Общие стратегии Портера описывают, как компания добивается конкурентного преимущества в выбранном ею рыночном сегменте. Существует три/четыре общих стратегии: либо более низкая стоимость, дифференциация , либо фокус. Компания выбирает один из двух типов конкурентного преимущества: либо за счет более низких затрат, чем у ее конкурентов, либо путем дифференциации себя по параметрам, ценимым клиентами, чтобы запрашивать более высокую цену. Компания также выбирает один из двух типов сферы действия: либо фокус (предложение своей продукции выбранным сегментам рынка), либо общеотраслевая, предлагая свою продукцию во многих рыночных сегментах. Общая стратегия отражает выбор, сделанный в отношении как типа конкурентного преимущества, так и сферы действия. Эта концепция была описана Майклом Портером в 1980 году. [1]
Портер писал в 1980 году, что стратегия нацелена либо на лидерство по затратам , либо на дифференциацию , либо на фокус. [1] Они известны как три общие стратегии Портера и могут применяться к любому размеру или форме бизнеса. Портер утверждал, что компания должна выбрать только одну из трех, иначе возникнет риск того, что бизнес будет тратить драгоценные ресурсы. Общие стратегии Портера подробно описывают взаимодействие между стратегиями минимизации затрат, стратегиями дифференциации продукта и стратегиями фокусировки на рынке фирм. [1]
Майкл Портер описал отрасль как имеющую несколько сегментов , на которые фирма может нацеливаться. Широта ее нацеливания относится к конкурентному охвату бизнеса. Портер определил два типа конкурентного преимущества : более низкая стоимость или дифференциация по сравнению с конкурентами. Достижение конкурентного преимущества является результатом способности фирмы лучше, чем ее конкуренты, справляться с пятью силами. Портер писал: «Достижение конкурентного преимущества требует от фирмы сделать выбор... относительно типа конкурентного преимущества, которого она стремится достичь, и области, в которой она будет его достигать». Он также писал: «Два основных типа конкурентного преимущества [дифференциация и более низкая стоимость] в сочетании с областью деятельности, в которой фирма стремится их достичь, приводят к трем общим стратегиям для достижения показателей выше среднего в отрасли: лидерство по затратам, дифференциация и фокус. Стратегия фокуса имеет два варианта: фокус на затратах и фокус на дифференциации». [2] В общем:
Концепция выбора была другим взглядом на стратегию, поскольку парадигма 1970-х годов была направлена на завоевание доли рынка (размера и масштаба) под влиянием кривой опыта . Компании, которые преследовали самую высокую позицию на рынке для достижения преимуществ по издержкам, соответствовали общей стратегии лидерства по издержкам Портера, но концепция выбора в отношении дифференциации и фокуса представляла собой новую перспективу. [3]
Эмпирические исследования влияния маркетинговой стратегии на прибыль показали, что фирмы с высокой долей рынка часто были довольно прибыльными, но таковыми были и многие фирмы с низкой долей рынка. Наименее прибыльными были фирмы с умеренной долей рынка. Иногда это называли проблемой дыры в середине. Портер объясняет это тем, что фирмы с высокой долей рынка были успешными, потому что они следовали стратегии лидерства по издержкам, а фирмы с низкой долей рынка были успешными, потому что они использовали сегментацию рынка, чтобы сосредоточиться на небольшой, но прибыльной рыночной нише. Фирмы в середине были менее прибыльными, потому что у них не было стратегии.
Портер предположил, что объединение нескольких стратегий успешно только в одном случае. Объединение стратегии сегментации рынка со стратегией дифференциации продукта рассматривалось как эффективный способ приведения в соответствие стратегии продукта фирмы (сторона предложения) с характеристиками целевых сегментов рынка (сторона спроса). Но такие комбинации, как лидерство по издержкам с дифференциацией продукта, рассматривались как сложные (но не невозможные) для реализации из-за потенциального конфликта между минимизацией издержек и дополнительными издержками дифференциации добавленной стоимости.
С тех пор эмпирические исследования показали, что компании, реализующие как стратегии дифференциации, так и стратегии низких затрат, могут быть более успешными, чем компании, реализующие только одну стратегию. [4]
Некоторые комментаторы провели различие между лидерством по издержкам, то есть стратегиями низких издержек, и стратегиями наилучших издержек. Они утверждают, что стратегия низких издержек редко способна обеспечить устойчивое конкурентное преимущество . В большинстве случаев фирмы заканчивают ценовыми войнами . Вместо этого они утверждают, что предпочтительнее стратегия наилучших издержек. Это подразумевает предоставление наилучшей ценности за относительно низкую цену.
Эта стратегия подразумевает, что фирма завоевывает долю рынка, привлекая клиентов, которые ценят свои затраты или чувствительны к цене. Это достигается за счет самых низких цен в целевом сегменте рынка или, по крайней мере, самого низкого соотношения цены и ценности (цены по сравнению с тем, что получают клиенты). Чтобы успешно предлагать самую низкую цену, при этом достигая прибыльности и высокой окупаемости инвестиций, фирма должна иметь возможность работать с более низкими затратами, чем ее конкуренты. Существует три основных способа добиться этого.
Первый подход заключается в достижении высокой утилизации активов. В сфере услуг это может означать, например, ресторан, который очень быстро меняет столы, или авиалинию, которая очень быстро меняет рейсы. В производстве это будет включать производство больших объемов продукции. Эти подходы означают, что фиксированные издержки распределяются на большее количество единиц продукта или услуги, что приводит к более низкой себестоимости единицы, т. е. фирма надеется воспользоваться преимуществами экономии масштаба и эффектами кривой опыта . Для промышленных фирм массовое производство становится как стратегией, так и самоцелью. Более высокие уровни выпуска требуют и приводят к высокой доле рынка и создают барьер для входа для потенциальных конкурентов, которые могут быть не в состоянии достичь масштаба, необходимого для соответствия низким издержкам и ценам фирмы.
Второе измерение — достижение низких прямых и косвенных эксплуатационных расходов. Это достигается за счет предложения больших объемов стандартизированной продукции , предложения базовых продуктов без излишеств и ограничения настройки и персонализации обслуживания. Производственные расходы поддерживаются на низком уровне за счет использования меньшего количества компонентов, использования стандартных компонентов и ограничения количества производимых моделей для обеспечения более крупных производственных циклов. Накладные расходы поддерживаются на низком уровне за счет выплаты низкой заработной платы, размещения помещений в районах с низкой арендной платой, создания культуры сознательного отношения к затратам и т. д. Поддержание этой стратегии требует постоянного поиска снижения затрат во всех аспектах бизнеса. Это будет включать аутсорсинг, контроль производственных затрат, увеличение использования мощностей активов и минимизацию других затрат, включая дистрибуцию, НИОКР и рекламу. Сопутствующая стратегия дистрибуции заключается в получении максимально возможной дистрибуции. Рекламная стратегия часто включает попытки сделать добродетель из характеристик продукта с низкой стоимостью.
Третье измерение — контроль над цепочкой создания стоимости, охватывающей все функциональные группы (финансы, снабжение/закупки, маркетинг, инвентарь, информационные технологии и т. д.) для обеспечения низких затрат. [5] Для цепочки поставок/закупок этого можно достичь путем оптовых закупок для получения скидок за количество, давления на поставщиков по цене, установления конкурентных торгов по контрактам, работы с поставщиками для поддержания низких запасов с использованием таких методов, как закупки «точно в срок» или управление запасами поставщиком. Wal-Mart славится тем, что давит на своих поставщиков, чтобы обеспечить низкие цены на свои товары. Другие преимущества в закупках могут исходить от преимущественного доступа к сырью или обратной интеграции. Имейте в виду, что если вы контролируете все функциональные группы, это подходит для лидерства по затратам; если вы контролируете только одну функциональную группу, это дифференциация. Например, Dell Computer изначально достигла доли рынка, сохраняя низкие запасы и производя компьютеры только на заказ, применяя стратегии дифференциации в цепочке поставок/закупок. Это будет разъяснено в других разделах.
Стратегии лидерства по издержкам жизнеспособны только для крупных фирм с возможностью пользоваться экономией масштаба, большими объемами производства и большой долей рынка. Малые предприятия могут быть «ориентированными на издержки», а не «лидерами по издержкам», если они пользуются какими-либо преимуществами, способствующими низким издержкам. Например, местный ресторан в месте с низкой арендной платой может привлечь чувствительных к цене клиентов, если он предлагает ограниченное меню, быструю оборачиваемость столов и нанимает персонал с минимальной заработной платой. Инновации в продуктах или процессах также могут позволить стартапу или небольшой компании предлагать более дешевый продукт или услугу там, где издержки и цены у действующих компаний стали слишком высокими. Примером может служить успех бюджетных авиакомпаний-лоукостеров, которые, несмотря на то, что у них было меньше самолетов, чем у крупных авиакомпаний, смогли добиться роста доли рынка, предлагая дешевые, простые услуги по ценам, намного более низким, чем у крупных действующих компаний. Вначале бюджетные авиакомпании-лоукостеры выбирали стратегии «ориентированных на издержки», но позже, когда рынок вырос, крупные авиакомпании начали предлагать те же самые атрибуты низкой стоимости, и поэтому фокус на издержках стал лидерством по издержкам! [5]
Стратегия лидерства по издержкам может иметь недостаток в виде более низкой лояльности клиентов, поскольку чувствительные к цене клиенты переключатся, как только появится более дешевая замена. Репутация лидера по издержкам может также привести к репутации низкого качества, что может затруднить для компании ребрендинг себя или своих продуктов, если она решит перейти к стратегии дифференциации в будущем.
Дифференцируйте продукты/услуги каким-либо образом, чтобы успешно конкурировать. Примерами успешного использования стратегии дифференциации являются Hero, Asian Paints, HUL, спортивная обувь Nike (имидж и торговая марка), BMW Group Automobiles, Perstorp BioProducts, Apple Computer (дизайн продукта), автомобили Mercedes-Benz.
Стратегия дифференциации уместна, когда целевой сегмент клиентов не чувствителен к цене, рынок конкурентный или насыщенный, у клиентов есть очень специфические потребности, которые, возможно, недостаточно удовлетворены, и фирма обладает уникальными ресурсами и возможностями, которые позволяют ей удовлетворять эти потребности способами, которые трудно скопировать. К ним могут относиться патенты или другая интеллектуальная собственность (ИС), уникальная техническая экспертиза (например, дизайнерские навыки Apple или анимационное мастерство Pixar), талантливый персонал (например, звездные игроки спортивной команды или звездные трейдеры брокерской фирмы) или инновационные процессы. Успешная дифференциация проявляется, когда компания достигает либо премиальной цены на продукт или услугу, либо увеличения дохода на единицу, либо лояльности потребителей к покупке продукта или услуги компании (лояльность к бренду). Дифференциация повышает прибыльность, когда добавленная цена продукта перевешивает дополнительные расходы на приобретение продукта или услуги, но неэффективна, когда его уникальность легко копируется конкурентами. [6] Успешное управление брендом также приводит к воспринимаемой уникальности, даже если физический продукт такой же, как у конкурентов. Таким образом, Chiquita смогла брендировать бананы, Starbucks — кофе, а Nike — кроссовки. Модные бренды в значительной степени полагаются на эту форму дифференциации образа.
Стратегия дифференциации не подходит для небольших компаний. Крупным компаниям более уместно применять дифференциацию в одной или нескольких функциональных группах (финансы, закупки, маркетинг, инвентарь и т. д.). [5] Этот момент имеет решающее значение. Например, GE использует свое финансовое подразделение для дифференциации себя. Компания может делать это изолированно от других стратегий или в сочетании со стратегиями фокусировки (требует больших первоначальных инвестиций). [5] Использование стратегии дифференциации (для крупных компаний) в сочетании со стратегиями затрат фокусировки или стратегиями дифференциации фокусировки дает большое преимущество. Напитки Coca-Cola и Royal Crown являются хорошими примерами этого.
Модель акционерной стоимости утверждает, что время использования специализированных знаний может создать преимущество дифференциации, пока знания остаются уникальными. [7] Эта модель предполагает, что клиенты покупают продукты или услуги у организации, чтобы иметь доступ к ее уникальным знаниям. Преимущество статическое, а не динамическое, поскольку покупка является одноразовым событием.
Модель неограниченных ресурсов использует конкурентов, практикуя стратегию дифференциации. Организация с большими ресурсами может управлять рисками и поддерживать прибыль легче, чем организация с меньшими ресурсами. Это обеспечивает только краткосрочное преимущество. Если у фирмы нет возможности для постоянных инноваций, она не сможет поддерживать свою конкурентную позицию с течением времени.
Это измерение не является отдельной стратегией для крупных компаний из-за небольших рыночных условий. Крупные компании, которые выбрали применение стратегий дифференциации, могут также выбрать применение в сочетании со стратегиями фокусировки (либо затрат, либо дифференциации). С другой стороны, это определенно подходящая стратегия для небольших компаний, особенно для тех, кто хочет избежать конкуренции с крупными.
При принятии узкого фокуса компания в идеале фокусируется на нескольких целевых рынках (также называемых стратегией сегментации или стратегией ниши). Это должны быть отдельные группы со специализированными потребностями. Выбор предложения низких цен или дифференцированных продуктов/услуг должен зависеть от потребностей выбранного сегмента, а также ресурсов и возможностей фирмы. Есть надежда, что, сосредоточив свои маркетинговые усилия на одном или двух узких сегментах рынка и адаптировав свой маркетинговый микс к этим специализированным рынкам, вы сможете лучше удовлетворить потребности этого целевого рынка. Фирма обычно стремится получить конкурентное преимущество за счет инноваций в продуктах и/или маркетинга бренда, а не за счет эффективности. Сфокусированная стратегия должна быть нацелена на сегменты рынка, которые менее уязвимы для заменителей или где конкуренция слабее всего, чтобы получить доход от инвестиций выше среднего.
Примерами компаний, использующих стратегию фокусировки, являются Southwest Airlines, которая осуществляет прямые рейсы на короткие расстояния в отличие от узловой модели основных перевозчиков United и American Airlines.
Майкл Трейси и Фред Вирсема (1993) в своей книге «Дисциплина лидеров рынка » модифицировали три стратегии Портера, чтобы описать три основные «дисциплины ценности», которые могут создавать ценность для клиентов и обеспечивать конкурентное преимущество. Это операционное совершенство , лидерство продукта и близость к клиенту.
Некоторые комментаторы подвергают сомнению использование универсальных стратегий, утверждая, что им не хватает конкретики, гибкости и они накладывают ограничения.
Портер подчеркнул идею о том, что фирма должна принять только одну стратегию, а невыполнение этого требования приведет к «застреванию посередине». [8] Он обсудил идею о том, что применение более чем одной стратегии приведет к потере фокуса организации, поэтому четкое направление будущей траектории не может быть установлено. Аргумент основан на фундаментальном положении, что дифференциация повлечет за собой издержки для фирмы, что явно противоречит основе стратегии низких издержек, а с другой стороны, относительно стандартизированные продукты с характеристиками, приемлемыми для многих клиентов, не будут нести никакой дифференциации [9] , поэтому стратегия лидерства по издержкам и стратегия дифференциации будут взаимоисключающими. [8] Две основные цели лидерства по низким издержкам и дифференциации сталкиваются друг с другом, что приводит к отсутствию надлежащего направления для фирмы. В частности, Миллер [10] подвергает сомнению идею «застревания посередине». Он утверждает, что между стратегиями существует жизнеспособная золотая середина. Многие компании, например, вышли на рынок как нишевые игроки и постепенно расширялись. По мнению Баден-Фуллера и Стопфорда (1992), наиболее успешными являются те компании, которые могут разрешить то, что они называют «дилеммой противоположностей». Кроме того, исследование предпринимательского духа Ривза и Рутледжа (2013) показало, что это ключевой фактор успеха организации, а дифференциация и лидерство в издержках оказались наименее важными факторами.
Однако, вопреки рационализации Портера, современные исследования продемонстрировали доказательства успешных фирм, практикующих такую «гибридную стратегию». [11] Исследовательские работы Дэвиса (1984, цитируется Праджого 2007, стр. 74) утверждают, что фирмы, использующие гибридную бизнес-стратегию (стратегия низких затрат и дифференциации), превосходят те, которые принимают одну общую стратегию. Разделяя ту же точку зрения, Хилл (1988, цитируется Аканом и др. 2006, стр. 49) оспорил концепцию Портера относительно взаимной исключительности стратегии низких затрат и дифференциации и далее утверждал, что успешное сочетание этих двух стратегий приведет к устойчивому конкурентному преимуществу. Что касается Райта и других (1990, цитируется Аканом и др. 2006, стр. 50), для эффективного реагирования на любые условия среды требуются множественные бизнес-стратегии. В середине и конце 1980-х годов, когда окружающая среда была относительно стабильной, не было необходимости в гибкости в бизнес-стратегиях, но выживание в быстро меняющихся, крайне непредсказуемых современных рыночных контекстах потребует гибкости, чтобы противостоять любым непредвиденным обстоятельствам (Anderson 1997, Goldman et al. 1995, Pine 1993, цитируется Radas 2005, стр. 197). Спустя одиннадцать лет Портер пересмотрел свои взгляды и принял тот факт, что гибридная бизнес-стратегия может существовать (Porter цитируется Prajogo 2007, стр. 70) и пишет следующим образом.
Хотя Портер имел фундаментальное обоснование в своей концепции о недействительности гибридной бизнес-стратегии, крайне нестабильные и турбулентные рыночные условия не позволят выжить жестким бизнес-стратегиям, поскольку долгосрочное создание будет зависеть от гибкости и быстрой реакции на рыночные и экологические условия. Рыночная и экологическая турбулентность будет иметь радикальные последствия для корневого создания фирмы. Если бизнес-стратегия фирмы не может справиться с экологическими и рыночными обстоятельствами, долгосрочное выживание становится нереалистичным. Разделение стратегии на разные пути с целью использования возможностей и избежания угроз, создаваемых рыночными условиями, будет прагматичным подходом для фирмы. [10] [12] [13] Критический анализ, проведенный отдельно для стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации, определяет элементарную ценность обеих стратегий в создании и поддержании конкурентного преимущества. Последовательная и превосходная производительность по сравнению с конкурентами может быть достигнута с более прочной основой в случае принятия «гибридной стратегии». В зависимости от рыночных и конкурентных условий гибридная стратегия должна быть скорректирована с учетом того, в какой степени каждой общей стратегии (лидерству в издержках или дифференциации) следует отдать приоритет на практике.
Оркулло-младший, Н.А., Основы стратегического менеджмента
{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)