Развитие организации ( ОР ) — это изучение и внедрение практик, систем и методов, которые влияют на организационные изменения . Целью является изменение производительности и/или культуры группы/организации. Организационные изменения обычно инициируются заинтересованными сторонами группы . ОР возникло из исследований человеческих отношений в 1930-х годах, в ходе которых психологи поняли, что организационные структуры и процессы влияют на поведение и мотивацию работников .
Развитие организаций позволяет компаниям создавать и поддерживать совершенно новое предпочтительное состояние для всего агентства. Ключевые концепции теории OD включают: организационный климат (настроение или уникальная «личность» организации, которая включает в себя установки и убеждения, влияющие на коллективное поведение членов ), организационную культуру (глубоко укоренившиеся нормы, ценности и поведение, которые разделяют члены) и организационные стратегии (то, как организация выявляет проблемы, планирует действия, согласовывает изменения и оценивает прогресс). [1] Ключевым аспектом OD является рассмотрение организационной идентичности . [2] [3]
Развитие организации как практика включает в себя непрерывный, систематический процесс внедрения эффективных организационных изменений. OD является как областью прикладной науки, сосредоточенной на понимании и управлении организационными изменениями, так и областью научного изучения и исследования. Она является междисциплинарной по своей природе и опирается на социологию , психологию , в частности, промышленную и организационную психологию , и теории мотивации , обучения и личности . Хотя поведенческая наука обеспечила базовую основу для изучения и практики OD, новые и возникающие области исследований дали о себе знать. Эксперты в системном мышлении , организационном обучении , структуре интуиции в принятии решений и коучинге (и это лишь некоторые из них), чья точка зрения не погружена только в поведенческие науки, но и в гораздо более многопрофильный и междисциплинарный подход [ требуется ссылка ] , выступили в качестве катализаторов или инструментов OD. [ требуется ссылка ]
Курт Левин (1898–1947) является отцом-основателем OD, хотя он умер до того, как эта концепция стала мейнстримом в середине 1950-х годов. [4] От Левина произошли идеи групповой динамики и исследования действий , которые лежат в основе базового процесса OD, а также обеспечивают его совместный этос консультанта/клиента. Институционально Левин основал «Исследовательский центр групповой динамики» (RCGD) в MIT , который переехал в Мичиган после его смерти. Коллеги по RCGD были среди тех, кто основал Национальные учебные лаборатории (NTL), из которых возникли Т-группы и групповой OD.
Курт Левин сыграл ключевую роль в эволюции организационного развития, как оно известно сегодня. Еще во время Второй мировой войны (1939-1945) Левин экспериментировал с совместным процессом изменений (вовлекая себя в качестве консультанта и клиентской группы), основанным на трехэтапном процессе планирования, принятия мер и измерения результатов. Это было предшественником исследования действия, важного элемента OD, который будет обсуждаться позже. Левин также инициировал метод обучения, известный как лабораторное обучение, или T-группы. После смерти Левина в 1947 году его близкие соратники помогли разработать методы опроса-исследования в Мичиганском университете . Эти процедуры стали важными частями OD, поскольку разработки в этой области продолжались в Национальных учебных лабораториях и во все большем числе университетов и частных консалтинговых фирм по всей стране [ какие? ] . Ведущие университеты, предлагающие докторские степени [5] в области OD, включают Бенедиктинский университет и Университет аспирантуры Филдинга .
Дуглас и Ричард Бекхард, «консультируя вместе в General Mills в 1950-х годах [...] придумали термин «организационное развитие » (ОР), чтобы описать инновационные усилия по внедрению изменений снизу вверх, которые не вписывались ни в одну из традиционных категорий консалтинга» (Вайсборд, 1987, стр. 112). [6]
Неспособность внештатного лабораторного обучения оправдать свои ранние обещания была одной из важных сил, стимулирующих развитие OD. Лабораторное обучение — это обучение на основе опыта человека «здесь и сейчас» в качестве члена постоянной обучающей группы. Такие группы обычно встречаются без определенной повестки дня. Их цель — чтобы участники узнали о себе из своих спонтанных ответов «здесь и сейчас» на неоднозначную ситуацию. Проблемы лидерства , структуры, статуса, коммуникации и поведения, направленного на удовлетворение собственных интересов, обычно возникают в такой группе. Участники имеют возможность узнать что-то о себе и практиковать такие навыки, как слушание, наблюдение за другими и функционирование в качестве эффективных членов группы. [7] Герберт А. Шепард провел первые крупномасштабные эксперименты в области организационного развития в конце пятидесятых годов. [8] Он также основал первую докторскую программу по организационному поведению в Университете Кейс Вестерн Стейт, а его коллега Роберт Блейк также оказал влияние на то, чтобы сделать термин «организационное развитие» более широко признанной областью психологических исследований. [9]
Как практиковалось ранее (и иногда все еще практикуется для особых целей), лабораторное обучение проводилось в «незнакомых группах» — группах, состоящих из людей из разных организаций, ситуаций и происхождения. Однако возникла серьезная трудность при переносе знаний, полученных в этих «незнакомых лабораториях», в реальную ситуацию «дома». Это потребовало перехода между двумя разными культурами, относительно безопасной и защищенной средой Т-группы (или учебной группы) и взаимообменом организационной среды с ее традиционными ценностями. Это привело к тому, что первые пионеры этого типа обучения начали применять его к «семейным группам», то есть группам, находящимся внутри организации. Из этого изменения местоположения учебного места и осознания того, что культура является важным фактором влияния на членов группы (наряду с некоторыми другими [ какими? ] разработками в поведенческих науках) возникла концепция организационного развития. [7]
В основе организационного развития лежат гуманистические ценности. Маргулис и Райя (1972) сформулировали гуманистические ценности ОД следующим образом:
Это отдельная концепция, не связанная с усилиями по внедрению изменений, известная как:
Целями ОД являются:
Поскольку цели организационного развития сформулированы [ кем? ] с учетом конкретных ситуаций, они различаются от одной ситуации к другой. Другими словами, эти программы [ которые? ] подгоняются под требования конкретной ситуации. Но в целом все программы организационного развития пытаются достичь следующих целей:
Согласно организационно-развивающему мышлению, организационное развитие предоставляет менеджерам средство для систематического внедрения изменений путем применения широкого набора методов управления. Это, в свою очередь, ведет к большей личной, групповой и организационной эффективности.
Агент изменений в используемом здесь смысле не является техническим экспертом, квалифицированным в таких функциональных областях, как бухгалтерский учет, производство или финансы. Агент изменений является поведенческим ученым, который знает, как вовлечь людей в организации в решение их собственных проблем. Основная сила агента изменений заключается в всестороннем знании человеческого поведения, подкрепленном рядом методов вмешательства (которые будут рассмотрены позже). Агент изменений может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внутренний агент изменений обычно является штатным сотрудником, который имеет опыт в поведенческих науках и в технологии вмешательства OD. Бекхард сообщает о нескольких случаях, когда линейные сотрудники прошли обучение в OD и вернулись в свои организации, чтобы участвовать в успешных заданиях по изменениям. [11]
Исследователи из Оксфордского университета обнаружили, что лидеры могут быть эффективными агентами изменений в своих собственных организациях, если они твердо привержены «лидерству знаний», нацеленному на организационное развитие. В своем трехлетнем исследовании организаций здравоохранения Великобритании исследователи выделили три различных механизма, посредством которых лидеры знаний активно «транспонируют», «присваивают» или «оспаривают» концепции изменений, эффективно переводя и внедряя их в организационную практику. [12]
Агентом изменений может быть штатный или линейный сотрудник организации, обученный теории и технике OD. В таком случае «договорные отношения» представляют собой внутрикорпоративное соглашение, которое, вероятно, должно быть явным в отношении всех вовлеченных условий, за исключением гонорара.
Инициатива программ OD часто исходит от организации, которая имеет проблему или предвидит возникновение проблемы. Это означает, что высшее руководство или кто-то, уполномоченный высшим руководством, знает о существовании проблемы и решил обратиться за помощью в ее решении. Здесь есть прямая аналогия с практикой психотерапии : клиент или пациент должен активно искать помощь в поиске решения своих проблем. Это указывает на готовность со стороны организации-клиента принять помощь и заверяет организацию в том, что руководство активно обеспокоено. [13]
Одной из выдающихся характеристик OD, которая отличает ее от большинства других программ улучшения, является то, что она основана на «отношениях помощи». Некоторые считают, что агент изменений — это врач болезней организации; что он/она не осматривает «пациента», не ставит диагноз и не выписывает рецепт. Он/она также не пытается научить членов организации новому набору знаний, который они затем переносят в рабочую ситуацию. Используя теорию и методы, взятые из таких поведенческих наук , как промышленная/организационная психология , промышленная социология , коммуникация , культурная антропология , административная теория, организационное поведение , экономика и политология , основная функция агента изменений — помочь организации определить и решить ее собственные проблемы. Основной используемый метод известен как исследование действия. Этот подход, который подробно описан далее, состоит из предварительной диагностики, сбора данных, обратной связи с клиентом, исследования данных клиентской группой, планирования действий на основе данных и принятия мер. [14]
OD имеет дело с общей системой — организацией в целом, включая ее соответствующую среду — или с подсистемой или системами — отделами или рабочими группами — в контексте общей системы. Части систем — например, индивидуумы, клики, структуры, нормы, ценности и продукты — не рассматриваются изолированно; принцип взаимозависимости — что изменение в одной части системы влияет на другие части — полностью признается. Таким образом, вмешательства OD фокусируются на общей культуре и культурных процессах организаций. В центре внимания также находятся группы, поскольку соответствующее поведение индивидуумов в организациях и группах, как правило, является продуктом влияния групп, а не личностей. [13]
Целью OD является улучшение способности организации управлять своим внутренним и внешним функционированием и отношениями. Это включает в себя улучшение межличностных и групповых процессов, более эффективную коммуникацию и улучшенную способность справляться с организационными проблемами всех видов. Это также включает в себя более эффективные процессы принятия решений, более подходящие стили лидерства , улучшенные навыки в решении деструктивных конфликтов, а также развитие улучшенных уровней доверия и сотрудничества между членами организации. Эти цели вытекают из системы ценностей, основанной на оптимистическом взгляде на природу человека — что человек в благоприятной среде способен достичь более высоких уровней развития и достижений. Существенным для развития и эффективности организации является научный метод — исследование, строгий поиск причин, экспериментальная проверка гипотез и обзор результатов. [15]
Самоуправляемые рабочие группы позволяют членам рабочей группы управлять, контролировать и отслеживать все аспекты своей работы, от подбора, найма и новых сотрудников до принятия решения о том, когда делать перерывы на отдых. Ранний анализ первых самоуправляемых рабочих групп выявил следующие поведенческие характеристики (Хэкман, 1986):
Конечная цель практиков OD — «вывести себя из работы», оставив клиентской организации набор инструментов, моделей поведения, установок и плана действий, с помощью которых можно контролировать свое собственное состояние здоровья и предпринимать корректирующие шаги в направлении собственного обновления и развития. Это согласуется с системной концепцией обратной связи как регулирующего и корректирующего механизма. [13] С этой целью ученые и практики OD используют такие инструменты, как симуляции со своими клиентами, которые используются на семинарах и в учебных классах. Один из примеров симуляции самообновления, созданной исследователями из Корнеллского университета и Университета Индианы, можно найти здесь (см. ссылку). [16]
Изучение организационной эффективности и повышения организационной производительности развивалось параллельно с изучением развития лидерства с большим акцентом на программах развития лидерства, которые фокусируются на развитии личности. См. . Эмоциональный интеллект в связи с развитием лидерства.
Вайсборд представляет модель из шести блоков для понимания организаций:
В последние годы возникли серьезные сомнения относительно релевантности OD для управления изменениями в современных организациях. Необходимость «переизобретения» этой области стала темой, которую даже некоторые из ее «отцов-основателей» обсуждают критически. [18]
С этим призывом к переосмыслению и изменениям ученые начали изучать организационное развитие с эмоциональной точки зрения. Например, де Клерк (2007) [19] пишет о том, как эмоциональная травма может негативно влиять на производительность. Из-за сокращений, аутсорсинга, слияний, реструктуризации, постоянных изменений, вторжений в личную жизнь, преследований и злоупотреблений властью многие сотрудники испытывают эмоции агрессии, тревоги, опасений, цинизма и страха, которые могут привести к снижению производительности. де Клерк (2007) предполагает, что для того, чтобы исцелить травму и повысить производительность, специалисты по OD должны признать существование травмы, предоставить сотрудникам безопасное место для обсуждения своих чувств, символизировать травму и представить ее в перспективе, а затем допустить и справиться с эмоциональными реакциями. Один из методов достижения этого — попросить сотрудников нарисовать картинки того, что они чувствуют по поводу ситуации, а затем попросить их объяснить свои рисунки друг другу. Рисование картинок полезно, поскольку позволяет сотрудникам выражать эмоции, которые они обычно не могут выразить словами. Кроме того, рисунки часто побуждают к активному участию в деятельности, поскольку каждый должен нарисовать картинку, а затем обсудить ее значение...
Использование новых технологий в сочетании с глобализацией также изменило сферу организационного развития. Роланд Салливан (2005) определил организационное развитие вместе с участниками 1-й Конференции по организационному развитию для Азии в Дубае-2005 следующим образом: «Организационное развитие — это преобразующий скачок к желаемому видению, где стратегии и системы согласуются в свете местной культуры с инновационным и аутентичным стилем лидерства, использующим поддержку высокотехнологичных инструментов. Боб Обри (2015) [20] представил KDI (ключевые показатели развития), чтобы помочь организациям выйти за рамки производительности и согласовать стратегию, организации и отдельных лиц, и утверждал, что такие фундаментальные проблемы, как робототехника, искусственный интеллект и генетика, предвосхищают возрождение этой области.
Венделл Л. Френч и Сесил Белл в какой-то момент определили организационное развитие (ОР) как «организационное улучшение посредством исследования действий». [21] Если можно сказать, что одна идея суммирует основную философию ОР, то это будет исследование действий, как оно было концептуализировано Куртом Левином и позже разработано и расширено другими учеными-бихевиористами. Озабоченный социальными изменениями и, в частности, эффективными, постоянными социальными изменениями, Левин считал, что мотивация к изменениям тесно связана с действием: если люди активны в решениях, влияющих на них, они с большей вероятностью примут новые пути. «Рациональное социальное управление», сказал он, «происходит по спирали шагов, каждый из которых состоит из круга планирования, действия и установления фактов о результате действия». [22]
Описание процесса изменения Левином включает три этапа: [22]
«Размораживание»: столкнувшись с дилеммой или несогласием, человек или группа осознают необходимость перемен.
«Изменение»: ситуация диагностируется, исследуются и проверяются новые модели поведения.
«Повторное замораживание»: оценивается применение нового поведения и, если оно подкрепляется, принимается.
Рисунок 1 суммирует шаги и процессы, вовлеченные в запланированные изменения посредством исследования действия. Исследование действия изображено как циклический процесс изменения. Цикл начинается с серии действий по планированию, инициированных клиентом и агентом изменений, работающими вместе. Основные элементы этого этапа включают предварительную диагностику, сбор данных, обратную связь по результатам и совместное планирование действий. На языке теории систем это фаза ввода, на которой система клиента узнает о проблемах, которые еще не были выявлены, понимает, что ей может потребоваться внешняя помощь для осуществления изменений, и делится с консультантом процессом диагностики проблем.
Второй этап исследования действия — это фаза действия или трансформации. Этот этап включает действия, связанные с процессами обучения (возможно, в форме анализа ролей) и планированием и выполнением поведенческих изменений в организации клиента. Как показано на рисунке 1, обратная связь на этом этапе будет проходить через петлю обратной связи A и будет иметь эффект изменения предыдущего планирования, чтобы привести учебную деятельность клиентской системы в лучшее соответствие с целями изменений. В этот этап включена деятельность по планированию действий, выполняемая совместно консультантом и членами клиентской системы. После семинара или учебных сессий эти шаги действия выполняются на рабочем месте как часть этапа трансформации. [7]
Третий этап исследования действия — это фаза вывода или результатов. Этот этап включает в себя фактические изменения в поведении (если таковые имеются) в результате корректирующих действий, предпринятых после второго этапа. Данные снова собираются из клиентской системы, чтобы можно было определить прогресс и внести необходимые коррективы в учебную деятельность. Незначительные корректировки такого рода могут быть внесены в учебную деятельность с помощью цикла обратной связи B (см. рисунок 1 ). Крупные корректировки и переоценки вернут проект OD на первый этап или этап планирования для основных изменений в программе. Модель исследования действия, показанная на рисунке 1, тесно связана с повторяющимся циклом Левина по планированию, действию и измерению результатов. Она также иллюстрирует другие аспекты общей модели изменений Левина. Как указано на диаграмме, этап планирования — это период размораживания или осознания проблемы. [22] Этап действия — это период изменения, то есть опробования новых форм поведения в попытке понять и справиться с проблемами системы. (Между этапами неизбежно происходит перекрытие, поскольку границы не являются четко очерченными и не могут находиться в непрерывном процессе). Стадия результатов — это период повторного замораживания, в течение которого новые модели поведения испытываются на работе и, если они успешны и закрепляются, становятся частью репертуара поведения системы по решению проблем.
Исследование действия ориентировано на проблему, клиента и действие. Оно вовлекает систему клиента в процесс диагностики, активного обучения, поиска и решения проблем. Данные не просто возвращаются в форме письменного отчета, а вместо этого возвращаются на открытых совместных сессиях, и клиент и агент изменений сотрудничают в выявлении и ранжировании конкретных проблем, в разработке методов поиска их реальных причин и в разработке планов по их реалистичному и практическому решению. Научный метод в форме сбора данных, формирования гипотез, проверки гипотез и измерения результатов, хотя и не применяется так строго, как в лаборатории, тем не менее является неотъемлемой частью процесса. Исследование действия также приводит в действие долгосрочный, циклический, самокорректирующийся механизм для поддержания и повышения эффективности системы клиента, оставляя систему с практическими и полезными инструментами для самоанализа и самообновления. [7]
«Вмешательства» — это основные процессы обучения на этапе «действия» (см. Рисунок 1 ) развития организации . Вмешательства — это структурированные действия, которые члены клиентской системы используют по отдельности или в сочетании для улучшения своей социальной или рабочей производительности . Они могут быть введены агентом изменений как часть программы улучшения или могут использоваться клиентом после программы для проверки состояния здоровья организации или для внесения необходимых изменений в свое собственное поведение. «Структурированные действия» означают такие разнообразные процедуры, как практические упражнения, анкеты, опросы отношения, интервью, соответствующие групповые обсуждения и даже обеденные встречи между агентом изменений и членом клиентской организации . Каждое действие, которое влияет на программу улучшения организации в отношениях агента изменений и системы клиента, можно назвать вмешательством. [23] Агент изменений может выбрать создание организации эпизодического вмешательства в клиентской организации как часть плана действий OD. [24]
Существует множество возможных стратегий вмешательства, из которых можно выбирать. При выборе конкретной стратегии делается несколько предположений о природе и функционировании организаций . Бекхард перечисляет шесть таких предположений:
Вмешательства варьируются от тех, которые предназначены для повышения эффективности отдельных лиц, до тех, которые предназначены для работы с командами и группами, межгрупповыми отношениями и всей организацией. Существуют вмешательства, которые фокусируются на вопросах задач (что люди делают), и те, которые фокусируются на вопросах процесса (как люди это делают). Наконец, вмешательства можно грубо классифицировать в соответствии с тем, какой механизм изменения они склонны подчеркивать: например, обратная связь, осознание меняющихся культурных норм, взаимодействие и коммуникация , конфликт и образование посредством новых знаний или практики навыков. [26]
Одна из самых сложных задач, стоящих перед агентом изменений, — помочь создать в системе клиента безопасный климат для обучения и изменений. В благоприятном климате человеческое обучение строится само по себе и продолжается бесконечно в течение жизни человека. Из нового поведения возникают новые дилеммы и проблемы по мере того, как спираль продолжает подниматься на новые уровни. В неблагоприятном климате, напротив, обучение гораздо менее определенно, а в атмосфере психологической угрозы оно часто вообще прекращается. Размораживание старых способов может быть затруднено в организациях , поскольку климат заставляет сотрудников чувствовать, что неуместно раскрывать истинные чувства , даже если такие откровения могут быть конструктивными. Следовательно, в подавленной атмосфере необходимая обратная связь недоступна. Кроме того, попытка использования новых способов может рассматриваться как рискованная, поскольку она нарушает установленные нормы. Такая организация также может быть ограничена из-за закона систем: если одна часть меняется, другие части будут вовлечены. Следовательно, легче поддерживать статус-кво. Иерархическая власть, специализация, сфера контроля и другие характеристики формальных систем также препятствуют экспериментированию. [23]
Агент изменений должен быть готов к тому, что ему придется решать все вышеперечисленные опасности и препятствия. Вот некоторые вещи, которые помогут агенту изменений:
Несколько примеров вмешательств включают в себя формирование команды , коучинг, вмешательство в работу больших групп, наставничество, оценку эффективности работы , сокращение штатов, TQM и развитие лидерских качеств.
{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)[ нужна страница ]{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link){{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)