stringtranslate.com

Удержание сотрудников

Удержание сотрудников — это способность организации удерживать своих сотрудников и обеспечивать устойчивость. Удержание сотрудников можно представить простой статистикой (например, показатель удержания 80% обычно указывает на то, что организация сохранила 80% своих сотрудников за определенный период). Удержание сотрудников — это также стратегии, которые работодатели используют, чтобы попытаться удержать сотрудников в своей рабочей силе. [1]

Следует проводить различие между низкопроизводительными и высокопроизводительными сотрудниками, а усилия по удержанию сотрудников должны быть направлены на ценных, вносящих вклад сотрудников. Текучесть кадров является признаком более глубоких проблем, которые не были решены, к которым могут относиться низкий моральный дух сотрудников , отсутствие четкого карьерного пути, отсутствие признания , плохие отношения между сотрудниками и менеджерами или многие другие проблемы. Отсутствие удовлетворенности работой и приверженности организации также может заставить сотрудника уйти и начать искать другие возможности. Оплата иногда играет меньшую роль в стимулировании текучести кадров, как это обычно считается. [2]

В деловой среде целью работодателей обычно является снижение текучести кадров, [3] тем самым снижая затраты на обучение, затраты на подбор персонала и потерю талантов и организационных знаний . Внедряя уроки, извлеченные из ключевых концепций организационного поведения , работодатели могут улучшить показатели удержания и снизить связанные с высокой текучестью расходы. Некоторые работодатели стремятся к «положительной текучести», при этом они стремятся удерживать только тех сотрудников, которых они считают высокоэффективными.

В современном обществе, где сознательное отношение к окружающей среде, компании, которые более ответственно относятся к окружающей среде и устойчивому развитию, могут привлекать и удерживать сотрудников. Сотрудникам нравится ассоциироваться с компаниями, которые являются экологически чистыми. [4]

Стоимость оборота

Исследования показали, что расходы, связанные с прямой заменой сотрудника, могут достигать 50–60% от годовой зарплаты сотрудника , но общие расходы на текучесть кадров могут достигать 90–200% от годовой зарплаты сотрудника. [5] Эти расходы включают просмотры кандидатов, обучение новых сотрудников, зарплату внутреннего рекрутера, расходы на удержание стороннего рекрутера, обработку увольнений, ошибки в работе, потерянные продажи, снижение морального духа и ряд других расходов для организации. Текучесть кадров также влияет на эффективность организации. Отрасли с высокой текучестью кадров, такие как розничная торговля , общественное питание , колл-центры , медсестры по уходу за пожилыми людьми и продавцы , составляют почти четверть населения Соединенных Штатов. Замена работников в этих отраслях обходится дешевле, чем в других, более стабильных областях занятости, но расходы все равно могут достигать более 500 долларов на сотрудника. [6] По состоянию на ноябрь 2022 года Gallup обнаружил, что 49% сотрудников США искали или активно искали новую работу. [7]

Теория

Альтернативной теорией мотивации иерархии потребностей Маслоу является теория мотиватора-гигиены ( теория Герцберга ). В то время как иерархия Маслоу подразумевает, что добавление или удаление тех же стимулов потребности будет увеличивать или уменьшать удовлетворенность сотрудника, выводы Герцберга показывают, что факторы, обеспечивающие удовлетворенность работой, отделены от факторов, приводящих к низкой удовлетворенности работой и текучести кадров. Система потребностей Герцберга сегментирована на мотиваторы и факторы гигиены. Факторы гигиены включают ожидаемые условия, отсутствие которых вызовет неудовлетворенность. Примерами факторов гигиены являются ванные комнаты, освещение и соответствующие инструменты для данной работы. Работодатели должны использовать методы положительного подкрепления, поддерживая ожидаемые факторы гигиены, чтобы максимизировать удовлетворенность и удержание сотрудников. [8]

Программы удержания

Важно сначала определить основную причину проблемы удержания, прежде чем внедрять программу по ее решению. После определения программа может быть адаптирована для удовлетворения уникальных потребностей организации. Существует множество программ, помогающих повысить удержание сотрудников. [9]

Ориентация и адаптация — восприятие организации сотрудником формируется в течение первых нескольких дней на работе и продолжается в течение первых шести месяцев, при этом 90% сотрудников все еще решают, оставаться ли в организации или нет в течение этого времени. [10] В интересах как сотрудника, так и организации быстро и эффективно передавать знания о компании, чтобы интегрировать нового сотрудника в рабочую силу. Кроме того, предоставление постоянного усиленного обучения посредством расширенной адаптации в течение первого года может повысить удержание новых сотрудников на 25%. [11] Внедрение эффективного процесса адаптации снижает текучесть кадров среди новых сотрудников и повышает производительность.

Программы удержания женщин – Такие программы, как наставничество, развитие лидерских качеств и сетевое взаимодействие, которые специально ориентированы на женщин, могут помочь удержать лучшие кадры и снизить текучесть кадров. Существует множество усилий по обеспечению разнообразия, равенства и инклюзивности [12] , которые могут внести значительный вклад в удержание женщин-сотрудников. Внедряя программы по улучшению баланса между работой и личной жизнью, сотрудники могут быть более вовлеченными и продуктивными на работе. [13]

Программы признания заслуг сотрудников . Некоторые из основных причин текучести кадров — это результаты токсичной корпоративной культуры и отсутствие чувства вовлеченности или признания за свою работу. Компании теперь начали инвестировать миллиарды долларов каждый год в программы бонусов и льгот для сотрудников. Forbes обнаружил в 2019 году, что компании, которые вошли в топ-20% по созданию «культуры, богатой признанием», имели на 31% более низкие показатели добровольной текучести кадров. [14]

Программы поддержки психического здоровья - Программы поддержки психического здоровья являются краеугольным камнем стратегий благополучия сотрудников. Эти программы обычно предлагают доступ к специалистам по психическому здоровью, консультационным услугам и другим ресурсам, направленным на поддержание и улучшение психического здоровья сотрудников. Например, такие компании, как Google и Microsoft, внедрили комплексные Программы помощи сотрудникам (EAP), которые предоставляют бесплатный доступ к терапевтам и инициативам по активному взаимодействию, побуждающим сотрудников обращаться за помощью в случае необходимости. По данным Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), [15] на каждый доллар, вложенный в программы психического здоровья, возвращается четыре доллара в виде улучшения здоровья и производительности. Эти программы особенно эффективны в отраслях с высоким уровнем стресса, таких как финансы, здравоохранение и ИТ, где повышен риск выгорания и прогулов.

Гибкие условия труда - Согласно исследованию Harvard Business Review, [16] гибкие условия труда могут снизить текучесть кадров на 50% в некоторых отраслях. Предоставляя такие условия, организации сигнализируют о своей приверженности поддержке всестороннего благополучия своих сотрудников, содействуя лояльности и снижая вероятность добровольной текучести кадров.

Программы управления стрессом и осознанности. Стресс является распространенным фактором неудовлетворенности сотрудников, прогулов и высокой текучести кадров. Программы осознанности, которые часто включают медитацию, йогу и когнитивно-поведенческие стратегии, помогают сотрудникам развивать устойчивость к стрессорам на рабочем месте. IBM [17] включила обучение осознанности в свою программу благополучия, предлагая еженедельные занятия, которые улучшили как ясность ума, так и вовлеченность сотрудников. Эта интеграция привела к измеримому сокращению прогулов, связанных со стрессом, и более высокому уровню удержания среди участников. Аналогичным образом, фокус Deloitte [18] на инициативах в области осознанности и психического здоровья привел к 30%-ному увеличению удержания сотрудников, согласно внутренним обзорам. Эти программы способствуют культуре открытости и дестигматизации разговоров о психическом здоровье, поощряя сотрудников обращаться за помощью и участвовать в практиках, которые снижают стресс, тем самым улучшая их общий опыт работы и лояльность к организации.

Гибкий график работы

Гибкие рабочие графики (FWA) могут снизить текучесть кадров в организациях. Как государственный, так и частный сектор в странах по всему миру широко используют FWA. Эти графики подразумевают адаптацию рабочей системы организации для большей гибкости, что может включать корректировку распределения задач между сотрудниками или разрешение сотрудникам самостоятельно устанавливать свои рабочие часы и место работы.

Фактически, концепция FWA существовала до пандемии COVID-19. Однако тенденция использования FWA как в государственном, так и в частном секторе во всем мире резко возросла во время пандемии. Согласно отчету ОЭСР за 2023 год, почти все организации государственного сектора в странах ОЭСР внедрили гибкие рабочие графики, по крайней мере, в форме неполной занятости и гибкого рабочего времени. Кроме того, ожидается, что в будущем все больше стран будут все чаще применять FWA. [19]

Типы FWA

Гибкие условия труда можно разделить на два основных типа: [20]

  1. Гибкий график работы (или Flexitime) — повышение гибкости рабочего времени, например: полностью гибкий график работы, неполный рабочий день, сжатая рабочая неделя и доверительный график работы.
  2. Flexplace – повышение гибкости в выборе места работы, например:
    • Удаленная работа: сотрудники работают из дома или другого места за пределами традиционного офиса, используя технологии для общения и совместной работы.
    • Удаленная работа: похожа на удаленную работу, но часто подразумевает полностью удаленную работу, при которой сотрудникам не нужно приходить в офис, и они работают исключительно из другого места. [21]

Гибкие условия труда также включают в себя другие модели, такие как: [22]

Влияние FWA на удержание сотрудников

В исследовании было обнаружено, что FWA оказывают положительное влияние на удержание сотрудников, а также на производительность организации. [23] Внедрение FWA, независимо от типа, приносит пользу сотрудникам в двух ключевых аспектах:

  1. Автономия: FWA повышают гибкость в том, когда, где и иногда как работают сотрудники. Например, сотрудники могут работать в ночное время вместо основных часов или работать из дома, а не из офиса. Эта повышенная автономия дает сотрудникам большую независимость в управлении, контроле и принятии решений по своим задачам с меньшим контролем со стороны руководителей. В результате сотрудники с большей автономией, как правило, больше ценят свою работу, испытывают большее счастье и удовлетворение от работы и с большей вероятностью остаются у своего работодателя. [24]
  2. Баланс между работой и личной жизнью : сотрудники, работающие по FWA, могут достичь большего удовлетворения балансом между работой и личной жизнью благодаря преимуществам, получаемым от FWA и/или повышенной автономии. Например, FWA, такие как работа на дому, могут сократить расходы, связанные с работой, такие как транспортные расходы, делая занятость более финансово устойчивой. FWA, такие как гибкий график, также позволяют сотрудникам уделять больше времени своим семьям или заниматься расслабляющими видами деятельности. В результате сотрудники с меньшей вероятностью испытывают стресс и выгорание — ключевые факторы, которые способствуют текучести кадров. Повышенная автономия и улучшенный баланс между работой и личной жизнью помогают сотрудникам чувствовать себя более ценными и поддерживаемыми своими работодателями, в конечном итоге снижая текучесть кадров. [25]

Факторы и ограничения, влияющие на эффективность FWA в удержании сотрудников

FWA не являются универсальным решением. Успех внедрения FWA для удержания сотрудников может зависеть от различных факторов и ограничений, особенно в государственном секторе. К ним относятся характеристики работы, организационные возможности и ресурсы, а также поддерживающая национальная политика. [26] Например, государственный сектор может быть не в состоянии легально внедрить FWA из-за отсутствия законодательной поддержки со стороны правительства. Некоторые роли, такие как сотрудники служб или техники, могут не подходить для FWA, а некоторые организации или сотрудники могут испытывать трудности с удаленной работой из-за отсутствия соответствующих инструментов, таких как компьютеры или надежный доступ в Интернет.

Более того, FWA иногда могут негативно влиять на удержание сотрудников. [27] Могут возникнуть такие проблемы, как стресс и конфликт между работой и личной жизнью из-за нечетких рабочих часов, изоляция из-за отсутствия физического взаимодействия при удаленной работе, проблемы со здоровьем из-за сжатых рабочих недель или снижение вовлеченности и производительности из-за неадекватных рабочих инструментов. Поэтому организации должны тщательно оценить свои обстоятельства, цели, потребности сотрудников и структуру рабочей силы, чтобы определить, какие типы FWA лучше всего подходят для достижения как повышения производительности, так и удержания сотрудников.

Инструменты и ресурсы удержания

Присоединяйтесь, оставайтесь, покидайте модель

Почему сотрудники присоединяются – Привлекательность должности обычно является тем, что побуждает сотрудников присоединиться к организации. Однако набор кандидатов – это только половина проблемы, а удержание сотрудников – это другая. Понимание того, что ваши сотрудники ищут в работе, и одновременное обеспечение правильности ваших ожиданий – оба важных фактора, которые следует учитывать в процессе найма. [29] Высокопроизводительные сотрудники с большей вероятностью будут удержаны, когда им дают реалистичные предварительные обзоры работы. Организации, которые пытаются переоценить должность или компанию, только наносят себе вред, когда сотрудники испытывают разногласия между должностью и тем, что им изначально сказали. Чтобы оценить и сохранить удержание, работодатели должны смягчить любые непосредственные конфликты недопонимания, чтобы продлить срок службы сотрудника в организации. Опросы новых сотрудников могут помочь выявить сбои в доверии, которые происходят на раннем этапе, когда сотрудники решают, что работа не обязательно соответствует их представлениям. [30]

Почему сотрудники остаются – Понимание того, почему сотрудники остаются в организации, так же важно, как и понимание того, почему сотрудники решают уйти. Недавние исследования показали, что по мере того, как сотрудники участвуют в своей профессиональной и общественной жизни, они развивают сеть связей и отношений. Эти отношения побуждают сотрудников становиться более вовлеченными в свою работу, и, оставляя работу, это разрывает или перестраивает эти социальные сети. Чем больше сотрудники встроены в организацию, тем больше вероятность, что они останутся. [31] Кроме того, чем больше сотрудники чувствуют соответствие друг другу на своей работе, тем меньше вероятность того, что они будут искать что-то другое. Организации могут выяснить, почему сотрудники остаются, проводя интервью с лучшими исполнителями. Опрос о пребывании может помочь оценить текущую рабочую среду организации и ее влияние на их высокопроизводительных сотрудников. Работодатели, которые обеспокоены чрезмерным использованием интервью о пребывании, могут достичь того же результата, отдавая предпочтение постоянному диалогу с сотрудниками и задавая им важные вопросы, касающиеся того, почему они остаются и каковы их цели. [2]

Почему сотрудники уходят – Понимая причины, по которым сотрудники уходят, организации могут лучше обслуживать своих существующих сотрудников и влиять на эти решения в будущем. Часто именно низкая удовлетворенность и приверженность инициируют процесс ухода, который включает мысли об уходе в поисках более привлекательных альтернатив. При правильном проведении интервью при увольнении могут предоставить отличный ресурс для понимания причин ухода сотрудников. Обычно сотрудники запасаются своими ответами, потому что боятся получить выговор или поставить под угрозу любые потенциальные будущие рекомендации. [30] Наиболее распространенными причинами ухода сотрудников являются лучшая оплата, лучшие часы и лучшие возможности. Эти типичные ответы на вопрос об уходе часто сигнализируют о гораздо более глубокой проблеме, которую работодатели должны изучить более подробно. Задавая соответствующие вопросы и, возможно, используя нейтрального стороннего поставщика для проведения интервью, работодатели могут получить более точные и количественные данные. Вопреки тому, что считает большинство организаций, сотрудники часто уходят из-за отношений с руководителем и/или обращения с сотрудниками, а не из-за компенсации, поскольку часто это ответ, который сотрудникам неудобно выражать своей организации напрямую. [30] Диагностика удержания — это быстрый процесс сравнительного анализа, который определяет затраты и может помочь выявить факторы, влияющие на лояльность, производительность и вовлеченность сотрудников. [32]

Лучшие практики

Набор персонала – Предоставление кандидатам реалистичных обзоров работы во время процесса набора персонала оказывает положительное влияние на удержание новых сотрудников. Работодатели, которые открыто говорят о положительных и отрицательных аспектах работы, а также о проблемах и ожиданиях, позиционируют себя для набора и удержания более сильных кандидатов. [2]

Отбор – жизненный опыт, связанный с сотрудниками, может включать стаж работы на предыдущих местах работы, опыт образования, а также участие и лидерство в смежных рабочих ситуациях. [2]

Социализация – Практики социализации, предоставляемые через стратегическую программу адаптации и ассимиляции, могут помочь новым сотрудникам влиться в компанию и, таким образом, с большей вероятностью остаться. Исследования показали, что практики социализации могут помочь новым сотрудникам влиться в компанию и, таким образом, с большей вероятностью остаться. Эти практики включают в себя совместный и индивидуальный опыт обучения, мероприятия, которые позволяют людям узнать друг друга. Такие практики могут включать предоставление сотрудникам образца для подражания, наставника или тренера или предоставление своевременной и адекватной обратной связи. [2]

Обучение и развитие – Предоставление достаточных возможностей для обучения и развития может препятствовать текучести кадров, сохраняя удовлетворенность сотрудников и их готовность к будущим возможностям роста. Фактически, неудовлетворенность потенциальным развитием карьеры является одной из трех основных причин, по которым сотрудники (35%) часто склонны искать работу в другом месте. Если сотрудникам не давать возможности постоянно обновлять свои навыки, они с большей вероятностью уйдут. Те, кто получает больше обучения, с меньшей вероятностью уйдут, чем те, кто получает мало или вообще не получает обучения. Работодатели, которые боятся предоставлять обучение, сделают своих сотрудников более востребованными на рынке труда и, таким образом, увеличат текучесть кадров, могут предложить обучение, ориентированное на определенную работу, которое в меньшей степени применимо к другим контекстам. Кроме того, работодатели могут повысить удержание кадров за счет возможностей развития, таких как разрешение сотрудникам повышать свое образование и возмещение платы за обучение для сотрудников, которые остаются в компании в течение определенного периода времени. [2]

Компенсация и вознаграждения – уровни оплаты и удовлетворенность являются лишь скромными предикторами решения сотрудника покинуть организацию; однако организации могут лидировать на рынке с сильным пакетом компенсаций и вознаграждений, поскольку 53% сотрудников часто ищут другие варианты из-за плохой компенсации и льгот. Организации могут явно связать вознаграждения с удержанием (например, часы отпуска с выслугой лет , предлагать выплаты бонусов за удержание или опционы на акции сотрудников или определять выплаты по плану льгот с годами службы) [33] Исследования показали, что определенные компенсации и вознаграждения связаны с более длительным сроком службы. Кроме того, организации могут также рассчитывать на внутренние вознаграждения, такие как повышенная автономия в принятии решений.

Эффективные лидеры – отношения сотрудника с его/ее непосредственным руководителем или менеджером одинаково важны для того, чтобы сотрудник чувствовал себя включенным и ценимым в организацию. Руководители должны знать, как мотивировать своих сотрудников и сокращать расходы, одновременно укрепляя лояльность своих ключевых людей. Менеджеры должны усиливать производительность сотрудников и открытое общение, обучать сотрудников и предоставлять значимую обратную связь и вдохновлять сотрудников работать как эффективная команда. [34] Чтобы достичь этого, организациям необходимо подготовить менеджеров и руководителей к руководству и развитию эффективных отношений со своими подчиненными. Коучинг руководителей может помочь повысить эффективность человека как лидера, а также создать атмосферу обучения, доверия и командной работы в организации. Чтобы побудить руководителей сосредоточиться на удержании сотрудников в своих командах, организации могут включить показатель удержания в оценку своей организации.

Вовлеченность сотрудников . Сотрудники, которые довольны своей работой, любят свою работу и организацию, считают свою работу более важной, гордятся компанией и чувствуют, что их вклад имеет значение, в пять раз реже увольняются, чем сотрудники, которые не были вовлечены. [35] Вовлеченные сотрудники дают своим компаниям важные конкурентные преимущества, включая более высокую производительность и меньшую текучесть кадров.

Льготы для сотрудников - Льготы являются важнейшей частью уравнения в удержании сотрудников. Сотрудники ищут льготы, которые охватывают больше, чем основные базовые. С надежным пакетом вознаграждений и льгот и эффективным планом коммуникации льгот вовлеченность и удержание сотрудников могут улучшиться. Развитие у ваших сотрудников понимания общей ценности их пакета льгот и того, как стратегически его использовать, улучшит их опыт и общее благополучие. [36]

Программа удержания сотрудников на аутсорсинге

Расходы на оборот могут иметь существенное негативное влияние на производительность компании. Расходы на оборот могут составлять более 12 процентов от дохода до уплаты налогов для средней компании и почти 40 процентов для компаний на 75-м процентиле по ставке оборота. [37]

Технологические достижения в стратегиях удержания

Недавние технологические достижения существенно изменили стратегии удержания сотрудников, позволив организациям применять более сложные и основанные на данных подходы.

Одной из наиболее влиятельных технологий в этой области является искусственный интеллект (ИИ), который произвел революцию в том, как компании понимают и решают проблему текучести кадров. Инструменты ИИ анализируют обширные наборы данных, такие как показатели эффективности сотрудников, обратная связь и уровни вовлеченности, чтобы выявить закономерности, которые могут указывать на потенциальную текучесть кадров. [38] Применяя алгоритмы машинного обучения, эти системы могут предсказывать, какие сотрудники подвержены риску увольнения, и предлагать меры по повышению их удовлетворенности работой и вовлеченности. [39] Эта прогностическая способность позволяет специалистам по кадрам заблаговременно решать такие проблемы, как потребности в развитии карьеры и улучшение культуры на рабочем месте, тем самым снижая уровень текучести кадров и сохраняя лучшие кадры.

Аналитика человеческих ресурсов, которая включает в себя методический сбор и анализ данных о сотрудниках и показателей человеческих ресурсов для улучшения процессов принятия решений, связанных с удержанием, дополняет влияние ИИ на стратегии удержания. Организации могут определить основные причины текучести кадров с помощью аналитики человеческих ресурсов, которая предлагает целостную перспективу динамики рабочей силы. Решая проблемы, выявленные с помощью анализа данных, такие как неадекватные возможности карьерного роста или неконкурентоспособные пакеты компенсаций, организации могут повысить удовлетворенность и приверженность сотрудников. [40] Кроме того, аналитика человеческих ресурсов поддерживает персонализацию опыта сотрудников, позволяя компаниям адаптировать программы развития, льготы и системы признания к индивидуальным предпочтениям, тем самым способствуя более увлекательной и поддерживающей рабочей среде. [41]

Цифровые платформы и мобильные приложения также стали неотъемлемой частью современных стратегий удержания, облегчая общение в реальном времени и обратную связь между сотрудниками и руководством. Эти платформы часто включают элементы геймификации для повышения мотивации и участия. Геймификация — это процесс превращения обычных задач в интересные задачи путем включения элементов из игр, таких как таблицы лидеров, значки и баллы. Это повышает удовлетворенность и вовлеченность сотрудников. [42] Такой подход способствует формированию позитивной организационной культуры, заставляя сотрудников чувствовать себя ценимыми и услышанными. Более того, цифровые платформы предоставляют сотрудникам канал для выражения своих опасений и предложений, способствуя созданию атмосферы доверия и прозрачности. [43]

Новые технологии, такие как дополненная реальность (AR) и виртуальная реальность (VR), исследуются для улучшения программ развития персонала, которые являются неотъемлемой частью тактики удержания. С использованием этих иммерсивных технологий учебные сессии могут быть эффективно и увлекательно доставлены, улучшая как приобретение навыков, так и удовлетворенность работой. С использованием VR и AR работники могут практиковать и изучать новые навыки в среде без риска, имитируя реальные обстоятельства. [44]

Разнообразие и инклюзивность

Инициативы по разнообразию, справедливости и включению (DEI) направлены на поощрение равенства, борьбу с дискриминацией и оказание поддержки разнообразным потребностям сотрудников. Исследования, проведенные Ашикали и Гроеневельдом в 2015 году, установили, что положительное влияние управления разнообразием на приверженность сотрудников часто опосредовано инклюзивностью организационной культуры и ролью трансформационного лидерства. [45] Руководители, которые поощряют включение, играют решающую роль в эффективной реализации этих инициатив, усиливая привязанность сотрудников и сокращая текучесть кадров. Трохманн, Стюарт и Рагуза (2023) обнаружили, что позитивное восприятие разнообразия и включения было в значительной степени связано с более высоким уровнем удовлетворенности работой и общим счастьем на рабочем месте в расово разнообразных агентствах. Это показывает, что государственные организации могут улучшить удержание, культивируя среду, в которой разнообразие положительно утверждается и признается. [46] Бримхолл, Лизано и Барак (2014) подчеркнули, что позитивный климат разнообразия снижает намерение сотрудников уйти, способствуя чувству включенности и удовлетворенности работой. [47] Этот эффект особенно заметен в службах защиты детей, где разнообразные сотрудники чувствовали себя более ценными, когда присутствовали инклюзивные практики, что, в свою очередь, снижало текучесть кадров. Исследования Али, Хана, Раиса и Гула (2023) в государственном секторе Пакистана показали, что, хотя разнообразие само по себе имело незначительное влияние на благополучие, инклюзивность играла посредническую роль в улучшении общего благополучия сотрудников и снижении текучести кадров. [48]

Проблемы инициатив по разнообразию

Инициативы по разнообразию могут непреднамеренно оттолкнуть традиционно привилегированные группы, которые могут воспринимать эти программы как несправедливые или полагать, что они ставят их в невыгодное положение при найме и продвижении по службе. [49] Такое восприятие может привести к внутренним конфликтам и негативно повлиять на общую инклюзивность рабочего места, в конечном итоге снижая эффективность усилий по удержанию. Еще одна проблема заключается в реализации программ по уходу за детьми как части инициатив по разнообразию. Чордия (2018) обнаружила, что, хотя эти программы были направлены на поддержку разнообразных сотрудников, они не были одинаково эффективны для представителей разных полов. Например, женщины-сотрудники получили больше пользы от инклюзивных организационных практик в сочетании с поддержкой ухода за детьми, чем от одной только поддержки ухода за детьми. [50]

Ритц и Альфес (2018) показали, что в многоязычных государственных администрациях привязанность сотрудников к своей работе возрастает, когда их руководители активно поддерживают разнообразие и способствуют созданию инклюзивной среды. [51] Чой и Рейни (2014) подчеркнули важность лидерства в продвижении воспринимаемой организационной справедливости, которая положительно коррелирует с удовлетворенностью работой и показателями удержания. [52]

Ссылки

  1. ^ «Что такое удержание сотрудников».
  2. ^ abcdef Аллен, ДГ (2008). Удержание талантов. Взято из «Ресурс не может быть найден».
  3. ↑ Мэйн, Келли (12 октября 2022 г.). «Показатель текучести кадров — определение и расчет». Forbes .
  4. ^ Wisker, Zazli Lily; Kwiatek, Piotr (2019-04-23). ​​«Ориентация на окружающую среду и бренд-капитал, основанный на сотрудниках, в 4–5-звездочных отелях». Anatolia . 30 (3): 404–419. Bibcode :2019Anato..30..404W. doi :10.1080/13032917.2019.1604393. ISSN  1303-2917. S2CID  169947915.
  5. ^ Cascio, WF 2006. Управление человеческими ресурсами: производительность, качество трудовой жизни, прибыль (7-е изд.). Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill. Mitchell, TR, Holtom, BC, & Lee, TW 2001. Как удержать лучших сотрудников:
  6. ^ "Labours Lost". The Economist . Получено 18 января 2015 г.
  7. ^ Показатели Gallup: удержание и привлечение сотрудников
  8. ^ Бро, Джеймс А. и Мэри Старк. «Исследования по подбору персонала: так много исследований, так много оставшихся вопросов». Журнал управления (2000): 305-434. Веб. 12 марта 2011 г.
  9. ^ "Войны талантов: борьба за рабочую силу будущего" (PDF) . The Economist . Economist Intelligence Unit . Получено 18 января 2015 г. .
  10. ^ Партнерство для государственной службы, «Принятие на работу: модель интеграции и привлечения новых сотрудников», 2008 г.
  11. ^ "Стратегии программы адаптации сотрудников | Chronus" . Получено 2015-08-31 .
  12. ^ «Женщины на рабочем месте 2022». McKinsey . 18 октября 2022 г.
  13. ^ «Обучение навыкам удержания: новые и действующие менеджеры».
  14. ^ "5 способов обеспечить значимое признание | PerkUp" . Получено 17.11.2021 .
  15. ^ Всемирная организация здравоохранения. «Психическое здоровье на рабочем месте: выход на глобальный уровень». www.who.int .
  16. ^ «Преимущества гибкого графика работы». Harvard Business Review .
  17. ^ IBM. «Осознанность и снижение стресса на рабочем месте». IBM .
  18. ^ Deloitte. «Инициативы в области психического здоровья и удержание сотрудников». Deloitte .
  19. ^ ОЭСР (30 июня 2023 г.). Краткий обзор правительства 2023. Краткий обзор правительства. ОЭСР. doi : 10.1787/ed219e29-en. ISBN 978-92-64-67279-6.
  20. ^ Томпсон, Ребекка Дж.; Пейн, Стефани К.; Тейлор, Аарон Б. (декабрь 2015 г.). «Привлечение соискателей к гибким рабочим условиям: разделение влияния гибкого рабочего времени и гибкого рабочего места». Журнал профессиональной и организационной психологии . 88 (4): 726–749. doi :10.1111/joop.12095. ISSN  0963-1798.
  21. ^ «Телеработа против удаленной работы: в чем разница?». Velocity Global . Получено 27.09.2024 .
  22. ^ Джойнер, Сэм (2023-07-11). "8 типов гибких рабочих графиков с пояснениями". Библиотека ViewSonic . Получено 2024-09-25 .
  23. ^ Университет Нигерии, Нсукка, Нигерия; Оньеквелу, Нджидека Пхина; Моньеи, Эзиеши Фрэнсис; Университет Ннамди Азикиве, Авка, Нигерия; Муогбо, Уджу Суссан; Университет Чуквуэмека Одумегву Оджукву, Игбариам, Нигерия (01 декабря 2022 г.). «Гибкий график работы и производительность труда: изучение взаимосвязи». Международный журнал финансов, бухгалтерского учета и менеджмента . 4 (3): 303–314. дои : 10.35912/ijfam.v4i3.1059.{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  24. ^ Метселаар, Саманта Александра; ден Далк, Лора; Вермеерен, Бренда (сентябрь 2023 г.). «Телеработа в разных местах за пределами офиса: последствия для воспринимаемой производительности и посредническая роль автономии и удовлетворенности балансом между работой и личной жизнью». Обзор государственного кадрового администрирования . 43 (3): 456–478. doi :10.1177/0734371X221087421. ISSN  0734-371X.
  25. ^ «Анализ плюсов и минусов внедрения гибких рабочих схем и оптимизации стратегий». Академический журнал бизнеса и менеджмента . 5 (27). 2023. doi :10.25236/AJBM.2023.052712.
  26. ^ Брега, Карла; Брионес, Сэмюэл; Яворник, Яна; Леон, Маргарита; Йеркес, Мара (01.01.2023). «Гибкие условия труда для баланса между работой и личной жизнью: оценка межнациональной политики с точки зрения возможностей». Международный журнал социологии и социальной политики . 43 (13/14): 278–294. doi :10.1108/IJSSP-03-2023-0077. ISSN  0144-333X.
  27. ^ Сога, Лебен Ричмонд; Боладе-Огунфодун, Йемиси; Мариани, Марчелло; Наср, Рита; Лейкер, Бенджамин (2022-03-01). «Разоблачение другой стороны гибких методов работы: систематический обзор литературы». Журнал бизнес-исследований . 142 : 648–662. doi : 10.1016/j.jbusres.2022.01.024. ISSN  0148-2963.
  28. ^ "Retensa - Стратегии удержания сотрудников, которые снижают текучесть кадров". Retensa .
  29. ^ "3 проверенных способа сделать вашу компанию более привлекательной". Randstad USA . Получено 18 января 2015 г.
  30. ^ abc Hash, Susan, (2012). Как справиться с текучестью агентов. Contact Center Pipeline
  31. ^ "Managing for Employee Retention". Архивировано из оригинала 2021-08-16 . Получено 2021-09-17 .
  32. ^ «Оценка, прогнозирование и решение проблем с рабочей силой».
  33. ^ Управление удержанием сотрудников. Удержание сотрудников
  34. ^ "Retensa - Стратегии удержания сотрудников, которые снижают текучесть кадров". Retensa .
  35. ^ «Культура труда: развитие и поддержание вовлеченности сотрудников — статьи и цитаты о лидерстве — прирожденное лидерство». www.bornleadership.com . 2022-01-20 . Получено 24-02-2022 .
  36. ^ «Лучшие практики, помогающие сотрудникам максимизировать ценность льгот». Benefitfocus .
  37. ^ «Измерение стоимости оборота, решение проблем оборота».
  38. ^ Марин Диас, Габриэль; Галан Эрнандес, Хосе Хавьер; Гальдон Сальвадор, Хосе Луис (январь 2023 г.). «Анализ оттока сотрудников с использованием объяснимого искусственного интеллекта для принятия стратегических кадровых решений». Математика . 11 (22): 4677. doi : 10.3390/math11224677 . ISSN  2227-7390.
  39. ^ Холл, Оуэн П. (2021). «Управление текучестью кадров: машинное обучение на помощь». Международный журнал науки о данных . 6 (1): 57. doi :10.1504/IJDS.2021.117472. ISSN  2053-0811.
  40. ^ Вирани, д-р Фарида (2023). «Применение HR-аналитики в бизнесе». Met Management Review . 07 (2): 05–19. doi :10.34047/mmr.2020.7201.
  41. ^ Малик, Ашиш; Будхвар, Паван; Патель, Чарми; Шрикант, НР (2022-03-26). «Да пребудут с вами боты! Обеспечение эффективности затрат на HR и индивидуального опыта сотрудников в многонациональной корпорации». Международный журнал по управлению человеческими ресурсами . 33 (6): 1148–1178. doi :10.1080/09585192.2020.1859582. ISSN  0958-5192.
  42. ^ Силик, Марио; Марци, Джакомо; Капуто, Андреа; Бал, П. Маттейс (апрель 2020 г.). «Влияние игровой системы управления человеческими ресурсами на удовлетворенность работой и вовлеченность». Журнал управления человеческими ресурсами . 30 (2): 260–277. doi :10.1111/1748-8583.12272. ISSN  0954-5395.
  43. ^ Гани, Билькис; Малик, Мухаммад Абдур Рахман (2023-10-26). «Социальные медиа и голос сотрудников: всесторонний обзор литературы». Поведение и информационные технологии . 42 (14): 2407–2427. doi :10.1080/0144929X.2022.2126329. ISSN  0144-929X.
  44. ^ Голуша, Верослав; Ванек, Михал; Бенеш, Филип; Швуб, Иржи; Сташа, Павел (январь 2023 г.). «Виртуальная реальность как инструмент устойчивого обучения и образования сотрудников промышленных предприятий». Устойчивость . 15 (17): 12886. doi : 10.3390/su151712886 . ISSN  2071-1050.
  45. ^ Ашикали, Таначиа; Гроеневельд, Сандра (июнь 2015 г.). «Управление разнообразием в государственных организациях и его влияние на эмоциональную приверженность сотрудников: роль трансформационного лидерства и инклюзивность организационной культуры». Обзор государственного кадрового администрирования . 35 (2): 146–168. doi :10.1177/0734371X13511088. ISSN  0734-371X.
  46. ^ Трохманн, Марен; Стюарт, Кендра; Рагуза, Джордан (декабрь 2023 г.). «Влияние восприятия сотрудниками инклюзивности в расово разнообразном агентстве: уроки из опроса правительства штата». Управление государственным персоналом . 52 (4): 543–565. doi : 10.1177/00910260231187544. ISSN  0091-0260.
  47. ^ Бримхолл, Ким С.; Лизано, Эрика Лианн; Мор Барак, Мишель Э. (2014-05-01). «Посредническая роль включения: продольное исследование влияния обмена лидерами и членами и климата разнообразия на удовлетворенность работой и намерение уйти среди работников служб социальной защиты детей». Обзор услуг для детей и молодежи . 40 : 79–88. doi :10.1016/j.childyouth.2014.03.003. ISSN  0190-7409.
  48. ^ Асад Али; Хан, Шайста Камал; Мадиха Раис; Хассам Гул (2023-01-30). «Влияние воспринимаемого разнообразия и организационной справедливости на благополучие сотрудников: посредническая роль инклюзивности: организационная справедливость на благополучие сотрудников». Международный журнал социальных наук и предпринимательства . 3 (1): 85–106. doi :10.58661/ijsse.v3i1.76. ISSN  2790-7724.
  49. ^ Довер, Тесса Л.; Кайзер, Шерил Р.; Мейджор, Бренда (январь 2020 г.). «Смешанные сигналы: непреднамеренные эффекты инициатив по разнообразию». Обзор социальных проблем и политики . 14 (1): 152–181. doi :10.1111/sipr.12059. ISSN  1751-2395.
  50. ^ Чордия, Рашми (апрель 2019 г.). «Достаточны ли федеральные программы по уходу за детьми для удержания сотрудников? Критический анализ с гендерной точки зрения». Американский обзор государственного управления . 49 (3): 338–352. doi : 10.1177/0275074018804662. ISSN  0275-0740.
  51. ^ Ритц, Адриан; Альфес, Керстин (март 2018 г.). «Мультикультурное государственное управление: влияние языкового разнообразия и несходства на привязанность государственных служащих к занятости». Государственное управление . 96 (1): 84–103. doi :10.1111/padm.12366. ISSN  0033-3298.
  52. ^ Чой, Санджу; Рейни, Хэл Г. (декабрь 2014 г.). «Организационная справедливость и управление разнообразием в государственных организациях: имеет ли значение справедливость в управлении разнообразием?». Обзор государственного кадрового администрирования . 34 (4): 307–331. doi :10.1177/0734371X13486489. ISSN  0734-371X.