролировать лишь отдельные его аспекты. По этой причине большинство исследований переговоров проводятся в лабораторных условиях и фокусируются только на некоторых аспектах. Хотя такие исследования имеют свои преимущества, у них есть серьезные недостатки при изучении эмоций:

• Эмоциями в лабораторных исследованиях обычно манипулируют, поэтому они относительно «холодные» (не интенсивные). Хотя этих «холодных» эмоций может быть достаточно, чтобы проявить эффект, они качественно отличаются от «горячих» эмоций, часто испытываемых во время переговоров. ^[89]
• В реальной жизни люди выбирают, в какие переговоры вступать, что влияет на эмоциональную приверженность, мотивацию и интересы, но в лабораторных исследованиях дело обстоит иначе. ^[83]
• Лабораторные исследования, как правило, фокусируются на относительно небольшом количестве четко определенных эмоций. Реальные сценарии вызывают гораздо более широкий спектр эмоций. ^[83]
• Кодирование эмоций имеет двойную загвоздку: если оно выполняется третьей стороной, некоторые эмоции могут быть не обнаружены, поскольку переговорщик сублимирует их по стратегическим причинам. Меры самоотчета могут преодолеть эту проблему, но обычно они заполняются только до или после процесса, а если заполняются во время процесса, это может помешать ему. ^[83]

Состав группы

Многопартийный

Хотя переговоры с участием более двух сторон исследуются реже, некоторые результаты двухсторонних переговоров по-прежнему применимы к более чем двум сторонам. Одним из таких результатов является то, что на переговорах часто возникает языковое сходство между двумя сторонами переговоров. В трехсторонних переговорах языковое сходство все же возникало, и результаты были особенно эффективными, когда сторона, получавшая наибольшую выгоду от переговоров, перенимала языковое сходство с другими сторонами. ^[90]

Команда

Студенты Университета Тромсё и Университета Торонто во время V Международного турнира по переговорам – Варшавского раунда переговоров в Сенате Польши (2014 г.).

В связи с глобализацией и растущими тенденциями в бизнесе, переговоры в форме команд получают широкое распространение. Команды могут эффективно сотрудничать, чтобы сорвать сложные переговоры. В команде сосредоточено больше знаний и мудрости, чем в одном уме. Писать, слушать и говорить — это особые роли, которые должны выполнять члены команды. Возможности команды уменьшают количество ошибок и повышают осведомленность в переговорах. ^[91]

Однако, если команда не сможет должным образом использовать весь свой потенциал, эффективность может пострадать. Одним из факторов эффективности командных переговоров является проблема, возникающая из-за солидарного поведения. Солидарное поведение возникает, когда один член команды уменьшает свою полезность (выгоду), чтобы увеличить выгоду других членов команды. Такое поведение, скорее всего, произойдет, когда возникнут конфликты интересов. Когда полезность/потребности противника на переговорах не совпадают с интересами каждого члена команды, члены команды начинают идти на уступки и уравновешивать выгоды, полученные внутри команды. ^[92]

Интуитивно это может показаться кооперативным подходом. Однако, хотя команда может стремиться вести переговоры в духе сотрудничества или сотрудничества, результат может оказаться менее успешным, чем это возможно, особенно когда интеграция возможна. Интегративный потенциал возможен, когда разные вопросы переговоров имеют разную важность для каждого члена команды. Интеграционный потенциал часто упускается из-за недостаточной осведомленности об интересах и предпочтениях каждого члена. В конечном итоге это приводит к ухудшению результата переговоров.

Таким образом, команда может работать более эффективно, если каждый член раскрывает свои предпочтения до переговоров. Этот шаг позволит команде распознать и систематизировать общие приоритеты команды, которые они смогут принять во внимание при взаимодействии с противоположной стороной переговоров. Поскольку команда с большей вероятностью будет обсуждать общую информацию и общие интересы, команды должны прилагать активные усилия для формирования и учета уникальных точек зрения экспертов из разных областей. Исследование Дэниела Тимана, которое в основном было сосредоточено на совместных задачах, поддерживаемых компьютером, показало, что метод осведомленности о предпочтениях является эффективным инструментом для углубления знаний об общих приоритетах и ​​дополнительно помогает команде судить, какие вопросы переговоров имеют наибольшую важность. ^[93]

Женщины

Женщины часто преуспевают в совместных и интегративных переговорах, где они могут использовать свои сильные коммуникативные навыки и сочувствие для поиска взаимовыгодных решений. Однако они могут столкнуться с проблемами в конкурентных или распределительных переговорах, где обычно требуется более напористый и конфронтационный подход. Многие из последствий этих выводов имеют серьезные финансовые последствия в дополнение к социальной негативной реакции, с которой сталкиваются женщины, отстаивающие свои интересы на переговорах, по сравнению с другими женщинами, защищающими свои интересы, мужчинами, отстаивающими свои интересы, и другими мужчинами, выступающими в защиту своих интересов. Исследования в этой области изучались на разных платформах, а также в более конкретных областях, таких как женщины в качестве помощников врача. ^[94] Негативная реакция, связанная с этим типом поведения, объясняется тем фактом, что самозащита считается мужским, тогда как альтернатива, будучи уступчивой, считается более женственной. ^[95] Однако мужчины, похоже, не сталкиваются с какой-либо негативной реакцией за отказ от самозащиты. ^[96]

Это исследование было подтверждено многочисленными исследованиями, в том числе исследованием, в котором оценивались кандидаты, участвующие в переговорах о компенсации. Это исследование показало, что женщин, инициировавших переговоры, оценивали хуже, чем мужчин, инициировавших переговоры. В другом варианте этой конкретной схемы мужчины и женщины оценивали видеоролики, на которых мужчины и женщины либо принимают компенсационный пакет, либо начинают переговоры. Мужчины хуже оценивали женщин за начало переговоров, а женщины хуже оценивали как мужчин, так и женщин за начало переговоров. В этом конкретном эксперименте женщины с меньшей вероятностью инициировали переговоры с мужчинами, ссылаясь на нервозность, но не было никаких изменений в переговорах, инициированных с другой женщиной. ^[97]

Исследования также подтверждают мнение о том, что реакция людей на переговорах варьируется в зависимости от пола противоположной стороны. В группах, состоящих исключительно из мужчин, использование обмана не выявило различий в уровне доверия между сторонами переговоров, однако в смешанных группах наблюдался рост использования тактики обмана, когда считалось, что противоположная сторона использует стратегию приспособления. В группах, состоящих исключительно из женщин, произошло много изменений в том, когда люди использовали или не использовали обман в своей тактике переговоров. ^[95]

Академические переговоры

В академическом мире существует уникальная система управления, в которой преподаватели, некоторые из которых имеют постоянный стаж, проживают в академических подразделениях (например, кафедрах) и контролируются председателями или руководителями. Эти кафедры/заведующие, в свою очередь, контролируются деканами колледжа, в котором находится их академическое подразделение. Переговоры — это область, к которой факультеты, кафедры/руководители и их деканы плохо подготовлены; их докторские степени обычно относятся к узкоспециализированной области в соответствии с их академическим опытом. Однако в академической среде часто возникают ситуации, когда происходят переговоры. Например, многие преподаватели нанимаются с расчетом на то, что они будут проводить исследования и публиковать научные работы. Для этих факультетов, где их исследования требуют оборудования, помещений и/или финансирования, переговоры о «стартовом» пакете имеют решающее значение для их успеха и будущего продвижения по службе. ^{[98] [99]} Кроме того, заведующие кафедрами часто оказываются в ситуациях, обычно связанных с перераспределением ресурсов, когда им приходится вести переговоры со своим деканом от имени своего подразделения. А деканы курируют колледжи, где они должны оптимизировать ограниченные ресурсы, такие как исследовательское пространство или операционные фонды, и в то же время создавать среду, которая способствует успехам студентов, научным достижениям и многому другому. ^{[98] [99] [100]}

Интегративные переговоры — это тип, который преимущественно встречается в академических переговорах, где ценятся доверие и долгосрочные отношения между сотрудниками. К методам, оказавшимся особенно полезными в академических условиях, относятся: ^{[98] [99]}

1. делаем домашнее задание – обосновываем свой запрос фактами
2. зная свою ценность
3. активно слушать и соглашаться с тем, что говорят
4. поставить себя на их место
5. спрашивать – переговоры начинаются с вопроса
6. не беру на себя сразу
7. управление эмоциями

• принимая во внимание принцип «мудрого соглашения» ^[101] с соответствующим упором на удовлетворение интересов обеих сторон, насколько это возможно, в качестве ключевого рабочего пункта.

Этимология

Слово «переговоры» возникло в начале 15 века от старофранцузского negociacion от латинского negotiatio от neg — «нет» и otium «досуг». ^[102] Эти термины означают «бизнес, торговля, дорожное движение». К концу 1570-х годов у переговоров появилось определение: «общаться в поисках взаимного согласия». Благодаря этому новому введению и этому значению оно продемонстрировало переход от «ведения бизнеса» к «торгам о бизнесе». ^[102]

Смотрите также

• Альтернативное разрешение спора
• Протокол альтернативных предложений
• Программное обеспечение для совместной работы
• Коллективное действие
• Примирение
• Исследование разрешения конфликтов
• Последовательность (переговоры)
• Договор
• Межкультурный
• Межкультурные различия в принятии решений
• Тактика отсрочки
• Дипломатия
• Разрешение спора
• Экспертное определение
• Флипизм
• Теория игры
• Тупик
• Международные отношения
• Лидерство
• Многосторонность
• равновесие по Нэшу
• Принципиальные переговоры
• Дилемма заключенного
• Программа по переговорам

Рекомендации

1. Аднан, Мухамад Хариз Мухамад; Хасан, Мохд Фадзил; Азиз, Иззатдин; Папутунган, Ирвинг В. (август 2016 г.). «Протоколы для автономных переговоров на основе агентов: обзор». 2016 3-я Международная конференция по компьютерным и информационным наукам (ICCOINS) . Куала-Лумпур, Малайзия: IEEE. стр. 622–626. doi : 10.1109/ICCOINS.2016.7783287. ISBN 978-1-5090-2549-7. S2CID  11379608.
2. де Феличе, Фортуна Бартелеми (1976). «Решение 50%». В Зартмане, я, Уильям (ред.). Переговоры, или искусство ведения переговоров . США: Doubleday Anchor. п. 549.
3. Фишер, Роджер; Ури, Уильям (1984). Паттон, Брюс (ред.). Как прийти к «да»: переговоры по соглашению, не сдаваясь (Переиздание). Нью-Йорк: Книги Пингвина. ISBN 978-0140065343.
4. Аднан, Мухамад Хариз; Хасан, Мохд Фадзил; Азиз, Иззатдин Абдул; Рашид, Нурайни Абдул (2019), Саид, Фейсал; Газем, Надми; Мохаммед, Фати; Бусалим, Абдельсалам (ред.), «Обзор и будущее видение переговоров по автономным облачным сервисам на основе двойных аукционов», « Последние тенденции в области науки о данных и мягких вычислениях» , Springer International Publishing, vol. 843, стр. 488–498, номер документа : 10.1007/978-3-319-99007-1_46, ISBN. 978-3-319-99006-4, S2CID  169093081
5. Аднан, Мухамад Хариз; Хасан, Мохд Фадзил; Азиз, Иззатдин Абд (октябрь 2018 г.). «Цели клиента на бизнес-уровне в ходе переговоров об автономных облачных услугах». Письма о передовой науке . 24 (10): 7524–7528. дои : 10.1166/asl.2018.12971. S2CID  116247733.
6. Харгривз, Брендан; Хульт, Хенрик; Реда, Шериф (январь 2008 г.). «Вариации процессов внутри кристалла: насколько точно их можно смоделировать статистически?». 2008 Конференция по автоматизации проектирования в Азии и Южно-Тихоокеанском регионе . IEEE. стр. 524–530. дои : 10.1109/aspdac.2008.4484007. ISBN 978-1-4244-1921-0. S2CID  12874929.
7. Принятие сложности: обзор исследований в области переговоров, Эрика Дж. Бутби, Гас Куни, Морис Э. Швейцер, Ежегодный обзор психологии, том 74, 2023 г., стр. 299–332, 2023–01
8. Крис Ханиман и Андреа Купфер Шнайдер, ред., Справочник переговорщика (издательство Института разрешения споров, 2017; Виктор Кременюк, редактор, Международные переговоры. JosseyBass, 2-е изд. 2002 г.)
9. Суонн-младший, Уильям Б.; Джонсон, Рассел Э.; Боссон, Дженнифер К. (2009). «Переговоры об идентичности на работе». Исследования организационного поведения . 29 : 81–109. doi :10.1016/j.riob.2009.06.005.
10. Ричард Уолтон и Роберт МакКерси, Поведенческая теория трудовых переговоров [McGraw-Hill 1965]; Ли Томпсон, «Разум и сердце переговорщика» [Prentice-Hall 2001]; I Уильям Зартман и Виктор Кременюк, ред., «Мир против справедливости: переговоры о результатах, смотрящих вперед и назад». Роуман и Литтлфилд, 2005]
11. Шелл, Дж. Ричард (1999). Торг ради выгоды . США: Пингвин. ISBN 9780670881338.
12. Санер, Раймонд. Эксперт на переговорах , Нидерланды: Kluwer Law International, 2000 (стр. 40).
13. Макдермотт, Роуз (2009). «Переговорные риски». В Авенхаусе, Рудольф; Сьёстед, Гуннар (ред.). Теория перспектив и переговоры . Германия: Шпрингер. п. 372. ИСБН 978-3-540-92992-5.
14. Джон Нэш, «Проблема переговоров», Econometrica XVIII 1: 155–162, 1950; Г. Хоманс, Социальное поведение. Харкорт, Брейс и мир, 1961 год.
15. Фоллетт, Мэри (1951). Творческий опыт . США: П. Смит.
16. Трочель; Хафмайер; Лошельдер; Шварц; Колвитцер (2011). «Учет перспективы как средство преодоления мотивационных барьеров на переговорах: когда ставишь себя на место оппонента, помогает идти к соглашению» (PDF) . Журнал личности и социальной психологии . 101 (4): 771–790. CiteSeerX 10.1.1.728.9853 . дои : 10.1037/a0023801. ПМИД  21728447. 
17. Фалькао, Х., Семь мифов о беспроигрышных переговорах, INSEAD Knowledge , по состоянию на 3 декабря 2023 г.
18. Грегори Бразил, «Против тупика: жизнеспособность законодательных переговоров, основанных на интересах», Harvard Law & Policy Review (онлайн), том. 3, с. 1 (2009).
19. Всемирная торговая организация, члены ВТО ищут компромисс, поскольку текстовые переговоры по рыболовным субсидиям продолжаются, опубликовано 9 октября 2020 г., по состоянию на 15 октября 2020 г.
20. Организация Объединенных Наций, предваряя предстоящую работу, президент Ассамблеи ООН говорит, что государства-члены должны согласовать смелую повестку дня на период после 2015 года, опубликовано 15 января 2015 г., по состоянию на 16 октября 2020 г.
21. CNA , 15 стран завершают «текстовые» переговоры по RCEP, подписание ожидается в 2020 году, по состоянию на 15 октября 2020 года.
22. CNA , Индия не присоединится к торговому соглашению RCEP в качестве удара по обширному азиатскому пакту, опубликовано 4 ноября 2019 г., по состоянию на 16 октября 2020 г.
23. Всемирная торговая организация, Как организованы переговоры, по состоянию на 29 января 2024 г.
24. Уинслетт, Г., Соглашения критической массы: проверенный шаблон для либерализации торговли в ВТО, опубликовано онлайн издательством Cambridge University Press , 20 июля 2017 г., по состоянию на 29 января 2024 г.
25. Хоуп, К., Тереза ​​Мэй сообщит Ирландии, что «ничего не согласовано» по условиям Брексита, поскольку спор по поводу сделки усиливается, The Telegraph , опубликовано 11 декабря 2017 г., по состоянию на 29 января 2024 г.
26. Джонстон, Питер Д. (2008). Переговоры с гигантами. США: Пресса для переговоров. стр. Страницы с 4 по 5. ISBN 978-0980942101.
27. Черноу, Рон (2004). Титан, Жизнь Джона Д. Рокфеллера-старшего. США: Penguin Random House. стр. Страницы 111–112. ISBN. 978-1400077304.
28. «По итогам контрактных лет результативность спортсменов снижается» . ScienceDaily . 22 января 2014 г.
29. Джонстон, Питер Д. (2008). Переговоры с гигантами . США: Пресса для переговоров. стр. Стр. 4. ISBN 978-0980942101.
30. Джонстон, Питер Д. (2008). Переговоры с гигантами . США: Пресса для переговоров. п. 168. ИСБН 978-0980942101.
31. «недобросовестное ведение переговоров», пример использования определения «недобросовестность» в Оксфордском онлайн-словаре
32. IBHS Union Voice (3 декабря 2008 г.). «« Недобросовестные переговоры », Union Voice». Unitas.wordpress.com . Проверено 24 августа 2014 г.
33. пример использования - «республиканцы обвинили демократов в «недобросовестном ведении переговоров», Оксфордский онлайн-словарь.
34. Дуглас Стюарт и Харви Старр, «Пересмотр« модели врожденной недобросовестности »: Даллес, Кеннеди и Киссинджер», Политическая психология (требуется подписка)
35. «... наиболее широко изученной является присущая противнику модель недобросовестности ...», Справочник по социальной психологии , тома 1–2, под редакцией Дэниела Т. Гилберта, Сьюзен Т. Фиск, Гарднера Линдзи.
36. Юнг/Кребс , Основы переговоров по контракту, с. 125 (ключевое слово: пирог переговоров).
37. Юнг/Кребс , Основы переговоров по контрактам, стр. 126 (ключевое слово: пирог переговоров).
38. Мерлоне, Уго; Лупано, Маттео (16 января 2022 г.). «Мерлон У. и Лупано М. (2021). Стороннее финансирование: минимальная сумма претензии. Европейский журнал операционных исследований». Европейский журнал операционных исследований . 296 (2): 738–747. дои : 10.1016/j.ejor.2021.04.059. S2CID  236586390.
39. Шон, Рафаэль (1 апреля 2021 г.). «Не хватает плюрализма? Критический обзор использования культурных аспектов в исследованиях переговоров». Обзор руководства Ежеквартальный . 71 (2): 393–432. дои : 10.1007/s11301-020-00187-5. ISSN  2198-1639.
40. "Schoen-Negotiation.com" . www.schoen-negotiation.com . Проверено 12 октября 2023 г.
41. Шон, Рафаэль (1 января 2021 г.). «Как прийти к «да» в межкультурном контексте: «один размер не подходит всем» – критический обзор принципиальных переговоров через границы». Международный журнал управления конфликтами . 33 (1): 22–46. doi : 10.1108/IJCMA-12-2020-0216. ISSN  1044-4068.
42. "Schoen-Negotiation.com" . www.schoen-negotiation.com . Проверено 12 октября 2023 г.
43. Дуэнинг, Томас Н.; Хисрич, Роберт Д.; Лектер, Майкл А. (2010). «Основы переговоров». Технологическое предпринимательство (1-е изд.). Академическая пресса. ISBN 9780123745026.
44. Малхотра, Д., Четыре стратегии достижения уступок, Гарвардская школа бизнеса, Рабочие знания , опубликовано 6 марта 2006 г., доступ 2 июня 2021 г.
45. Фишер, Роджер, Ури, Уильям и Паттон, Брюс (1991). Как прийти к «да»: переговоры по соглашению, не сдаваясь. Пингвин: Нью-Йорк. Глава 2
46. Mosaic Project Services Pty Ltd., Беспроигрышные переговоры, архивировано 18 марта 2012 г., по состоянию на 12 января 2024 г.
47. «Переговоры» (PDF) . Академия Сэйлор . Проверено 10 апреля 2022 г.
48. Черчман, Дэвид. 1993. Тактика переговоров . Мэриленд: Университетское издательство Америки. п. 13.
49. Журнал личности и социальной психологии, 83 (5) (2002), стр. 1131–1140.
50. Левицки, Рой Дж.; Барри, Брюс; Сондерс, Дэвид М. (2014). Переговоры: материалы для чтения, упражнения и примеры (7-е изд.). Макгроу Хилл Образование . п. 467. ИСБН 9780077862428.
51. Томас, Кеннет В. (21 ноября 2006 г.). «Конфликты и управление конфликтами: размышления и обновления» (PDF) . Журнал организационного поведения . 13 (3): 265–274. дои : 10.1002/job.4030130307. hdl : 10945/40295. S2CID  145635552.
52. Шелл, Р.Г. (2006). Торг ради выгоды . Нью-Йорк: Книги Пингвина.
53. Маркс, М; Гарольд, К. (2011). «Кто просит и кто получает при переговорах о зарплате». Журнал организационного поведения . 32 (3): 371–394. дои : 10.1002/job.671.
54. Соренсон, Р; Морс, Э; Сэвидж, Дж. (1999). «Тестирование мотиваций, лежащих в основе выбора конфликтных стратегий в модели двойной заботы». Международный журнал по управлению конфликтами . 10 :25–44. дои : 10.1108/eb022817.
55. Форсайт, Дэвид (2009). Групповая динамика . Wadsworth Pub Co., стр. 379–409.
56. Гейтс, Стив (2011). Книга переговоров . Соединенное Королевство: Публикация John Wiley and Sons, LTD. п. 232. ИСБН 978-0-470-66491-9.
57. Гейтс, Стив (2011). Книга переговоров . Соединенное Королевство: Публикация John Wiley & Sons Ltd.. п. 240. ИСБН 978-0-470-66491-9.
58. Голдман, Элвин (1991). Соглашаться на большее: освоение стратегий и методов ведения переговоров. Вашингтон, округ Колумбия: Бюро по национальным делам, Inc., с. 83. ИСБН 978-0-87179-651-6.
59. Левицки, Р.Дж.; Д.М. Сондерс; Дж. В. Минтон (2001). Основы переговоров . Нью-Йорк: Высшее образование Макгроу-Хилла. п. 82. ИСБН 978-0-07-231285-0.
60. Юнг/Кребс , с. 73.
61. Гейтс, Стив (2011). Книга переговоров . Соединенное Королевство: Публикация John Wiley & Sons Ltd.. п. 246. ИСБН 978-0-470-66491-9.
62. Коберн, Калум. «Нейтрализация манипулятивной тактики ведения переговоров». Решения для обучения переговорам . Проверено 1 октября 2012 года .
63. Гейтс, Стив (2011). Книга переговоров . Соединенное Королевство: Публикация John Wiley & Sons Ltd.. п. 245. ИСБН 978-0-470-66491-9.
64. Юнг/Кребс , с. 102.
65. Левицки, Р.Дж.; Д.М. Сондерс; Дж. В. Минтон (2001). Основы переговоров . Нью-Йорк: Высшее образование Макгроу-Хилла. п. 81. ИСБН 978-0-07-231285-0.
66. Левицки, Р.Дж.; Д.М. Сондерс; Дж. В. Минтон (2001). Основы переговоров . Нью-Йорк: Высшее образование Макгроу-Хилла. п. 86. ИСБН 978-0-07-231285-0.
67. Векки, генеральный директор; Ван Хасселт, VB; Романо, SJ (2005). «Переговоры о кризисе (заложниках): текущие стратегии и проблемы разрешения конфликтов высокого риска». Агрессия и агрессивное поведение . 10 (5): 533–551. дои : 10.1016/j.avb.2004.10.001.
68. «Что такое якорь в переговорах?». PON – Программа по переговорам Гарвардской школы права . 20 декабря 2021 г. Проверено 24 января 2022 г.
69. Хуэй, Чжоу; Тинцинь Чжан. «Язык тела в деловых переговорах». Международный журнал бизнеса и менеджмента . 3 (2).
70. Человек, Ханц (2017). Магия языка тела. Лулу.com . ISBN 9781387060191.
71. Дональдсон, Майкл К. (18 апреля 2011 г.). Переговоры для чайников . Индианаполис, Индиана: Wiley Publishing, Inc., с. 125. ИСБН 978-1-118-06808-3.
72. Пиз, Барбара и Алан (2006). Полная книга о языке тела. Нью-Йорк: Бантам Делл. п. 131. ИСБН 978-0-553-80472-0.
73. Дональдсон, Майкл С.; Дональдсон, Мими (1996). Переговоры для чайников. Нью-Йорк: Голодные умы. ISBN 978-1-56884-867-9.
74. Люке, Ричард (2003). Переговоры . Гарвардские основы бизнеса. Бостон: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN 9781591391111.
75. Копельман, С.; Розетта, А.; и Томпсон Л. (2006). «Три лица накануне: Стратегическое проявление положительных нейтральных и отрицательных эмоций на переговорах». Организационное поведение и процессы принятия человеческих решений (OBHDP), 99 (1), 81–101.
76. Копельман С. и Розетта А.С. (2008). «Культурные вариации в ответ на стратегическое проявление эмоций на переговорах». Специальный выпуск «Эмоции и переговоры при групповых решениях и переговорах » ( GDN ), 17 (1) 65–77.
77. Форгас, JP (1998). «О хорошем самочувствии и достижении своего: влияние настроения на когнитивные способности и поведение переговорщика». Журнал личности и социальной психологии . 74 (3): 565–577. дои : 10.1037/0022-3514.74.3.565. ПМИД  11407408.
78. Ван Клиф, Джорджия; Де Дре, CKW; Манстед, ASR (2006). «Мольба и умиротворение в конфликте и переговорах: межличностные эффекты разочарования, беспокойства, вины и сожаления» (PDF) . Журнал личности и социальной психологии . 91 (1): 124–142. дои : 10.1037/0022-3514.91.1.124. PMID  16834484. S2CID  11970038.
79. Батт, AN; Чой, Дж. Н.; Джагер, А (2005). «Влияние собственных эмоций, эмоций партнера и поведения партнера на поведение переговорщика: сравнение динамики на индивидуальном уровне и на уровне диады». Журнал организационного поведения . 26 (6): 681–704. дои : 10.1002/job.328.
80. Крамер, РМ; Ньютон, Э.; Поммеренке, Польша (1993). «Предвзятость самовосхваления и суждения переговорщика: влияние самооценки и настроения». Организационное поведение и процессы принятия человеческих решений . 56 : 110–133. дои : 10.1006/obhd.1993.1047 .
81. Майзе, Мишель «Эмоции» за пределами неподатливости . Ред. Гай Берджесс и Хайди Берджесс. Консорциум по исследованию конфликтов, Университет Колорадо, Боулдер. Размещено: июль 2005 г. Загружено: 30 августа 2007 г.
82. Карневале, PJD; Айзен, AM (1986). «Влияние положительного аффекта и визуального доступа на поиск интегративных решений в двусторонних переговорах» (PDF) . Организационное поведение и процессы принятия человеческих решений . 37 : 1–13. дои : 10.1016/0749-5978(86)90041-5. hdl : 2027.42/26263 .
83. Барри, Б.; Фулмер, И.С.; И Ван Клиф, Джорджия (2004) «Я смеялся, плакал, решил: роль эмоций в переговорах». В М. Дж. Гельфанде и Дж. М. Бретте (ред.), Справочник по переговорам и культуре (стр. 71–94). Стэнфорд, Калифорния: Издательство Стэнфордского университета.
84. Оллред, КГ; Маллоцци, Дж. С.; Мацуи, Ф.; Райя, КП (1997). «Влияние гнева и сострадания на результативность переговоров». Организационное поведение и процессы принятия человеческих решений . 70 (3): 175–187. дои : 10.1006/obhd.1997.2705 .
85. Дэвидсон, Миннесота; Гринхал, Л. (1999). «Роль эмоций в переговорах: влияние гнева и расы». Исследование переговоров в организациях . 7 :3–26.
86. Зейднер, Стэнли С. (1991). Негативные реакции на возбуждение у респондентов из Мексики и Пуэрто-Рико. Вашингтон, округ Колумбия: ЭРИК.
87. Альбаррасин, Д.; Кумкале, GT (2003). «Аффект как информация в убеждении: модель идентификации и учета аффекта». Журнал личности и социальной психологии . 84 (3): 453–469. дои : 10.1037/0022-3514.84.3.453. ПМЦ 4797933 . ПМИД  12635909. 
88. Ван Клиф, Джорджия; Де Дре, CKW; Манстед, ASR (2004). «Межличностные эффекты гнева и счастья на переговорах» (PDF) . Журнал личности и социальной психологии . 86 (1): 57–76. дои : 10.1037/0022-3514.86.1.57. PMID  14717628. Архивировано из оригинала (PDF) 26 сентября 2007 года . Проверено 2 сентября 2007 г.
89. Базерман, МХ; Курхан, младший; Мур, Д.А.; Вэлли, КЛ (2000). "Переговоры". Ежегодный обзор психологии . 51 : 279–314. doi :10.1146/annurev.psych.51.1.279. ПМИД  10751973.
90. Саги, Эяль; Дирмайер, Даниэль (1 декабря 2015 г.). «Использование языка и формирование коалиции в многосторонних переговорах». Когнитивная наука . 41 (1): 259–271. дои : 10.1111/cogs.12325 . ISSN  1551-6709. ПМИД  26671166.
91. Спаркс, Д.Б. (1993). Динамика эффективных переговоров (второе издание). Хьюстон: Gulf Publishing Co.
92. Ван, Цзянь; Гун, Цзинцю (2016). Командные переговоры, основанные на солидарном поведении: стратегия уступок в команде . 17-я Международная конференция IEEE/ACIS по разработке программного обеспечения, искусственному интеллекту, сетям и параллельным/распределенным вычислениям. IEEE. дои : 10.1109/snpd.2016.7515883. S2CID  14385529.
93. Тиманн, Д., и Гессен, Ф.В. (2015). Изучение предпочтений членов команды: компьютерная поддержка предпочтений при подготовке команд к переговорам.
94. Брианна, Холл; Трейси, Хоелтинг (24 апреля 2015 г.). Влияние переговоров и практики на разницу в заработной плате между мужчинами и женщинами-помощниками врачей.
95. Гладстон, Эрик; О'Коннор, Кэтлин М. (1 сентября 2014 г.). «Женское лицо коллеги сигнализирует о готовности к сотрудничеству и побуждает переговорщиков к соперничеству». Организационное поведение и процессы принятия человеческих решений . 125 (1): 18–25. дои : 10.1016/j.obhdp.2014.05.001.
96. Аманатулла, Эмили Т.; Тинсли, Кэтрин Х. (1 января 2013 г.). «Наказание женщин-переговорщиков за то, что они утверждают слишком много… или недостаточно: исследование того, почему пропаганда смягчает негативную реакцию против напористых женщин-переговорщиков». Организационное поведение и процессы принятия человеческих решений . 120 (1): 110–122. дои :10.1016/j.obhdp.2012.03.006. S2CID  14837583.
97. Боулз, Ханна; Бэбкок, Линда; Лай, Лей (2006). «Социальные стимулы гендерных различий в склонности к инициированию переговоров: иногда спрашивать действительно больно» (PDF) . Организационное поведение и процессы принятия человеческих решений . 103 : 84–103. doi :10.1016/j.obhdp.2006.09.001. S2CID  18202551.
98. Каллахан, Дж; Бестерфилд-Сакре, Мэн; Карпентер, JP; Нуждающийся, КЛ; Шрейдер, CB (2016). «Слушание и переговоры». Ежегодная конференция и выставка ASEE 2016, Новый Орлеан, Луизиана . дои : 10.18260/стр.25571 .
99. Амекудзи-Кеннеди, А.А.; Холл, К.Д.; Хардинг, Т.С.; Молл, Эй Джей; Каллахан, Дж. (2017). «Слушание и переговоры II». Ежегодная конференция и выставка ASEE 2017, Колумбус, Огайо . дои : 10.18260/1-2--28631 .
100. МакКерси, РБ (2012). «Повседневная жизнь декана: участие в переговорах и переговорах». Журнал переговоров 475–488 . 28 (4): 475–488. дои : 10.1111/j.1571-9979.2012.00352.x.
101. Фишер, Р.; Ури, В.; Паттон, Б. (2012). Как прийти к «да»: переговоры по соглашению, не сдаваясь . Пингвин: Нью-Йорк.
102. "переговоры". Интернет-словарь этимологии . Проверено 19 августа 2019 г.

дальнейшее чтение

• Кэмп, Джим. (2007). Нет, это единственная переговорная система, которая вам нужна для работы или дома . Коронный бизнес. Нью-Йорк.
• Мовиус Х. и Сасскинд Л.Е. (2009) Создан для победы: создание переговорной организации мирового класса . Кембридж, Массачусетс: Гарвардская бизнес-пресса.
• Роджер Доусон, «Секреты силовых переговоров – внутренние секреты от мастера переговоров ». Карьера Пресс, 1999.
• Даверед, Альберто Л. «Секретные переговоры», Энциклопедия международного публичного права Макса Планка
• Рональд М. Шапиро и Марк А. Янковски, Сила Ниццы: как вести переговоры, чтобы все выиграли – особенно вы! , John Wiley & Sons, Inc., 1998, ISBN 0-471-08072-1 
• Маршалл Розенберг (2015). Ненасильственное общение: язык жизни, 3-е издание: Инструменты, меняющие жизнь для здоровых отношений. ПД Пресс. ISBN 978-1-892005-54-0.
• Роджер Фишер и Дэниел Шапиро, « За пределами разума: использование эмоций во время переговоров» , Viking/Penguin, 2005.
• Дуглас Стоун, Брюс Паттон и Шейла Хин, предисловие Роджера Фишера, « Трудные разговоры: как обсуждать самое важное» , Penguin, 1999, ISBN 0-14-028852-X 
• Кэтрин Моррис, изд. Переговоры в трансформации конфликтов и миростроительстве: избранная библиография. Виктория, Канада: Фонд миротворцев.
• Говард Райффа, Искусство и наука ведения переговоров , Belknap Press 1982, ISBN 0-674-04812-1 
• Дэвид Черчман, «Тактика переговоров», University Press of America, Inc., 1993, ISBN 0-8191-9164-7 
• Уильям Юри, «Преодоление «нет »: переговоры по пути от конфронтации к сотрудничеству », исправленное второе издание, Bantam, 1993, мягкая обложка, ISBN 0-553-37131-2 ; 1-е издание под названием « Преодоление №: переговоры с трудными людьми» , Бантам, 1991 г., твердый переплет, 161 страница, ISBN 0-553-07274-9  
• Уильям Юри, Роджер Фишер и Брюс Паттон, Как прийти к «да» : переговоры по соглашению без сдачи , исправленное 2-е издание, Penguin USA, 1991, мягкая обложка, ISBN 0-14-015735-2 ; Houghton Mifflin, 1992, твердый переплет, 200 страниц, ISBN 0-395-63124-6 . Первое издание, неисправленное, Houghton Mifflin, 1981, твердый переплет, ISBN 0-395-31757-6.   
• Политический философ Чарльз Блаттберг проводил различие между переговорами и беседой и критиковал методы разрешения конфликтов, которые придают слишком большое значение первому. См. его «От плюрализма к патриотической политике: на первом месте практика» , Оксфорд и Нью-Йорк: Oxford University Press, 2000, ISBN 0-19-829688-6 , труд по политической философии; и его «Давайте потанцуем?» Патриотическая политика для Канады , Монреаля и Кингстона: McGill Queen's University Press, 2003, ISBN 0-7735-2596-3 , в которой эта философия применяется к канадскому случаю.  
• Ли Л. Томпсон, Разум и сердце переговорщика, 3-е изд., Прентис Холл, октябрь 2005 г.
• Николас Айнеджян, Переговоры – Практическое руководство, CEDIDAC 62, Лозанна, 2005 г., ISBN 2-88197-061-3 
• Мишель Дж. Гельфанд и Жанна М. Бретт, изд. Справочник по переговорам и культуре, 2004. ISBN 0-8047-4586-2. 
• «Эмоции и конфликты» из базы данных Beyond Intractability.
• Эчаваррия, Мартин (2015). Обеспечение сотрудничества – достижение успеха посредством стратегических альянсов и партнерств . ISBN LID Publishing Inc. 9780986079337.
• Ниренберг, Джерард И. (1995). Искусство ведения переговоров: психологические стратегии заключения выгодных сделок. Барнс и Ноубл. ISBN 978-1-56619-816-5.
• Андреа Шнайдер и Кристофер Ханиман, ред., «Справочник переговорщика» , Американская ассоциация адвокатов (2006). ISBN 1-59031-545-6 
• Ричард Х. Соломон и Найджел Куинни. Поведение американцев на переговорах: дилеры-уиллеры, орлы-юристы, хулиганы и проповедники (Институт мира США, 2010); 357 страниц; определяет четыре типа мышления в переговорном поведении политиков и дипломатов; основан на интервью с более чем 50 практикующими
• Чарльз Артур Уиллард. Либерализм и проблема знаний: новая риторика современной демократии . Издательство Чикагского университета. 1996.
• Джон Макмиллан «Игры, стратегии и менеджеры» Oxford University Press. 1992. ISBN 0-19-507403-3 . 
• Чарльз Артур Уиллард. Теория аргументации . Издательство Университета Алабамы. 1989.
• Чарльз Артур Уиллард. Аргументация и социальные основания познания . Издательство Университета Алабамы. 1982.
• Хамес, Дэвид С. (2011). Переговоры: Заключение сделок, разрешение споров и принятие командных решений . Публикации SAGE. ISBN 9781483332727.

Внешние ссылки

• СМИ, связанные с переговорами, на Викискладе?
• Международные переговоры