Планирование сценариев , сценарное мышление , анализ сценариев , [1] прогнозирование сценариев [2] и метод сценариев [3] — все это описывает метод стратегического планирования , который некоторые организации используют для создания гибких долгосрочных планов. Это в значительной степени адаптация и обобщение классических методов, используемых военной разведкой . [4]
В наиболее распространенном применении метода аналитики создают имитационные игры для политиков . Метод объединяет известные факты, такие как демография , география и минеральные запасы , с военной , политической и промышленной информацией и ключевыми движущими силами, выявленными с учетом социальных, технических, экономических, экологических и политических тенденций («STEEP»).
В бизнес-приложениях акцент на понимании поведения оппонентов был уменьшен, в то время как больше внимания теперь уделяется изменениям в естественной среде. В Royal Dutch Shell , например, планирование сценариев описывалось как изменение мышления об экзогенной части мира перед формулированием конкретных стратегий. [5] [6]
Планирование сценариев может включать аспекты системного мышления , в частности, признание того, что многие факторы могут объединяться сложным образом, создавая иногда удивительное будущее (из-за нелинейных циклов обратной связи ). Метод также позволяет включать факторы, которые трудно формализовать, такие как новые идеи о будущем, глубокие сдвиги в ценностях и беспрецедентные правила или изобретения. [7] Системное мышление, используемое в сочетании с планированием сценариев, приводит к правдоподобным сюжетным линиям сценариев, поскольку можно продемонстрировать причинно-следственную связь между факторами. [8] Эти случаи, в которых планирование сценариев интегрируется с подходом системного мышления к разработке сценариев, иногда называют «динамическими сценариями».
Критики использования субъективной и эвристической методологии для работы с неопределенностью и сложностью утверждают, что эта техника не была тщательно изучена и не находилась под достаточным влиянием научных доказательств. Они предостерегают от использования таких методов для «предсказания» на основе того, что можно описать как произвольные темы и «методы прогнозирования».
Проблема и сила построения сценариев заключается в том, что «предсказатели являются частью социального контекста, относительно которого они пытаются сделать прогноз, и могут влиять на этот контекст в процессе». [9] Как следствие, общественные прогнозы могут стать саморазрушающимися. Например, сценарий, в котором большой процент населения станет ВИЧ-инфицированным на основе существующих тенденций, может заставить больше людей избегать рискованного поведения и, таким образом, снизить уровень заражения ВИЧ, делая недействительным прогноз (который мог бы остаться верным, если бы не был публично известен). Или прогноз о том, что кибербезопасность станет серьезной проблемой, может заставить организации внедрить более надежные меры кибербезопасности, тем самым ограничивая проблему. [9]
Комбинации и перестановки фактов и связанных с ними социальных изменений называются « сценариями ». Сценарии обычно включают правдоподобные, но неожиданно важные ситуации и проблемы, которые существуют в некоторой зарождающейся форме в настоящее время. Любой конкретный сценарий маловероятен. Однако аналитики, изучающие будущее, выбирают особенности сценария так, чтобы они были одновременно возможными и неудобными. Планирование сценариев помогает политикам и фирмам предвидеть изменения, готовить ответы и создавать более надежные стратегии. [10] [11]
Планирование сценариев помогает фирме предвидеть влияние различных сценариев и выявлять слабые стороны. При прогнозировании на годы вперед этих слабых сторон можно избежать или снизить их влияние более эффективно, чем при рассмотрении аналогичных реальных проблем под давлением чрезвычайной ситуации. Например, компания может обнаружить, что ей необходимо изменить договорные условия для защиты от нового класса рисков или собрать денежные резервы для покупки ожидаемых технологий или оборудования. Гибкие планы обеспечения непрерывности бизнеса с « протоколами PREsponse » могут помочь справиться с аналогичными операционными проблемами и обеспечить измеримую будущую ценность.
Стратегические военные разведывательные организации также создают сценарии. Методы и организации почти идентичны, за исключением того, что планирование сценариев применяется к более широкому кругу проблем, чем просто военные и политические проблемы.
Как и в военной разведке, главная задача планирования сценариев заключается в выяснении реальных потребностей политиков, когда сами политики могут не знать, что им нужно знать, или не знать, как описать информацию, которая им действительно нужна.
Хорошие аналитики разрабатывают военные игры так, чтобы политики имели большую гибкость и свободу для адаптации своих имитируемых организаций. [12] Затем эти имитируемые организации «стрессуются» сценариями по мере того, как игра разыгрывается. Обычно определенные группы фактов становятся более важными. Эти идеи позволяют разведывательным организациям более точно уточнять и переупаковывать реальную информацию, чтобы лучше удовлетворять реальные потребности политиков. Обычно имитируемое время игр идет в сотни раз быстрее, чем в реальной жизни, поэтому политики переживают несколько лет политических решений и их имитируемые последствия менее чем за день.
Эта главная ценность сценарного планирования заключается в том, что оно позволяет политикам совершать ошибки и учиться на них, не рискуя ограничивающими карьеру неудачами в реальной жизни. Кроме того, политики могут совершать эти ошибки в безопасной, не угрожающей, игровой среде, реагируя на широкий спектр конкретно представленных ситуаций на основе фактов. Это возможность «репетировать будущее», возможность, которая не представляется в повседневных операциях, где каждое действие и решение имеет значение.
Базовые концепции процесса относительно просты. С точки зрения общего подхода к прогнозированию их можно разделить на три основные группы действий (которые, вообще говоря, являются общими для всех процессов долгосрочного прогнозирования): [13]
Первая из этих групп довольно просто включает в себя обычный анализ окружающей среды . Это почти то же самое, что должно быть предпринято в качестве первого этапа любого серьезного долгосрочного планирования. Однако качество этого анализа особенно важно в контексте планирования сценариев.
Центральная часть представляет собой конкретные методы, которые рассматриваются здесь и которые отличают процесс прогнозирования сценариев от других процессов долгосрочного планирования.
Последняя группа представляет все последующие процессы, которые идут к созданию корпоративной стратегии и планов. Опять же, требования немного отличаются, но в целом они следуют всем правилам разумного долгосрочного планирования.
В прошлом стратегические планы часто рассматривали только «официальное будущее», которое обычно представляло собой линейный график текущих тенденций, переносимых в будущее. Часто линии тренда генерировались бухгалтерским отделом и не включали обсуждения демографии или качественных различий в социальных условиях. [5]
Эти упрощенные предположения на удивление хороши в большинстве случаев, но не учитывают качественные социальные изменения, которые могут повлиять на бизнес или правительство. Пол Дж. Х. Шумейкер предлагает веские управленческие доводы в пользу использования сценарного планирования в бизнесе и оказал широкое влияние. [14]
Подход, возможно, имел большее влияние за пределами Shell, чем внутри, поскольку многие другие фирмы и консалтинговые компании также начали получать выгоду от планирования сценариев. Планирование сценариев — это в равной степени искусство и наука, и оно подвержено различным ловушкам (как в процессе, так и в содержании), перечисленным Полом Дж. Х. Шумейкером . [14] Совсем недавно планирование сценариев обсуждалось как инструмент для улучшения стратегической гибкости, путем когнитивной подготовки не только нескольких сценариев, но и нескольких последовательных стратегий. [10]
Планирование сценариев также чрезвычайно популярно среди военных планировщиков. Военные департаменты большинства государств поддерживают постоянно обновляемую серию стратегических планов для решения известных военных или стратегических проблем. [ требуется цитата ] Эти планы почти всегда основаны на сценариях, и часто планы и сценарии обновляются военными играми, иногда разыгрываемыми с реальными войсками. [ требуется цитата ] Этот процесс был впервые осуществлен (возможно, метод был изобретен) прусским генеральным штабом в середине 19-го века. [ требуется цитата ]
В экономике и финансах финансовое учреждение может использовать анализ сценариев для прогнозирования нескольких возможных сценариев для экономики (например, быстрый рост, умеренный рост, медленный рост) и для финансовой доходности (для облигаций, акций, наличных денег и т. д.) в каждом из этих сценариев. Оно может рассмотреть подмножества каждой из возможностей. Оно может также попытаться определить корреляции и назначить вероятности сценариям (и подмножествам, если таковые имеются). Затем оно сможет рассмотреть, как распределить активы между типами активов (т. е. распределение активов ); учреждение также может рассчитать ожидаемую доходность, взвешенную по сценарию (которая будет указывать на общую привлекательность финансовой среды). Оно также может провести стресс-тестирование , используя неблагоприятные сценарии. [15]
В зависимости от сложности проблемы, анализ сценариев может быть сложным упражнением. Может быть трудно предвидеть, что принесет будущее (например, фактический будущий результат может быть совершенно неожиданным), т. е. предвидеть, каковы сценарии, и назначать им вероятности; и это верно для общих прогнозов, не говоря уже о подразумеваемых доходностях финансового рынка. Результаты могут быть смоделированы математически/статистически, например, с учетом возможной изменчивости в пределах отдельных сценариев, а также возможных взаимосвязей между сценариями. В целом, следует проявлять осторожность при назначении вероятностей различным сценариям, поскольку это может вызвать тенденцию рассматривать только сценарий с самой высокой вероятностью. [16]
В политике или геополитике анализ сценариев подразумевает размышления о возможных альтернативных путях развития социальной или политической среды, а также о возможных дипломатических и военных рисках.
Большинство авторов приписывают введение планирования сценариев Герману Кану через его работу на армию США в 1950-х годах в корпорации RAND, где он разработал технику описания будущего в историях, как будто написанных людьми в будущем. Он принял термин «сценарии» для описания этих историй. В 1961 году он основал Институт Хадсона, где он расширил свою работу над сценариями до социального прогнозирования и государственной политики. [17] [18] [19] [20] [21] Одним из самых спорных его применений сценариев было предположение о том, что ядерную войну можно выиграть. [22] Хотя Кана часто называют отцом планирования сценариев, в то же время, когда Кан разрабатывал свои методы в RAND, Гастон Берже разрабатывал похожие методы в Centre d'Etudes Prospectives, который он основал во Франции. Его метод, который он назвал «La Prospective», заключался в разработке нормативных сценариев будущего, которые должны были использоваться в качестве руководства при формулировании государственной политики. В середине 1960-х годов различные авторы из французских и американских институтов начали публиковать концепции сценарного планирования, такие как «La Prospective» Бергера в 1964 году [23] и «The Next Thirty-Three Years» Кана и Винера в 1967 году. [24] К 1970-м годам сценарное планирование было в полном разгаре, и ряд учреждений, созданных для поддержки бизнеса, в том числе Фонд Хадсона, Стэнфордский исследовательский институт (теперь SRI International ) и консалтинговая группа SEMA Metra во Франции. Несколько крупных компаний также начали использовать сценарное планирование, включая DHL Express , Dutch Royal Shell и General Electric . [19] [21] [25] [26]
Возможно, в результате этих очень сложных подходов и сложных методов, которые они использовали (которые обычно требовали ресурсов центрального планового персонала), сценарии заслужили репутацию сложных (и дорогостоящих) в использовании. Тем не менее, теоретическая важность использования альтернативных сценариев для помощи в решении неопределенности, подразумеваемой в долгосрочных прогнозах, была резко подчеркнута широко распространенной путаницей, которая последовала за нефтяным шоком 1973 года. В результате многие из крупных организаций начали использовать этот метод в той или иной форме. К 1983 году Диффенбах сообщил, что «альтернативные сценарии» были третьим по популярности методом долгосрочного прогнозирования — их использовали 68% крупных организаций, которые он обследовал. [27]
Практическая разработка прогнозирования сценариев для руководства стратегией, а не для более ограниченного академического использования, как это было ранее, была начата Пьером Ваком в 1971 году в группе компаний Royal Dutch Shell, и ей также был дан импульс Нефтяным шоком два года спустя. С тех пор Shell лидирует в коммерческом мире в использовании сценариев и в разработке более практических методов их поддержки. Действительно, поскольку — как и в случае с большинством форм долгосрочного прогнозирования — использование сценариев (во время депрессивных торговых условий последнего десятилетия) сократилось до всего лишь нескольких организаций частного сектора, Shell остается почти единственной среди них, сохраняющей эту технику на переднем крае прогнозирования. [28]
Были только отдельные свидетельства в поддержку ценности сценариев, даже в качестве вспомогательных средств для прогнозирования; и большая часть из них поступила от одной компании — Shell. Кроме того, поскольку так мало организаций постоянно их используют, а временные рамки охватывают десятилетия, маловероятно, что в обозримом будущем появятся какие-либо окончательные подтверждающие доказательства. Однако по тем же причинам отсутствие таких доказательств относится почти ко всем методам долгосрочного планирования. При отсутствии доказательств, но с учетом хорошо документированного опыта Shell по его использованию в течение нескольких десятилетий (где в 1990-х годах ее тогдашний генеральный директор приписывал свой успех использованию таких сценариев), можно получить значительную выгоду от расширения горизонтов долгосрочного прогнозирования менеджеров таким образом, как это делает уникальное использование сценариев. [13]
Частью общего процесса, которая радикально отличается от большинства других форм долгосрочного планирования, является центральный раздел, фактическое производство сценариев. Но даже это относительно просто, на самом базовом уровне. Как следует из подхода, наиболее часто используемого Shell, [29] он следует шести шагам: [30]
Первый этап заключается в изучении результатов анализа окружающей среды для определения наиболее важных факторов, которые определят характер будущей среды, в которой действует организация. Эти факторы иногда называют «переменными» (потому что они будут меняться с течением времени исследования, хотя терминология может сбивать с толку ученых, которые используют ее более строго). Пользователи, как правило, предпочитают термин «драйверы» (для изменения), поскольку эта терминология не перегружена квазинаучными коннотациями и усиливает приверженность участников поиску тех сил, которые будут действовать, чтобы изменить будущее. Какой бы ни была номенклатура, главное требование заключается в том, чтобы это были обоснованные предположения.
Это отчасти процесс анализа, необходимый для распознавания того, какими могут быть эти «силы». Однако вполне вероятно, что некоторая работа над этим элементом уже будет проведена во время предшествующего анализа среды. К тому времени, как будет достигнута стадия формального планирования сценария, участники, возможно, уже решили — вероятно, в подсознании, а не формально — каковы основные силы.
В идеальном подходе первым этапом должно стать тщательное определение общих предположений, на которых будут базироваться сценарии. Только затем, на втором этапе, следует конкретно определить различные драйверы. Однако у участников, похоже, возникают проблемы с разделением этих этапов.
Возможно, самым сложным аспектом является освобождение участников от предубеждений, которые они берут с собой в процесс. В частности, большинство участников захотят взглянуть на среднесрочную перспективу, на пять-десять лет вперед, а не на требуемую долгосрочную, на десять или более лет вперед. Однако временной горизонт менее десяти лет часто заставляет участников экстраполировать текущие тенденции, а не рассматривать альтернативы, с которыми они могут столкнуться. Однако, когда их просят рассмотреть временные масштабы, превышающие десять лет, они почти все, похоже, принимают логику процесса планирования сценария и больше не прибегают к экстраполяции. Похожая проблема возникает с расширением горизонтов участников для включения всей внешней среды.
Мозговой штурм
В любом случае, мозговой штурм, который должен быть проведен затем для обеспечения полноты списка, может выявить больше переменных, и, в частности, сочетание факторов может подсказать и другие.
Очень простая техника, которая особенно полезна на этом этапе – мозгового штурма – и в целом для управления дебатами по планированию сценариев, получена из использования в Shell, где этот тип подхода часто используется. Особенно простой подход, он требует только конференц-зала с голой стеной и обильных запасов 3M Post-It Notes .
В идеале от шести до десяти человек, принимающих участие в таких личных дебатах, должны находиться в конференц-зале, изолированном от внешних помех. Единственное особое требование заключается в том, чтобы в конференц-зале была хотя бы одна чистая стена, на которую будут приклеиваться стикеры. В начале самой встречи все темы, которые уже были определены на этапе анализа среды, записываются (предпочтительно толстым маркером, чтобы их можно было прочитать на расстоянии) на отдельных стикерах. Затем эти стикеры, по крайней мере в теории, случайным образом размещаются на стене. На практике даже на этой ранней стадии участники захотят объединить их в группы, которые кажутся им имеющими смысл. Единственное требование (поэтому стикеры идеально подходят для этого подхода) заключается в том, что нет никаких препятствий для их повторного снятия и перемещения в новый кластер.
Похожая техника – использование карточек размером 5 на 3 дюйма – также была описана (как «техника снежного кома») Бэкоффом и Наттом для группировки и оценки идей в целом. [31]
Как и в любой форме мозгового штурма, первоначальные идеи почти всегда стимулируют других. Действительно, каждого следует поощрять добавлять свои собственные стикеры к тем, что на стене. Однако это отличается от «строгой» формы, описанной в текстах по «творческому мышлению», тем, что она гораздо медленнее, и идеи обсуждаются немедленно. На практике столько же идей может быть удалено как неактуальных, сколько добавлено. Тем не менее, она следует многим из тех же правил, что и обычный мозговой штурм, и обычно длится столько же времени — скажем, час или около того.
Важно, чтобы все участники чувствовали, что стена принадлежит им, и поощрялись перемещать заметки вокруг себя. Результатом является очень мощная форма творческого принятия решений для групп, которая применима к широкому спектру ситуаций (но особенно эффективна в контексте планирования сценариев). Она также предлагает очень хорошее введение для тех, кто впервые приступает к процессу создания сценариев. Поскольку работа в значительной степени очевидна, участники очень быстро понимают, что именно в нее вовлечено.
Важно и неопределенно
Однако этот шаг также является шагом отбора, поскольку только самые важные факторы оправдают место в сценариях. Правило 80:20 здесь означает, что в конце процесса внимание руководства должно быть сосредоточено на ограниченном количестве самых важных вопросов. Опыт показал, что предложение более широкого круга тем позволяет им просто выбрать те немногие, которые им интересны, а не обязательно те, которые наиболее важны для организации.
Кроме того, поскольку сценарии являются методом представления альтернативных вариантов будущего, факторы, которые должны быть включены, должны быть действительно «переменными». Они должны быть подвержены значительным альтернативным результатам. Факторы, результат которых предсказуем, но важен, должны быть изложены во введении к сценариям (поскольку их нельзя игнорировать). Матрица важных неопределенностей, представленная Кеесом ван дер Хейденом из Shell, является полезной проверкой на этом этапе. [32]
В этом месте также стоит отметить, что великое достоинство сценариев заключается в том, что они могут вместить входные данные из любой другой формы прогнозирования. Они могут использовать цифры, диаграммы или слова в любой комбинации. Ни одна другая форма прогнозирования не предлагает такой гибкости.
Следующий шаг — связать эти драйверы вместе, чтобы обеспечить осмысленную структуру. Это может быть очевидным, когда некоторые факторы явно связаны друг с другом тем или иным образом. Например, технологический фактор может привести к изменениям на рынке, но может быть ограничен законодательными факторами. С другой стороны, некоторые «связи» (или, по крайней мере, «группировки») могут быть искусственными на этом этапе. На более позднем этапе могут быть найдены более значимые связи, или факторы могут быть затем исключены из сценариев. В большинстве теоретических подходов к предмету вероятности прикрепляются к цепочкам событий. Однако этого трудно достичь, и, как правило, это мало что добавляет — кроме сложности — к результатам.
Это, вероятно, самый (концептуально) сложный шаг. Именно здесь «интуиция» менеджеров — их способность понимать сложные шаблоны «мягких» данных, с которыми более строгий анализ не справился бы — играет важную роль. Однако есть ряд методов, которые могут помочь; и снова подход Post-It-Notes особенно полезен:
Таким образом, участники пытаются организовать драйверы, которые появились на первом этапе, в группы, которые кажутся им имеющими смысл. Первоначально может быть много небольших групп. Поэтому намерение должно заключаться в том, чтобы постепенно объединить их (часто при этом приходится реформировать их из новых комбинаций драйверов, чтобы заставить эти большие группы работать). Цель этого этапа в конечном итоге состоит в том, чтобы создать 6–8 более крупных групп; «мини-сценариев». Здесь стикеры могут перемещаться десятки раз в течение — возможно, нескольких часов или больше — каждой встречи. Пока происходит этот процесс, участники, вероятно, захотят добавить новые темы — поэтому на стену добавляются дополнительные стикеры. В противоположном направлении неважные удаляются (возможно, чтобы быть сгруппированными, снова как «контрольный след» на другой стене). Что еще важнее, «определенные» темы также удаляются из основной области дебатов — в этом случае они должны быть сгруппированы в четко обозначенной области главной стены.
По мере формирования кластеров — «мини-сценариев» — соответствующие заметки можно прикреплять друг к другу, а не по отдельности к стене; это облегчает перемещение кластеров (и является существенной помощью на последнем, сложном этапе сокращения числа сценариев до двух или трех).
Большим преимуществом использования Post-It Notes является то, что нет никаких препятствий для участников менять свое мнение. Если они хотят перегруппировать группы – или просто вернуться (повторить) на более ранний этап – тогда они отрывают их и кладут на новое место.
Результатом предыдущего шага обычно является от семи до девяти логических групп драйверов. Обычно этого легко достичь. «Естественная» причина этого может заключаться в том, что это представляет собой некую форму ограничения того, что участники могут визуализировать.
Расположив факторы в этих группах, следующим действием будет выяснить, на данном этапе весьма приблизительно, какова связь между ними. Что представляет собой каждая группа факторов?
Основное действие на следующем этапе заключается в сокращении семи-девяти мини-сценариев/группировок, обнаруженных на предыдущем этапе, до двух-трех более крупных сценариев.
Нет никакой теоретической причины для сокращения всего до двух или трех сценариев, только практическая. Было обнаружено, что менеджеры, которым будет предложено использовать окончательные сценарии, могут эффективно справиться только с максимум тремя версиями! Shell начала более трех десятилетий назад с создания полудюжины или более сценариев, но обнаружила, что результатом было то, что их менеджеры выбирали только один из них, чтобы сосредоточиться на нем. В результате планировщики сократили число до трех, с чем менеджеры могли легко справиться, но больше не могли так легко обосновать выбор только одного! Это число теперь рекомендуется чаще всего в большинстве литературы.
Дополнительные сценарии
Как использует Shell и как это поддерживает ряд ученых, два сценария должны быть взаимодополняющими; причина в том, что это помогает избежать «выбора» менеджерами только одного, «предпочтительного» сценария и повторного скатывания к однонаправленному прогнозированию (сводя на нет преимущества использования «альтернативных» сценариев для учета альтернативного, неопределенного будущего). Однако это потенциально сложная для понимания концепция, когда менеджеры привыкли искать противоположности; скажем, хороший и плохой сценарий или оптимистичный против пессимистичного — и действительно, это подход (для малого бизнеса), который пропагандирует Фостер. В подходе Shell два сценария должны быть одинаково вероятными и между собой охватывать все «событийные цепочки»/драйверы. В идеале они не должны быть очевидными противоположностями, что может снова повлиять на их принятие пользователями, поэтому выбор «нейтральных» названий важен. Например, два сценария Shell в начале 1990-х годов назывались «Устойчивый мир» и «Глобальный меркантилизм»[xv]. На практике мы обнаружили, что это требование, к нашему большому удивлению, создало мало проблем для большинства, 85%, опрошенных; которые легко создали «сбалансированные» сценарии; оставшиеся 15% в основном попали в ожидаемую ловушку «хорошего против плохого». Мы обнаружили, что наши собственные относительно сложные (OBS) сценарии также могут быть сделаны взаимодополняющими; без каких-либо больших усилий, необходимых для участия команд; и полученные два сценария оба разрабатываются далее всеми участниками, без ненужного сосредоточения на одном или другом.
Тестирование
Сгруппировав факторы в эти два сценария, следующим шагом будет их повторная проверка на жизнеспособность. Имеют ли они смысл для участников? Это может быть с точки зрения логического анализа, но также может быть с точки зрения интуитивного «нутряного чувства». Опять же, интуиция часто может предложить полезный — хотя и академически менее респектабельный — способ реагирования на сложные и плохо определенные проблемы, которые обычно возникают. Если сценарии интуитивно не «связаны друг с другом», почему бы и нет? Обычная проблема заключается в том, что одно или несколько предположений оказываются нереалистичными с точки зрения того, как участники видят свой мир. Если это так, то вам нужно вернуться к первому шагу — весь процесс планирования сценария, прежде всего, является итеративным (возвращение к началу несколько раз, пока конечный результат не станет наилучшим по смыслу).
Затем сценарии «записываются» в наиболее подходящей форме. Гибкость этого шага часто сбивает участников с толку, поскольку они привыкли прогнозировать процессы, имеющие фиксированный формат. Однако правило заключается в том, что вы должны создавать сценарии в форме, наиболее подходящей для использования менеджерами, которые собираются основывать на них свою стратегию. Менее очевидно, что менеджеры, которые собираются внедрять эту стратегию, также должны быть приняты во внимание. Они также будут подвержены сценариям и должны будут верить в них. Это по сути «маркетинговое» решение, поскольку будет крайне необходимо «продать» конечные результаты пользователям. С другой стороны, немалым соображением может быть использование формы, которую автор также считает наиболее удобной. Если форма чужда ему или ей, есть вероятность, что полученные сценарии будут малоубедительны, когда дело дойдет до «продажи».
Большинство сценариев, возможно, будут написаны в словесной форме (почти как серия альтернативных эссе о будущем); особенно там, где они почти неизбежно будут качественными, что неудивительно, поскольку менеджеры и их аудитория, вероятно, будут использовать это в своих повседневных коммуникациях. Некоторые, однако, используют расширенную серию списков, а некоторые оживляют свои отчеты, добавляя к материалу некий вымышленный «персонаж» — возможно, буквально воспринимая идею, что это истории о будущем — хотя они все еще явно предназначены быть фактическими. С другой стороны, они могут включать числовые данные и/или диаграммы — как это делает Shell (и в процессе получают лакмусовую бумажку более измеримых «прогнозов»).
Заключительный этап процесса заключается в изучении этих сценариев для определения наиболее важных результатов; «точек разветвления», относящихся к «вопросам», которые окажут наибольшее влияние (потенциально порождая «кризисы») на будущее организации. Последующая стратегия должна будет рассмотреть их, поскольку обычный подход к стратегии, вытекающей из сценариев, направлен на минимизацию риска за счет «надежности» (то есть, он будет безопасно справляться со всеми альтернативными результатами этих «жизненных и смертельных» вопросов), а не на максимизацию производительности (прибыли) путем ставки на один результат.
Сценарии можно использовать несколькими способами:
а) Контейнеры для строк драйверов/событий
По сути, они являются логическим устройством, искусственной структурой для представления отдельных факторов/тем (или их связных групп), чтобы они были легко доступны для использования менеджерами – как полезные идеи о будущих событиях сами по себе – без ссылки на остальную часть сценария. Следует подчеркнуть, что ни один фактор не должен быть отброшен или даже иметь более низкий приоритет в результате создания сценариев. В этом контексте, какой сценарий содержит какую тему (драйвер) или вопрос о будущем, не имеет значения.
б) Тесты на согласованность
На каждом этапе необходимо проводить итерации, чтобы проверить жизнеспособность содержимого и внести необходимые изменения, чтобы убедиться в этом; здесь главный тест заключается в том, чтобы увидеть, кажутся ли сценарии внутренне согласованными — если нет, то автор должен вернуться к более ранним этапам, чтобы исправить проблему. Хотя это уже упоминалось ранее, важно еще раз подчеркнуть, что построение сценария в идеале является итеративным процессом. Обычно это происходит не только на одной встрече — хотя даже одна попытка лучше, чем ничего — а происходит на протяжении ряда встреч, по мере того как участники постепенно совершенствуют свои идеи.
в) Положительные перспективы
Возможно, главная выгода, получаемая от сценариев, однако, исходит из альтернативных «ароматов» будущего, которые предлагают их различные перспективы. Это обычный опыт, когда сценарии наконец появляются, для участников быть пораженными прозрением, которое они предлагают – относительно того, какой может быть общая форма будущего – на этом этапе это больше не теоретическое упражнение, а становится подлинной структурой (или, скорее, набором альтернативных структур) для работы с этим.
Блок-схема справа демонстрирует процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики. [33]
Планирование сценариев отличается от планирования на случай непредвиденных обстоятельств , анализа чувствительности и компьютерного моделирования . [34]
Планирование на случай непредвиденных обстоятельств — это инструмент «Что если», который учитывает только одну неопределенность. Однако планирование сценариев рассматривает комбинации неопределенностей в каждом сценарии. Планировщики также пытаются выбрать особенно правдоподобные, но неудобные комбинации социальных событий.
Анализ чувствительности анализирует изменения только одной переменной, что полезно для простых изменений, в то время как планирование сценариев пытается подвергнуть лиц, формирующих политику, значительному взаимодействию основных переменных.
Хотя планирование сценариев может выиграть от компьютерного моделирования, планирование сценариев менее формализовано и может использоваться для разработки планов с учетом качественных закономерностей, которые проявляются в широком спектре моделируемых событий.
В течение последних 5 лет компьютерный морфологический анализ использовался в качестве вспомогательного средства при разработке сценариев Шведским агентством оборонных исследований в Стокгольме . [35] Этот метод позволяет создать многопараметрическое морфологическое поле, которое можно рассматривать как модель вывода, тем самым интегрируя методы планирования сценариев с анализом непредвиденных обстоятельств и анализом чувствительности .
Анализ сценариев — это процесс анализа будущих событий путем рассмотрения альтернативных возможных результатов (иногда называемых «альтернативными мирами»). Таким образом, анализ сценариев, который является одной из основных форм прогнозирования, не пытается показать одну точную картину будущего. Вместо этого он представляет несколько альтернативных будущих событий. Следовательно, наблюдается область возможных будущих результатов. Наблюдаемы не только результаты, но и пути развития, ведущие к результатам. В отличие от прогнозов , анализ сценариев не основан на экстраполяции прошлого или расширении прошлых тенденций. Он не полагается на исторические данные и не ожидает, что прошлые наблюдения останутся действительными в будущем. Вместо этого он пытается рассмотреть возможные события и поворотные моменты, которые могут быть связаны только с прошлым. Короче говоря, в анализе сценариев конкретизируются несколько сценариев, чтобы показать возможные будущие результаты. Каждый сценарий обычно сочетает в себе оптимистичные, пессимистичные и более и менее вероятные события. Однако все аспекты сценариев должны быть правдоподобными. Хотя это широко обсуждалось, опыт показал, что около трех сценариев являются наиболее подходящими для дальнейшего обсуждения и выбора. Большее количество сценариев рискует сделать анализ чрезмерно сложным. [36] [37] Сценарии часто путают с другими инструментами и подходами к планированию. Блок-схема справа представляет процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики. [38]
Разработка сценариев призвана обеспечить более эффективное принятие решений за счет глубокого анализа результатов и их последствий.
Сценарий — это инструмент, используемый во время анализа требований для описания конкретного использования предлагаемой системы. Сценарии фиксируют систему, как она выглядит снаружи
Анализ сценариев также может использоваться для выявления «джокеров». Например, анализ возможности падения метеорита на Землю предполагает, что, хотя вероятность низка, нанесенный ущерб настолько высок, что событие гораздо важнее (угрожает), чем можно было бы предположить, исходя из низкой вероятности (в течение любого года). Однако эта возможность обычно игнорируется организациями, использующими анализ сценариев для разработки стратегического плана, поскольку она имеет столь всеобъемлющие последствия.
Планирование сценария касается планирования, основанного на систематическом изучении будущего путем создания правдоподобных и последовательных образов этого будущего. Метод Дельфи пытается систематически разрабатывать консенсус экспертных мнений относительно будущих событий и разработок. Это процедура оценочного прогнозирования в форме анонимного, письменного, многоэтапного процесса опроса, где обратная связь группового мнения предоставляется после каждого раунда.
Многочисленные исследователи подчеркивали, что оба подхода лучше всего подходят для объединения. [39] [40] Благодаря схожести процессов, две методологии можно легко объединить. Выходные данные различных фаз метода Дельфи могут быть использованы в качестве входных данных для метода сценария и наоборот. Сочетание делает возможным реализацию преимуществ обоих инструментов. На практике обычно один из двух инструментов считается доминирующей методологией, а другой добавляется на каком-то этапе.
Вариант, который чаще всего встречается на практике, — это интеграция метода Дельфи в процесс разработки сценариев (см., например, Rikkonen, 2005; [41] von der Gracht, 2008; [42] ). Авторы называют этот тип сценариями Дельфи (письменными), сценариями на основе экспертов или сценариями, полученными с помощью панели Дельфи. Фон дер Грахт (2010) [43] является научно обоснованным примером этого метода. Поскольку планирование сценариев «жадно до информации», исследование Дельфи может предоставить ценный вклад для процесса. Существуют различные типы выходных данных Дельфи, которые можно использовать в качестве входных данных для планирования сценариев. Исследователи могут, например, определять соответствующие события или разработки и, основываясь на мнении экспертов, назначать им вероятности. Более того, комментарии и аргументы экспертов дают более глубокое понимание взаимосвязей факторов, которые, в свою очередь, могут быть впоследствии интегрированы в сценарии. Кроме того, Дельфи помогает выявлять крайние мнения и разногласия среди экспертов. Такие противоречивые темы особенно подходят для экстремальных или непредсказуемых сценариев.
В своей докторской диссертации Рикконен (2005) [41] исследовал использование методов Дельфи в планировании сценариев и, конкретно, в построении сценариев. Автор приходит к выводу, что метод Дельфи имеет инструментальную ценность в предоставлении различных альтернативных вариантов будущего и аргументации сценариев. Поэтому рекомендуется использовать Дельфи, чтобы сделать сценарии более глубокими и создать уверенность в планировании сценариев. Дополнительные преимущества заключаются в упрощении процесса написания сценария и глубоком понимании взаимосвязей между элементами прогноза и социальными факторами.
Хотя существует польза от взвешивания гипотез и разветвления потенциальных результатов от них, опора на анализ сценариев без сообщения некоторых параметров точности измерений (стандартные ошибки, доверительные интервалы оценок, метаданные, стандартизация и кодирование, взвешивание для неответов, ошибки в отчетах, дизайн выборки, количество случаев и т. д.) является слабым вторым по сравнению с традиционным прогнозированием. Особенно в «сложных» проблемах факторы и предположения не коррелируют в жесткой манере. Если конкретная чувствительность не определена, это может поставить под вопрос все исследование.
Ошибочной логикой является мнение при арбитраже результатов, что лучшая гипотеза сделает эмпиризм ненужным. В этом отношении анализ сценариев пытается отложить статистические законы (например, закон неравенства Чебышева ), потому что правила принятия решений возникают вне ограниченных условий. Результаты не могут «просто случаться»; скорее, они вынуждены соответствовать произвольным гипотезам ex post, и поэтому нет никакой основы, на которой можно было бы разместить ожидаемые значения. По правде говоря, нет никаких ожидаемых значений ex ante, только гипотезы, и остается только гадать о роли моделирования и принятия решений на основе данных. Короче говоря, сравнения «сценариев» с результатами предвзяты, поскольку не опираются на данные; это может быть удобно, но это неоправданно.
«Анализ сценария» не является заменой полного и фактического выявления ошибки опроса в экономических исследованиях. В традиционном прогнозировании, учитывая данные, используемые для моделирования проблемы, с обоснованной спецификацией и методикой, аналитик может установить, в пределах определенного процента статистической погрешности, вероятность того, что коэффициент будет находиться в пределах определенной числовой границы. Эта точность не обязательно должна достигаться за счет очень разрозненных утверждений гипотез. Программное обеспечение R, в частности модуль «WhatIf» [44] (в контексте см. также Matchit и Zelig), было разработано для причинно-следственной связи и оценки контрфактуальностей. Эти программы имеют довольно сложные процедуры для определения зависимости модели, чтобы с точностью установить, насколько чувствительны результаты к моделям, не основанным на эмпирических данных.
Другая проблема построения сценариев заключается в том, что «предсказатели являются частью социального контекста, относительно которого они пытаются сделать прогноз, и могут влиять на этот контекст в процессе». [45] Как следствие, общественные прогнозы могут стать саморазрушающимися. [45] Например, сценарий, в котором большой процент населения станет ВИЧ-инфицированным на основе существующих тенденций, может заставить больше людей избегать рискованного поведения и, таким образом, снизить уровень заражения ВИЧ, делая недействительным прогноз (который мог бы остаться верным, если бы не был публично известен). Или прогноз о том, что кибербезопасность станет серьезной проблемой, может заставить организации внедрить более надежные меры кибербезопасности, тем самым ограничивая проблему.
В 1970-х годах многие энергетические компании были удивлены как защитой окружающей среды , так и картелем ОПЕК , и, таким образом, потеряли миллиарды долларов дохода из-за неправильного инвестирования. Драматические финансовые последствия этих изменений привели по крайней мере к одной организации, Royal Dutch Shell, к внедрению сценарно-планировочного планирования. Аналитики этой компании публично подсчитали, что этот процесс планирования сделал их компанию крупнейшей в мире. [46] Однако другие наблюдатели [ кто? ] использования Shell сценарно-планировочного планирования предположили, что Shell получила лишь немногие, если вообще получила, долгосрочные деловые преимущества от использования методологии сценариев [ нужна цитата ] . В то время как интеллектуальная надежность долгосрочных сценариев Shell редко вызывала сомнения, их фактическое практическое использование рассматривалось как минимальное многими старшими руководителями Shell [ нужна цитата ] . Инсайдер Shell прокомментировал: «Команда по разработке сценариев была яркой, и их работа была на очень высоком интеллектуальном уровне. Однако ни высокоуровневые «групповые сценарии», ни сценарии на уровне страны, разработанные совместно с действующими компаниями, на самом деле не имели большого значения при принятии ключевых решений». [ необходима ссылка ]
Использование сценариев было проверено командой Ари де Геуса в начале 1980-х годов, и они обнаружили, что процессы принятия решений, следующие за сценариями, были основной причиной отсутствия стратегической реализации [ необходимо разъяснение ] ), а не сами сценарии. Многие специалисты сегодня тратят столько же времени на процесс принятия решений, сколько и на создание самих сценариев. [47]
{{cite web}}: Внешняя ссылка в |ref={{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)