Компенсации и льготы

Компенсации и льготы относятся к вознаграждениям, выплачиваемым работникам работодателями. Это выплаты или вознаграждения, предоставляемые отдельному лицу за выполненную работу.

Компенсация — это прямая денежная выплата, полученная за выполненную работу, обычно называемая заработной платой. Это компенсация, которую сотрудники получают за свою работу или вклад в организацию. Этот термин может также обозначать структурированный метод, при котором сотрудники получают финансовую компенсацию и дополнительные льготы в обмен на свой труд и вклад. ^[1] Компенсация может быть любой денежной формой, такой как зарплата, почасовая оплата, оплата сверхурочных, бонус за прием на работу, премия за заслуги, премия за удержание, комиссионные, поощрительная оплата или компенсация на основе производительности, ограниченные акции (RSU) и т. д. ^[2]

Преимущества — это любой тип вознаграждения, предлагаемого организацией, который классифицируется как неденежный (не заработная плата или оклад). Эти вознаграждения обычно полностью или частично финансируются работодателем. Преимущества для сотрудников относятся к дополнительным преимуществам, предлагаемым сотрудникам в дополнение к их зарплате. Они состоят из пакетов, предоставляемых работодателем для увеличения денежной компенсации. Преимущества обычно включают медицинское страхование, защиту дохода, сбережения и пенсионные программы, все из которых обеспечивают безопасность для сотрудников и их семей. ^[3] Преимущества, часто называемые косвенной компенсацией, предоставляются сотрудникам через различные планы вместо денежных выплат. К ним относятся медицинское страхование, пенсионные планы или пенсионные пособия, отпуск, больничные или другие оплачиваемые выходные, гибкие рабочие графики, включая удаленную, гибридную или оконную работу, сберегательный счет на здравоохранение (HSA), гибкий счет расходов (FSA) на здравоохранение или уход за иждивенцами, счет льгот на проезд, субсидии на обучение или непрерывное образование, субсидии на уход за детьми, возмещение стоимости оборудования для работы на дому, программы признания сотрудников, возмещение расходов на питание и т. д.

Основные компоненты

Компенсации и льготы можно в первую очередь разделить на два типа: денежные (прямая компенсация) и неденежные (косвенная компенсация). ^[4] Ключевые компоненты перечислены ниже:

Денежно-кредитный

1. Базовая зарплата или гарантированная оплата — фиксированное денежное вознаграждение, выплачиваемое работодателем сотруднику. Это относится к регулярной сумме денег, которую сотрудник получает постоянно. Базовая зарплата, часто называемая базовой или фиксированной зарплатой, — это установленная сумма, которую сотрудник получает за свою стандартную работу. Эта цифра не включает дополнительную компенсацию, такую ​​как бонусы или льготы. Общий пакет компенсаций включает важный компонент, который обычно представлен в виде годовой, ежемесячной или почасовой ставки. На базовую зарплату влияют несколько факторов, включая отраслевые стандарты, опыт человека, должностные обязанности и правовые нормы, такие как законы о минимальной заработной плате. Это также формирует основу для определения дополнительных выплат, таких как сверхурочные, бонусы и вычеты для налогов или социального обеспечения. Хотя это составляет основной компонент оплаты, дополнительные льготы и поощрения вносят свой вклад в общий пакет компенсаций сотрудника. ^[5]
2. Переменная оплата — нефиксированное денежное вознаграждение, выплачиваемое работодателем сотруднику. Переменная оплата — это гибкая и основанная на результатах часть общей компенсации, которая может существенно влиять на мотивацию сотрудников и способствовать успеху организации. Это система компенсации, в которой часть заработка сотрудника привязана к его индивидуальной производительности, успеху команды или общим результатам организации, в отличие от фиксированной заработной платы, которая гарантирована. Такой подход мотивирует сотрудников на достижение определенных целей или стандартов производительности, а критерии получения переменной оплаты различаются в зависимости от компании и отрасли. Распространенные формы переменной оплаты включают бонусы за производительность, комиссионные за продажи, распределение прибыли, опционы на акции и программы поощрений. Она направлена ​​на согласование действий сотрудников с целями организации, повышение производительности и привлечение или удержание талантов путем предоставления возможности дополнительного заработка на основе результатов. ^[6]

Неденежный

1. Преимущества – Преимущества для сотрудников относятся к не связанным с заработной платой преимуществам, предлагаемым работодателями наряду со стандартной заработной платой. Преимущества, включенные в этот пакет общей компенсации, предназначены для привлечения, удержания и мотивации сотрудников, а также для улучшения их благополучия и удовлетворенности работой. Медицинское страхование может покрывать медицинские расходы и способствовать общему здоровью. Стоматологическое и офтальмологическое страхование доступно для планового ухода и корректирующих нужд. Кроме того, поддержка психического здоровья помогает сотрудникам справляться со стрессом и эмоциональными проблемами. Пенсионные планы, такие как 401(k)s и пенсии, помогают сотрудникам откладывать деньги на будущее, в то время как опционы на акции связывают их интересы с успехом компании. Возможности для профессионального развития, включая программы обучения и образовательную помощь, способствуют карьерному росту. Преимущества, связанные с балансом между работой и личной жизнью, такие как оплачиваемый отпуск, гибкий график работы и отпуск по уходу за ребенком, помогают сотрудникам выполнять личные и семейные обязанности, одновременно повышая удовлетворенность работой. ^[7]
2. Компенсация на основе акций — также известная как компенсация на основе акций, относится к типу неденежной выплаты, при которой сотрудникам предоставляются доли собственности в компании. Примерами являются опционы на акции , ограниченные акции, права на повышение стоимости акций (SAR) и планы покупки акций сотрудниками (ESPP). Компенсация на основе акций дает компаниям значительное преимущество, позволяя им вознаграждать сотрудников, не влияя напрямую на их денежный поток. В свою очередь, сотрудники имеют возможность получать финансовые выгоды через владение. Эта компенсация может быть предоставлена ​​немедленно или может потребовать периода наделения правами, что означает, что сотрудники должны оставаться в компании в течение определенного периода времени, прежде чем получить полное владение. Стартапы обычно выделяют 10–20 % капитала компании для сотрудников, в то время как основатели и инвесторы сохраняют оставшиеся акции. ^[8]

Гарантированная оплата

Гарантированная оплата труда — это фиксированное денежное (денежное) вознаграждение.

Основным элементом гарантированной оплаты труда является базовый оклад, который выплачивается по часовой, ежедневной, еженедельной, двухнедельной, полумесячной или ежемесячной ставке. Базовый оклад предоставляется за выполнение работы, для которой нанят сотрудник. Размер заработной платы определяется в основном 1) преобладающим уровнем заработной платы на рынке, выплачиваемой другими работодателями за эту работу, и 2) результатами работы человека на работе. Во многих странах, провинциях, штатах или городах установлена ​​минимальная заработная плата . Индивидуальные навыки и уровень опыта сотрудников оставляют место для дифференциации уровней дохода в рамках структуры оплаты труда на основе работы.

В дополнение к базовой зарплате, сотруднику могут выплачиваться надбавки за определенные цели, не связанные с выполнением работы. Они могут включать надбавки за транспорт, жилье, питание, стоимость жизни, стаж или выплаты вместо медицинских или пенсионных пособий. Использование надбавок широко варьируется в зависимости от страны, а также уровня должности и характера должностных обязанностей.

Переменная оплата

Согласно Bussin (2019), ^[9] наиболее распространенные типы переменных вознаграждений обычно классифицируются как краткосрочные стимулы (STI) и долгосрочные стимулы (LTI). Хотя определения могут различаться, их обычно можно понимать следующим образом:

Краткосрочные стимулы (КСИ):

Краткосрочные поощрения (STI) предназначены для поощрения исключительных результатов, достигнутых в течение одного года, с упором на прошлые достижения. Этот ретроспективный подход гарантирует, что сотрудники получают компенсацию на основе измеримых результатов предыдущего года. Распространенными примерами являются распределение прибыли, распределение прибыли, бонусные схемы и комиссионные схемы. ^[9]

-       Распределение прибыли : Распределение прибыли — это стратегия компенсации, при которой работодатели распределяют часть прибыли компании среди сотрудников, как правило, в качестве дополнения к их обычной заработной плате или окладу. Цель состоит в том, чтобы мотивировать сотрудников, согласовывая их финансовые интересы с общими показателями деятельности компании. Эффективные планы распределения прибыли требуют тщательной разработки с учетом таких факторов, как размер компании, участие сотрудников и четкая формула распределения прибыли. При хорошем исполнении распределение прибыли может повысить мотивацию сотрудников, производительность и общую эффективность организации, особенно в средах, где особое внимание уделяется командной работе и сотрудничеству. ^[10]

-       Gainsharing : Gainsharing — это высокоэффективная система стимулирования, которая поощряет сотрудников работать сообща, вознаграждая за улучшение производительности. Сосредоточившись на участии и командной работе, gainsharing мотивирует людей вносить вклад, выходящий за рамки их стандартных обязанностей, что приводит к улучшению решения проблем, сокращению затрат, своевременной доставке и более качественным результатам. Эти коллективные усилия в конечном итоге приносят пользу итоговому результату организации, делая gainsharing ценным подходом для достижения лучших результатов. ^[11]

-       Бонусные схемы : В контексте корпоративных финансов и компенсаций бонус — это форма дополнительной компенсации, присуждаемой сотрудникам, как правило, на основе показателей производительности или достижения определенных целей. Бонусы могут быть денежными или неденежными и часто используются для стимулирования сотрудников к достижению или превышению своих целевых показателей производительности. ^[12]

-       Схемы комиссионных : комиссии — это тип поощрения, который обычно может быть выражен в процентах от выручки от продаж, валовой прибыли или фиксированной сумме за проданную единицу. В плане полной комиссии или прямой комиссии сотрудники получают свой доход исключительно за счет комиссии. Эта модель обычно используется в средах, ориентированных на продажи, для стимулирования высокой производительности путем прямой привязки компенсации к получению дохода. ^[9]

Долгосрочные стимулы (LTI):

Долгосрочные поощрения (LTI) предназначены для вознаграждения за исключительную производительность в течение периодов, которые выходят за рамки одного года. В отличие от STI, которые фокусируются на прошлых достижениях, LTI ориентированы на будущее, поощряют устойчивую производительность и согласовывают цели сотрудников с долгосрочными целями организации. Эти схемы способствуют культуре постоянного совершенствования и приверженности, помогая стимулировать постоянный рост и инновации. ^[9] Примерами LTI являются схемы акций.

-       Схемы акций : Схемы акций, такие как опционы на акции или планы владения акциями для сотрудников (ESOP), предлагают сотрудникам долю в компании, предоставляя им акции. Это согласует их интересы с интересами акционеров, поощряя долгосрочные обязательства и укрепляя чувство собственности. Сотрудники получают выгоду от успеха компании, поскольку стоимость их акций увеличивается с прибыльностью компании, создавая мощный стимул как для индивидуального, так и для организационного успеха (Investopedia, 2024). ^[13]

Организации должны использовать комбинацию краткосрочных стимулов (STI) и долгосрочных стимулов (LTI) в своих компенсационных пакетах. Такой подход помогает обеспечить долгосрочную устойчивость организации, отговаривая руководителей от приоритизации краткосрочных выгод за счет будущего компании. Хорошо продуманный общий план компенсации должен предотвратить вовлечение руководителей в пагубное краткосрочное поведение. ^[9]

Зачем внедрять переменную оплату?

По данным Bussin (2019), ^[9] все больше компаний принимают схемы поощрений и бонусов для повышения производительности сотрудников и согласования индивидуальных целей с организационными целями. Эти схемы предлагают несколько ключевых преимуществ:

-       Повышение производительности : стимулирование сотрудников может способствовать достижению превосходных индивидуальных, командных и организационных результатов.

-       Согласование интересов акционеров: переменная оплата труда может привести интересы сотрудников в соответствие с интересами акционеров, способствуя формированию чувства сопричастности .

-       Управление затратами: привязывая часть компенсации к результатам работы, компании могут лучше управлять общими расходами на заработную плату.

-       Признание и вознаграждение: переменная оплата труда представляет собой реальный способ признания и вознаграждения сотрудников за их вклад.

-       Стратегическое согласование: тщательно продуманные схемы стимулирования могут помочь в реализации организационной стратегии и достижении конкретных целей.

Внедряя переменную оплату труда, компании могут сформировать более мотивированную и заинтересованную рабочую силу, что в конечном итоге приведет к повышению прибыльности и акционерной стоимости.

Примером распространенности такого плана является то, как индустрия недвижимости компенсирует агентам по недвижимости. Обычный план переменной оплаты может быть таким, что продавец получает 50% от каждого доллара, который он приносит, до уровня дохода, при котором он затем повышается до 85% за каждый доллар, который он приносит в дальнейшем. Обычно этот тип плана основан на годовом периоде времени, требующем «перезагрузки» каждый год до начальной точки в 50%. Иногда этот тип плана администрируется таким образом, чтобы продавец никогда не перезагружался и не опускался на более низкий уровень.

Он также включает в себя поощрение, привязанное к результатам работы , размер которого является переменным и может варьироваться от 130% до 0% в зависимости от результатов работы отдельного человека в областях его ключевых результатов (KRA).

Преимущества

Льготы представляют собой не связанные с заработной платой компенсации, которые формируют общий пакет оплаты труда работника.

Хотя в этой области исследований меньше, ^[14] это важная область, поскольку пособия могут создавать значительные расходы для работодателей, ^[15] будь то посредством принудительных мер (например, обязательные пенсионные схемы) или по усмотрению работодателя (например, пособия по уходу за детьми). ^[14] Пособия также можно рассматривать как фактор привлечения потенциальных сотрудников, и они могут снизить текучесть кадров. ^[16]

Работодатели могут предложить широкий спектр льгот, которые обычно попадают в следующие категории:

1. Здоровье и благополучие — Программы помощи работникам (EAP) или «пособие на благополучие». ^[15]
2. Специальный отпуск — отпуск для решения вопросов, не связанных с работой, таких как спортивные обязательства, волонтерская деятельность или выполнение культурных обязательств. ^[15]
3. Развитие карьеры - Поддержка обучения как в виде оплаты взносов, так и оплачиваемого времени обучения, а также возможности стажировки или наблюдения. ^[15]
4. Розничные скидки — скидки в розничной торговле (например, предложения «себестоимость плюс налог с продаж» для некоторых розничных продавцов). ^[15]
5. Скидки на финансовые продукты — скидки на такие услуги, как процентные ставки по кредитам или страховые полисы. ^[15]
6. Гибкая работа — включает работу на дому (WFH), гибкое время начала и окончания работы, а также сокращенный рабочий день ^[15] (например, 4-дневная рабочая неделя ^[17] ).

Теория взаимности является важной теорией, лежащей в основе выгод, поскольку она создает социальную норму, согласно которой работодатель предоставляет «положительную» выгоду, которая тепло принимается. ^[16] Взамен работник склонен обеспечивать положительное поведение на рабочем месте, высокую производительность и сильную организационную приверженность, которая является связью или привязанностью, которую работник имеет к своему работодателю, и последующим уровням вовлеченности. ^[16]

Теория социального обмена — еще одна актуальная теория, которая предполагает, что сотрудники взвешивают общие выгоды и издержки своих отношений с работодателем. ^{[16] [18]} Если сотрудник чувствует, что затраты на его работу или трудовые отношения перевешивают выгоды, получаемые от его работы, он с большей вероятностью предпочтет прекратить трудовые отношения, чтобы продолжить трудовые отношения, которые в большей степени учитывают выгоды и теорию социального обмена. ^{[16] [18]}

Мотивация работодателя предоставлять льготы может быть разной. Хотя общая цель льгот — поддерживать удовлетворенность сотрудников своей работой, ^[14] работодатели могут предоставлять льготы для смягчения нарушений, вызванных возросшей плотностью профсоюзов и возросшей переговорной силой. ^[14] В других случаях работодатели могут предоставлять льготы в результате переговоров с профсоюзом об усилении льгот. ^[14]

Когда работодатель предоставляет льготы, крайне важно отметить, что системы льгот должны соответствовать принципам организационной справедливости. ^[19] Организационная справедливость рассматривается как «степень, в которой сотрудники воспринимают процедуры, взаимодействия и результаты на рабочем месте как справедливые по своей природе». ^[19] Принципы организационной справедливости включают в себя:

1. Процедурная справедливость — как воспринимаются справедливые политика и процедуры. ^[15]
2. Информационная справедливость — насколько справедливо воспринимается обоснование политики, процедур и результатов предоставления выгод. ^[15]
3. Межличностная справедливость — насколько справедливы взаимодействия относительно воспринимаемых выгод. ^[15]
4. Распределительная справедливость — как воспринимается справедливый доступ к благам. ^[15]

Если сотрудник считает, что система льгот лишена организационной справедливости, то его предполагаемое или фактическое удовлетворение льготами подрывается. ^[15]

Общая удовлетворенность системой администрирования льгот называется удовлетворенностью системой льгот , ^[16] в то время как удовлетворенность уровнем льгот относится к удовлетворенности, которую работник испытывает «от размера льгот, которые он получает». ^[16]

Важно отметить, что удовлетворенность выгодами можно рассматривать как актуарную стоимость удовлетворенности выгодами и воспринимаемый уровень выгод. ^[14] Интересно отметить, что некоторые сотрудники больше удовлетворены воспринимаемой ценностью выгод. ^[14] Это может включать сотрудника, имеющего потенциальную выгоду от гибкой работы, которая может не быть использована. Сотрудник все равно отметит удовлетворенность потенциальной выгодой. ^[14]

Однако удовлетворенность системой льгот основана на:

1. Удовлетворение администрации. ^[16]
2. Определение выгоды. ^[16]

Системы льгот, которые считаются ценными и которыми хорошо управляют, приведут к удовлетворенности сотрудников. ^[20] Эти сотрудники будут чувствовать, что их работодатель поддерживает их, и их «воспринимаемая организационная поддержка» увеличится. ^[16] Это важно, поскольку воспринимаемая социальная или организационная поддержка может быть одним из наиболее значимых факторов в формировании устойчивых сотрудников и снижении незапланированной текучести кадров. ^{[16] [21]}

У сотрудников также сформируется чувство эмоциональной приверженности своей работе, что будет способствовать их готовности работать на высоком уровне. ^[16]

Хотя работодатель может устанавливать льготы, стоит учитывать важность демографических данных для удовлетворенности льготами. ^[14] Например, рабочая сила со значительным числом родителей может ценить пакет льгот, который сосредоточен на поддержке их и их детей. Однако те, у кого нет детей, могут воспринимать эти льготы как несправедливые, неактуальные и финансово невыгодные, поскольку они не могут получить те же финансовые льготы, что и сотрудники с детьми.

Вертикальное распределение заработной платы

Дисперсия оплаты определяется как «разница в уровнях оплаты между отдельными лицами внутри (т. е. горизонтальная дисперсия) и между (т. е. вертикальная дисперсия) должностей или организационных уровней». ^[22] Вертикальная дисперсия оплаты — это, в частности, разница в оплате труда между самыми старшими сотрудниками организации (например, исполнительными директорами или главными исполнительными директорами) и среднестатистическим сотрудником. ^[23]

Вертикальная дисперсия оплаты труда недавно стала темой политических, социальных и новостных дискуссий. В частности, особое внимание уделяется случаям, когда разница между исполнительным директором организации выглядит непропорционально высокой по сравнению с остальной рабочей силой, и эта разница в оплате труда видна внутри организации. ^[23] Независимо от того, находится ли организация в государственном или частном секторе, исследования показывают, что людей волнует разница между тем, что им платят, и тем, что платят тем, кто находится на самом высоком уровне, — это важно для сотрудника. ^[23]

Вертикальная дисперсия оплаты может иметь краткосрочные и долгосрочные эффекты. Исследования показывают, что некоторые краткосрочные эффекты вертикальной дисперсии оплаты могут привести к повышению производительности труда и производительности труда сотрудников. Это основано на идее, что конкуренция является движущей силой человеческой мотивации, а призы, такие как изменение статуса или вознаграждения в организации (например, продвижение на более высокооплачиваемую должность) или другие внешние мотиваторы, могут побудить сотрудников лучше выполнять свою роль. ^[24] Исследования долгосрочных эффектов более высокой вертикальной дисперсии оплаты труда в организации обычно отрицательны и обычно связаны с дисфункциональным поведением сотрудников, ^[25] повышенной текучестью кадров, ^[26] близорукостью, ^[27] сниженной командной работой и более низкой внутренней мотивацией. ^[28]

Существуют научные теории, которые помогают объяснить, почему в организации существует вертикальная дисперсия оплаты труда и как она может иметь как положительные, так и отрицательные последствия.

Теория турнира

Теория турниров основана на идее «турниров» или «соревнований» в организации, где есть явные победители и проигравшие. Теория турниров утверждает, что люди лучше всего мотивированы на хорошую работу, когда любые призы, которые можно выиграть, основаны на победе или неудаче, а не просто на денежной стоимости. Сотрудники внутри организации будут соревноваться друг с другом, чтобы выиграть более высокие должности, которые обычно связаны с более высокой оплатой.

Теория основана на экономике, которая предполагает, что человек является рациональным экономическим субъектом, который стремится максимизировать свою индивидуальную полезность, при этом главным мотиватором его деятельности является премия.

Теория турниров связана с вертикальным распределением оплаты труда, поскольку она предполагает, что организации, в которых исполнительные директора получают гораздо более высокую заработную плату, будут мотивировать других высокопроизводительных сотрудников работать над достижением «приза», а также имеет дополнительные организационные преимущества в виде увеличения трудовых усилий и большей приверженности целям организации.

Применение в государственном секторе

В организациях государственного сектора применение теории турниров более сложно. Акцент на равенстве и справедливости в контексте государственной службы часто противоречит высокой разнице в оплате труда, которую предполагает теория турниров. Ожидается, что организации государственного сектора будут поддерживать ценности государственной службы, и чрезмерная вертикальная дисперсия оплаты труда может определять эти ценности. Организации государственного сектора могут принять более сбалансированный подход, который объединяет как турнирные стимулы, так и теорию справедливости. В государственном секторе ценности справедливости имеют решающее значение. В статье подчеркивается, что большие разрывы в оплате труда, как предполагает теория турниров, могут восприниматься сотрудниками как несправедливые, что приводит к снижению доверия и организационной приверженности. Поэтому в условиях государственного сектора необходимо сбалансировать мотивирующие эффекты разницы в оплате труда с важностью справедливости и распределительной справедливости (Keppeler and Papenfuß, 2021, стр. 1849-1850). ^[29]

Когнитивный диссонанс и «эффект кислого винограда» в турнирных структурах

Теория турниров предполагает, что большие различия в оплате труда побуждают сотрудников конкурировать за лучшие должности. Однако теория когнитивного диссонанса предполагает, что, столкнувшись с, казалось бы, недостижимыми наградами (например, очень высокими зарплатами руководителей), сотрудники могут прибегнуть к рационализации «кислого винограда». По словам Кролла и Порумбеску (2107), «ожидания низких внешних наград привели к более высокой сообщаемой внутренней и просоциальной мотивации». Это говорит о том, что сотрудники, которые воспринимают высшие должности как недостижимые, могут обесценивать важность более высокой оплаты и вместо этого сосредоточиться на внутренних аспектах своих текущих ролей. Такие когнитивные корректировки могут снизить мотивационные эффекты, предсказанные теорией турниров, особенно для сотрудников, которые постоянно не получают повышения. Организации, внедряющие структуры турнирного типа, должны знать об этом потенциальном эффекте «кислого винограда» и рассмотреть способы поддержания мотивации на всех уровнях иерархии. ^[30]

Формирование адаптивных предпочтений

Турнирные структуры могут привести к тому, что сотрудники скорректируют свои предпочтения и мотивацию в ответ на ожидания относительно вознаграждений. Когда сотрудники ожидают немного внешних вознаграждений, они могут сопереживать внутренним мотивам как способу рационализации своей работы (Kroll& Porumbescu, 2017, стр. 479).

Корректировка мотивации

Сотрудники могут сознательно корректировать сообщаемые ими уровни внутренней и просоциальной мотивации в качестве механизма преодоления трудностей, когда сталкиваются с низкими ожиданиями внешнего вознаграждения в структурах, подобных турнирам (Кролл и Порумбеску, 2017, стр. 478).

Влияние на внутреннюю мотивацию

Ожидания низкого внешнего вознаграждения в условиях турниров могут привести к более высокому уровню внутренней мотивации, поскольку сотрудники стремятся оправдать ценность своей работы (Кролл и Порумбеску, 2017, стр. 480).

Долгосрочные эффекты на организационное поведение

В то время как теория турниров фокусируется на краткосрочных улучшениях производительности, долгосрочное влияние на мотивацию сотрудников и организационную приверженность может потребовать дальнейшего рассмотрения. Понимание эффектов когнитивного диссонанса может помочь в разработке более эффективных структур турниров, которые уравновешивают внешние стимулы с внутренними и просоциальными мотивами (Kroll & Porumbescu, 2017, стр. 483). ^[31]

Теория справедливости

Сотрудники заинтересованы и мотивированы понимать, каковы различия в оплате труда между ними и их коллегами в организации, а также понимать разницу между собой и теми, кто занимает должности исполнительного директора. ^[23] Теория справедливости — это более социализированный подход к пониманию эффектов вертикальной дисперсии оплаты труда в организации, чем турнирная теория. ^[32]

Теория справедливости основана на идее, что люди будут оценивать воспринимаемую справедливость своего рабочего места или работы, оценивая соотношение своих трудовых вложений и получаемых ими результатов. Затем они сравнивают свое соотношение с соотношением других в организации. ^[23] Исследования теории справедливости предполагают, что когда люди воспринимают соотношение своих трудовых вложений как эквивалентное и справедливое по сравнению с соотношением других, в организации присутствует справедливость оплаты. ^[23]

С точки зрения теории справедливости вертикальное распределение оплаты труда является вопросом честного и справедливого распределения ресурсов и чувства справедливости в отношении того, как ресурсы распределяются внутри организации. ^[32]

Компенсация, основанная на акциях

Компенсация на основе акций — это план компенсаций работодателя, использующий акции работодателя в качестве компенсации работникам. Наиболее распространенной формой являются опционы на акции , однако работодатели используют дополнительные инструменты, такие как ограниченные акции , ограниченные акции (RSU), план покупки акций сотрудниками (ESPP), акции производительности (PSU) и права повышения стоимости акций (SAR). Опцион на акции определяется как «контрактное право, предоставленное лицу на покупку определенного количества акций по определенной цене (и при соблюдении определенных условий) в течение определенного периода времени». ^[33] Акции производительности (PSU) — награды в виде акций компании, предоставляемые менеджерам и руководителям только в случае соблюдения определенных критериев эффективности организации, таких как целевой показатель прибыли на акцию ^[34]

Нематериальные выгоды

Сотрудник может получать нематериальные выгоды, такие как желаемый график работы. Это может быть график, который контролируется сотрудником и может быть скорректирован для учета случайных нерабочих мероприятий, или график, который является весьма предсказуемым, что упрощает для сотрудника организацию ухода за детьми или транспортировки на работу.

В Новой Зеландии многие государственные ^[35] организации предлагают гибкие рабочие графики в качестве части своих льгот. Это может включать гибкие рабочие графики или гибкое время. Гибкое рабочее график может включать работу на удаленном рабочем месте (обычно в домашнем офисе) от 2 до 5 дней в неделю. Гибкий рабочий график выгоден для сотрудников, у которых есть дети, посещающие школу, или другие обязательства. Они могут включать сокращенные рабочие часы, часы, выполненные за пределами обычного рабочего времени, т. е. 40 часов в неделю, но только не между традиционными 8:00 и 17:00. Другие гибкие рабочие графики включают то, что известно как 80-часовая двухнедельная работа — обычно 9-часовой рабочий день в течение 9 дней, а затем 10-й день считается временем вместо этого.

Доступ к программам обучения, наставничество, возможности путешествовать или встречаться с другими людьми в той же области, а также подобный опыт — все это нематериальные преимущества, которые могут быть привлекательны для некоторых сотрудников.

Нематериальные выгоды, связанные с занятостью в государственном секторе

Нематериальные выгоды играют ключевую роль в занятости в государственном секторе, часто компенсируя потенциально более низкие внешние вознаграждения по сравнению с частным сектором. Эти выгоды могут включать гибкую организацию работы, например, предлагаемую многими государственными организациями Новой Зеландии, которая может включать в себя возможности удаленной работы или гибкий график для удовлетворения личных потребностей сотрудника. Другие нематериальные выгоды могут включать возможность получения программ обучения, наставническую поддержку и шанс внести свой вклад в общественное благополучие. Кеппелер и Папенфусс (2021) подчеркивают, как эти нематериальные выгоды согласуются с ценностями государственного сектора, в частности, с равенством, Тай отмечает, что «организация с более высокой степенью ценностей государственного сектора в организационных практиках, таких как политика оплаты труда» (стр. 1852). ^[36]

Кроме того, исследование Кролла и Порумбеску (2017) дает дополнительное представление о взаимосвязи между внешними вознаграждениями и внутренней мотивацией в условиях государственного сектора. Исследование обнаружило, что когда людям говорили, что они могут ожидать ограниченных внешних выгод в карьере в государственном секторе, они сообщали о более высоком уровне внутреннего драйва. Авторы предполагают, что это когнитивный механизм преодоления, в котором сотрудники объясняют ценность своей работы, когда внешние вознаграждения ограничены. По словам Кролла и Порумбеску (2017, стр. 478), «ожидания низких внешних вознаграждений привели к более высокой сообщаемой внутренней и просоциальной мотивации». Это говорит о том, что нематериальные вознаграждения, такие как нахождение значимости в своей работе, могут служить компенсаторными мотивами, когда денежные стимулы ограничены. Эти результаты подчеркивают сложную связь между внешними и внутренними вознаграждениями в организациях государственного сектора и предполагают, что нематериальные выгоды могут играть ключевую роль в формировании мотивации сотрудников, особенно когда внешние вознаграждения ограничены. ^[37]

Внутренние и внешние вознаграждения

Теория самодетерминации (SDT) ^[38] предполагает, что люди на рабочем месте, как правило, мотивированы либо внутренними, либо внешними вознаграждениями или, скорее, находятся в континууме между ними.

Внешние вознаграждения — это материальные или видимые вознаграждения, которые могут включать в себя финансовую компенсацию (зарплату, бонусы и т. д.) и продвижение по службе.

В своей книге «5 языков признательности на рабочем месте» ^[39] Гэри Чепмен и Пол Уайт предполагают, что у сотрудников есть предпочтительный или доминирующий «язык», когда признательность выражается внешне. Они выделяют следующие внешние вознаграждения:

1. Слова одобрения – это может быть похвала за достижение, подтверждение характера или похвала за черту личности. Они могут быть даны очень публично, в команде или конфиденциально в зависимости от получателя.

2. Качественное время – это возможность отдать самое ценное, что у вас есть – время – чтобы выразить свою признательность.

3. Акты служения – выполнение чего-либо для сотрудника или коллеги, чтобы выразить им свою признательность.

4. Материальные подарки — это может быть что-то простое, например, угощение сотрудника или коллеги чашкой кофе или предоставление ему отпуска в качестве подарка за хорошо выполненную работу.

5. Физическое прикосновение – это может быть «дай пять» или рукопожатие (будьте осторожны!!!)

Во всех этих случаях они предупреждают о необходимости сохранения уместности взаимодействия.

Внутренние вознаграждения относятся к внутренним факторам, которые мотивируют человека выполнять работу или задачу. Они могут включать чувство выполненного долга, обучение и личностный рост, креативность или работу, которая дает человеку цель и смысл.

Исследования ^[40] показывают, что государственные служащие придают большее значение внутренним вознаграждениям, особенно если у них повышенный или высокий уровень мотивации к государственной службе (PSM). PSM можно определить как «предрасположенность человека реагировать на мотивы, основанные в первую очередь или исключительно на государственных учреждениях и организациях». Эта концепция коррелирует с многочисленными переменными, такими как предпочтения в отношении вознаграждения, удовлетворенности работой, приверженности и производительности. Литература предполагает, что повышенный уровень PSM связан с желанием человека служить общественным интересам. Государственные служащие придают значительно большее значение работе, которая полезна для общества, по сравнению со своими коллегами из частного сектора. Они также ценят интересную работу и гарантию занятости . Существует значительная положительная корреляция между PSM, удовлетворенностью работой, производительностью и приверженностью. Несмотря на это, исследования ^[40] показали, что внешние вознаграждения могут быть важны как в государственных, так и в частных организациях.

Внешние вознаграждения могут быть эффективными в мотивации людей, особенно в ситуациях, когда задача или поведение могут не быть изначально приятными или когда необходимо достичь определенного результата. Однако чрезмерная опора на внешние или внешние вознаграждения может фактически привести к снижению внутренней или внутренней мотивации ^[41] или желания делать что-либо, потому что это само по себе приятно или полезно. Если люди ожидают внешних вознаграждений за все, что они делают, они могут потерять свой естественный интерес и внутреннюю мотивацию к самой задаче. Однако важно отметить, что чрезмерная опора на внешние вознаграждения иногда может привести к снижению внутренней мотивации [5]. Если люди ожидают внешних вознаграждений за все, что они делают, они могут потерять свой естественный интерес и внутреннюю мотивацию к самой задаче.

Баланс внешней и внутренней мотивации часто необходим для поощрения устойчивого интереса и вовлеченности в деятельность и поведение. Эффективные стратегии мотивации учитывают уникальные потребности и предпочтения человека, а также признают роль, которую оба типа вознаграждений играют в воздействии на поведение. Важно достичь правильного сочетания внутренних и внешних вознаграждений в рамках общей компенсации и льгот, предлагаемых сотруднику.

Агрегаты оплаты

Различные комбинации вышеуказанных четырех категорий называются агрегатами оплаты. Общие агрегаты объясняются ниже.

Вместе гарантированная и переменная оплата составляют общую денежную компенсацию . Соотношение базовой зарплаты и переменной оплаты называется миксом оплаты . Например, человек, получающий премию в размере 25% от базовой зарплаты, будет иметь микс оплаты 80/20. Организации часто устанавливают общую денежную компенсацию для продавцов на рыночном уровне, затем они делят общую денежную компенсацию на компонент базовой зарплаты и компонент стимулирования, следуя миксу оплаты 70/30, в то время как другие (не связанные с продажами) сотрудники могут иметь микс оплаты 90/10.

Общий гарантированный пакет или фиксированная стоимость для компании — это агрегаты, которые включают гарантированную оплату и льготы. Это представляет собой общую фиксированную стоимость пакета вознаграждений и полезно для бюджетирования. Все формы переменной оплаты (годовой бонус и компенсация акционерным капиталом) исключаются из этого агрегата.

Общая прямая оплата относится к общей денежной компенсации плюс компенсация в виде акций. Преимущества исключены из этой совокупности. Общая прямая оплата включает все элементы, которые могут быть согласованы кандидатом на работу, особенно для старших руководящих должностей, где годовые и долгосрочные поощрения более существенны.

Общая компенсация будет включать все четыре категории: гарантированную оплату (оклад и надбавки), переменную оплату, льготы и компенсацию в виде акций.

Вознаграждение — термин, часто используемый для обозначения общей денежной компенсации или совокупного вознаграждения.

Как отмечалось выше, общее вознаграждение будет включать в себя общую компенсацию, а также нематериальные выгоды, такие как культура, лидерство, признание, гибкость рабочего места, развитие и возможности карьерного роста.

Внешний капитал

Внешняя справедливость относится к схожести практик других организаций того же сектора. Если воспринимать это таким образом, можно сказать, что программа считается конкурентоспособной или внешне справедливой. Обычно эти сравнения проводятся на внешних рынках труда, где заработная плата различается. Существуют различные факторы, которые способствуют созданию этих различий, например, географическое положение, образование и опыт работы.

Внутренний капитал

Внутренняя справедливость — это восприятие сотрудниками своих обязанностей, компенсации и условий труда по сравнению с другими сотрудниками на аналогичных должностях в той же организации. Поскольку это сравнение всегда проводится внутри компании, проблемы с внутренней справедливостью могут привести к конфликтам между сотрудниками, недоверию, низкому моральному духу, гневу и даже принятию правовых мер. Работники могут оценивать внутреннюю справедливость по двум основным пунктам. С одной стороны, процедурная справедливость — это воспринимаемая человеком справедливость процесса (назначенных задач) и процедур, используемых для принятия решений относительно него/нее. С другой стороны, распределительная справедливость относится к воспринимаемой справедливости в распределении результатов (зарплат). Классическими целями компенсационных планов на основе справедливости являются удержание, привлечение новых сотрудников и согласование интересов сотрудников и акционеров с долгосрочным успехом компании.

Организационное место

В большинстве компаний разработка и администрирование компенсаций и льгот входит в компетенцию отдела кадров .

HR-организации в крупных компаниях обычно делятся на три подразделения: HR-бизнес-партнеры (HRBP), HR-центры передового опыта и HR-общие службы. Отдел компенсаций и льгот — это HR-центр передового опыта, как и кадровое обеспечение и организационное развитие.

Главные влиятельные лица

Существуют различные внутренние и внешние элементы, которые влияют на компенсацию и льготы сотрудников, что также описывает динамику рабочей силы и организационные стратегии. Для создания справедливых и конкурентоспособных компенсационных пакетов крайне важно понять эти факторы влияния.

Внутренние влиятельные лица

1. Бизнес-цели: компании принимают во внимание комплексную бизнес-цель и интегрируют свои подходы к компенсации. Например, для стимулирования креативности фирмы, нацеленные на стимулирование инноваций, могут предоставлять бонусы на основе производительности. В качестве альтернативы фирма, ориентированная на лидерство в издержках, может стремиться к принятию более последовательных структур оплаты с целью снижения издержек. ^[42]

2. Профсоюзы: коллективные переговоры являются важным инструментом, используемым для формирования компенсаций и льгот в организациях с профсоюзами. С целью достижения повышения оплаты, льгот и условий труда профсоюзы от имени сотрудников ведут переговоры и манипулируют планами компенсаций компании. ^[43]

3. Внутреннее равенство: для сотрудников, выполняющих сопоставимые задачи, организации стремятся поддерживать справедливость между ними. Основная цель внутреннего равенства — улучшить моральный дух, а также снизить текучесть кадров, заставляя сотрудников чувствовать себя ценимыми по сравнению со своими коллегами. Различия в оплате труда могут привести к разочарованию и снижению уровня производительности. ^[44]

4. Организационная культура: стратегии компенсаций организации определяются ее жизненными убеждениями и ценностями. Инклюзивные преимущества, такие как программы по укреплению здоровья и сменные графики работы, могут быть предложены сотрудникам, чья организационная культура способствует благополучию сотрудников, тогда как организация с традиционной культурой может в основном делать акцент на оплате. ^[45]

5. Организационная структура: структура компенсации зависит от цепочки команд и организационной структуры. В плоской организации может быть небольшая разница в диапазонах оплаты, однако иерархические структуры имеют различия в оплате в соответствии со стажем и должностью. Следовательно, это может повлиять на разработку диапазонов оплаты. ^[46]

Внешние влиятельные лица

1. Состояние экономики: стратегии компенсаций существенно зависят от экономических условий. Чтобы привлечь квалифицированных кандидатов, организации в процветающей экономике могут предоставлять более высокую оплату и льготы. И наоборот, во времена экономических спадов организации могут быть вынуждены сокращать оплату и льготы, чтобы покрыть расходы. ^[47]

2. Инфляция: более высокие темпы инфляции снижают покупательную способность, а также вынуждают организации устанавливать соответствующие уровни оплаты труда. С целью сохранения уровня жизни сотрудников и поддержания конкурентоспособности на рынке труда работодатели могут вводить корректировки стоимости жизни (COLA). ^[48]

3. Уровень безработицы: в результате высокой доступности рабочей силы из-за возросших показателей безработицы организации могут предлагать более низкую заработную плату. Аналогичным образом, конкурентная среда занятости создается с уменьшением показателей безработицы, заставляя организации предлагать более высокие компенсационные пакеты, чтобы привлечь и сохранить высококвалифицированных кандидатов. ^[49]

4. Соответствующий рынок труда: часто проводится сравнение политики компенсаций со статистикой заработной платы в регионе, а также с отраслевыми ориентирами. Важно, чтобы организации соответствовали движениям рынка, чтобы поддерживать конкурентоспособность, особенно в секторах с высоким спросом и нехваткой талантов. ^[50]

5. Трудовое право: часто базовая политика и практика компенсаций формируются законодательством, касающимся льгот для сотрудников, минимальных ставок заработной платы и оплаты сверхурочных. Для сохранения хорошей репутации и предотвращения правовых последствий крайне важно соблюдать трудовое законодательство. ^[51]

6. Налоговое право: налоговые правила влияют на работодателя, чтобы он предоставлял существенные льготы, такие как пенсионные планы и медицинское страхование. Налоговые соблазны влияют на всю практику компенсаций, побуждая работодателей содействовать необходимым льготам. ^[52]

Преимущества бонусных планов

Планы бонусов — это планы переменной оплаты . Они имеют три классические цели:
1. Корректировка затрат на рабочую силу в соответствии с финансовыми результатами — основная идея заключается в создании плана бонусов, при котором компания выплачивает больше бонусов в « хорошие времена » и меньше (или вообще не выплачивает) бонусов в « плохие времена ». При корректировке бюджета плана бонусов в соответствии с финансовыми результатами затраты на рабочую силу компании автоматически снижаются, когда дела у компании идут не так хорошо, в то время как хорошие показатели работы компании приносят более высокие бонусы сотрудникам.
2. Повышение производительности сотрудников — основная идея заключается в том, что если сотрудник знает, что его/ее бонус зависит от наступления определенного события (или выплачивается в соответствии с производительностью, или если достигнута определенная цель), то сотрудник сделает все возможное, чтобы обеспечить это событие (или улучшить свою производительность, или достичь желаемой цели). Другими словами, бонус создает стимул для улучшения производительности бизнеса (как определено в плане бонусов).
3. Удержание сотрудников — удержание не является основной целью бонусных планов, однако считается, что бонусы также приносят пользу удержанию сотрудников по трем причинам: а) хорошо продуманный бонусный план выплачивает больше денег лучшим работникам; конкурент, предлагающий конкурирующее предложение о работе этим лучшим работникам, вероятно, столкнется с более высоким препятствием, учитывая, что эти сотрудники и так получают более высокую зарплату из-за бонусного плана. б) если бонус выплачивается ежегодно, сотрудник менее склонен покидать компанию до выплаты бонуса; часто причина увольнения (например, спор с руководителем, конкурирующее предложение о работе) «исчезает» к моменту выплаты бонуса. бонусный план «покупает» компании больше времени, чтобы удержать сотрудника. в) сотрудники, которым платят больше, более удовлетворены своей работой (при прочих равных условиях), поэтому менее склонны уходить от своего работодателя.

Концепция, гласящая, что бонусные планы могут улучшить производительность сотрудников, основана на работе Фредерика Скиннера , возможно, самого влиятельного психолога 20-го века. Используя концепцию оперантного обусловливания , Скиннер утверждал, что организм (животное, человек) формирует свое добровольное поведение на основе его внешних экологических последствий – т. е. подкрепления или наказания.

Эта концепция захватила сердца многих, и действительно, большинство бонусных планов в настоящее время разрабатываются на ее основе, однако с конца 1940-х годов все больше эмпирических данных свидетельствуют о том, что эти вознаграждения «если-тогда» не работают в различных условиях, обычных для современного рабочего места. Недостатки бонусного плана часто связаны с вознаграждением за неправильное поведение. Например, менеджеры, которые придерживаются статус-кво, увольняют ценных (дорогих) сотрудников и занимаются безнравственной деловой практикой, могут достичь лучших краткосрочных финансовых результатов (и, следовательно, бонуса), чем менеджер, который пытается вводить новшества для получения более высокой прибыли. Когда бонусные планы плохо продуманы, они могут нанести ущерб производительности сотрудников и вызвать головную боль у регулирующих органов. ^[53] Однако, несмотря на свои недостатки, сотрудники (и многие работодатели) по-прежнему считают эффективный бонусный план единственным величайшим мотиватором на рабочем месте. ^{[54] [55]}

Смотрите также

• Управление вознаграждениями
• Компенсация блокировки

Ссылки

1. "Что такое компенсация и льготы? (Определение, примеры)". Встроено . Получено 2024-09-14 .
2. «Что такое компенсация и льготы?». hirequotient.com . Получено 16.09.2024 .
3. Кадир, Адиба; Хумаид Аль-Хосани, Аднан; Исмаил, Фадилла; Сехан, Норсеха (2019). Влияние компенсаций и льгот на производительность труда сотрудников. ЕАИ. дои : 10.4108/eai.30-7-2019.2287551. ISBN 978-1-63190-196-6.
4. «Платформа автоматизации комплексного подбора персонала для нетехнического найма». www.hirequotient.com . Получено 16.09.2024 .
5. "Что такое базовая зарплата?". hirequotient.com . Получено 2024-09-15 .
6. "Что такое переменная оплата?". hirequotient.com . Получено 14.09.2024 .
7. "Сотрудник - Значение и определение | HireQuotient". hirequotient.com . Получено 2024-09-14 .
8. Фрай, Мелисса Б. (март 2004 г.). «Компенсация на основе акций для сотрудников: эффективность фирмы и факторы». Журнал финансовых исследований . 27 (1): 31–54. doi :10.1111/j.1475-6803.2004.00076.x. ISSN  0270-2592.
9. Bussin, Mark HR; Brigman, Natasha (2019-02-05). «Оценка предпочтений в оплате труда работников умственного труда». SA Journal of Human Resource Management . 17. doi :10.4102/sajhrm.v17i0.1075. hdl : 2263/71259 . ISSN  2071-078X.
10. Хэмбли, Ким; Кумар, Рину Вимал; Харкорт, Марк; Лэм, Хелен; Вуд, Джеффри (13.11.2019). «Участие в прибылях как стимул». Международный журнал по управлению человеческими ресурсами . 30 (20): 2855–2875. doi :10.1080/09585192.2017.1334149. ISSN  0958-5192.
11. Роуленд, Кендрит М. (апрель 1988 г.). «Обзор книги: Человеческие ресурсы, персонал и организационное поведение: перспективы управления персоналом/человеческими ресурсами». Обзор ILR . 41 (3): 482–483. doi :10.1177/001979398804100330. ISSN  0019-7939.
12. Иттнер, Кристофер Д.; Ларкер, Дэвид Ф. (2009), Расширение границ: нефинансовые показатели эффективности, Справочники по исследованиям в области управленческого учета, т. 3, Elsevier, стр. 1235–1251, doi : 10.1016/s1751-3243(07)03002-7, ISBN 978-0-08-055450-1, получено 2024-09-20
13. "План владения акциями сотрудников (ESOP): что это такое, как это работает, преимущества". Investopedia . Получено 20 сентября 2024 г.
14. Dulebohn, James H.; Molloy, Janice C.; Pichler, Shaun M.; Murray, Brian (2009-06-01). "Выгоды для сотрудников: обзор литературы и возникающие проблемы". Human Resource Management Review . Emerging Trends in Human Resource Management Theory and Research. 19 (2): 86–103. doi :10.1016/j.hrmr.2008.10.001. ISSN  1053-4822.
15. Лаундон, Мелинда; Кэткарт, Эбби; Макдональд, Паула (2019-01-01). «Справедливые выгоды? Выгоды для сотрудников и организационная справедливость». Отношения с сотрудниками: Международный журнал . 41 (4): 708–723. doi :10.1108/ER-11-2017-0285. ISSN  0142-5455. S2CID  159421519.
16. de la Torre-Ruiz, José M.; Vidal-Salazar, M. Dolores; Cordón-Pozo, Eulogio (2019-07-20). «Сотрудники удовлетворены своими льготами, ну и что? Последствия удовлетворенности льготами для организационной приверженности сотрудников и намерений текучести кадров». Международный журнал по управлению человеческими ресурсами . 30 (13): 2097–2120. doi : 10.1080/09585192.2017.1314315. hdl : 10481/86895 . ISSN  0958-5192. S2CID  157126661.
17. "4-дневная неделя по всему миру". 4-дневная неделя по всему миру . Получено 27.09.2023 .
18. Blom, R.; Kruyen, PM; Van der Heijden, BIJM; Van Thiel, S. (март 2020 г.). «Один HRM подходит всем? Метаанализ эффектов практик HRM в государственном, полугосударственном и частном секторах». Обзор государственного кадрового администрирования . 40 (1): 3–35. doi : 10.1177/0734371X18773492 . hdl : 2066/195676 . ISSN  0734-371X.
19. Уилкинсон, Кристал; Томлинсон, Дженнифер; Гардинер, Джин (апрель 2018 г.). «Воспринимаемая справедливость политики баланса между работой и личной жизнью: исследование в Великобритании менеджеров, живущих в одиночку, и специалистов без детей». Human Resource Management Journal . 28 (2): 325–339. doi : 10.1111/1748-8583.12181 . ISSN  0954-5395.
20. Яворски, Кейтлин; Равичандран, Свати; Карпински, Арин С.; Сингх, Швета (01.08.2018). «Влияние удовлетворенности обучением, льгот и стимулов для сотрудников на приверженность сотрудников, занятых неполный рабочий день». Международный журнал по управлению гостеприимством . 74 : 1–12. doi : 10.1016/j.ijhm.2018.02.011. ISSN  0278-4319. S2CID  158537029.
21. Линос, Элизабет; Руффини, Криста; Вилкоксен, Стефани (11 октября 2021 г.). «Сокращение выгорания и увольнений среди работников передовой: полевой эксперимент». Журнал исследований и теории государственного управления . 32 (3): 473–488. doi :10.1093/jopart/muab042. ISSN  1053-1858.
22. Шоу, Дж. Д. (2014). «Распределение заработной платы». Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения . 1 : 521–544. doi : 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091253 .
23. Keppeler F; Papenfuß, U (2022). «Понимание вертикальной дисперсии оплаты труда в государственном секторе: роль публичности в соотношении оплаты труда менеджеров и работников и междисциплинарная повестка дня для будущих исследований». Public Management Review . 24 (11): 1846–1871. doi : 10.1080/14719037.2021.1942531. S2CID  237733165.{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
24. Финкельштейн, С.; Хамбрик, Д. К.; Каннелла, А. А. (2009). Стратегическое лидерство: теория и исследования руководителей, команд высшего руководства и советов директоров . Нью-Йорк: Oxford University Press.{{cite book}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
25. Ши, В.; Коннелли, Б. Л.; Сандерс, Г. В. (2016). «Покупка плохого поведения: турнирные стимулы и коллективные иски по ценным бумагам». Strategic Management Journal . 37 (7): 1354–1378. doi : 10.1002/smj.2400. S2CID  166232278.{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
26. Ридж, Дж. В.; Хилл, А. Д.; Эйм, Ф. (2015). «Когда гораздо больше различий имеет значение: социальное сравнение и турниры в команде высшего должностного лица». Strategic Management Journal . 36 (4): 618–636. doi :10.1002/smj.2227.{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
27. Орлицки, М.; Свенсон, Д.Л.; Куотермейн, Л.-К (2006). «Нормативная близорукость, личность руководителей и предпочтение дисперсии оплаты: к последствиям для корпоративной социальной эффективности». Бизнес и общество . 45 (2): 149–177. doi :10.1177/0007650306286739. S2CID  143842576.{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
28. Twenge, JM; Campbell, SM; Hoffman, BJ; Lance, CE (2010). «Различия поколений в рабочих ценностях: досуг и внешние ценности растут, социальные и внутренние ценности уменьшаются». Журнал управления . 36 (5): 1117–1142. doi :10.1177/0149206309352246. S2CID  262269324.{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
29. Кеппелер, Флориан; Папенфусс, Ульф (2022-11-02). «Понимание вертикальной дисперсии заработной платы в государственном секторе: роль публичности в соотношении заработной платы менеджеров и работников и междисциплинарная повестка дня для будущих исследований». Public Management Review . 24 (11): 1846–1871. doi : 10.1080/14719037.2021.1942531. ISSN  1471-9037.
30. Кролл, Александр; Порумбеску, Грегори А. (2017). «Когда внешние вознаграждения становятся «кислым виноградом»: экспериментальное исследование корректировок внутренней и просоциальной мотивации». Обзор государственного кадрового администрирования . 39 (4): 467–486. doi : 10.1177/0734371X15608419. ISSN  0734-371X.
31. Кролл, А. и Порумбеску, ГА (2017). Когда внешние вознаграждения становятся «кислым виноградом»: экспериментальное исследование корректировок внутренней и просоциальной мотивации. Обзор государственного кадрового администрирования, 39(4), 467–486. https://doi.org/10.1177/0734371x15608419
32. Моран, Д. А.; Мерриман, К. К. (2012). «Теория равенства» как противовес теории справедливости в управлении человеческими ресурсами». Журнал деловой этики . 111 : 133–144. doi :10.1007/s10551-012-1435-y. S2CID  254369461.{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
33. Бейкер, Алиса. Книга опционов на акции . NCEO .
34. Чен, Джеймс. «Performance Shares». Investopedia . Получено 12.02.2020 .
35. "Guidance: Flexible-Work-by-Default". Комиссия по государственной службе Те Кава Матаахо . Получено 28.09.2023 .
36. Кеппелер, Флориан; Папенфусс, Ульф (2022-11-02). «Понимание вертикальной дисперсии заработной платы в государственном секторе: роль публичности в соотношении заработной платы менеджеров и работников и междисциплинарная повестка дня для будущих исследований». Public Management Review . 24 (11): 1846–1871. doi : 10.1080/14719037.2021.1942531. ISSN  1471-9037.
37. Кролл, Александр; Порумбеску, Грегори А. (декабрь 2019 г.). «Когда внешние вознаграждения становятся «кислым виноградом»: экспериментальное исследование корректировок внутренней и просоциальной мотивации». Обзор государственного кадрового администрирования . 39 (4): 467–486. doi : 10.1177/0734371X15608419. ISSN  0734-371X.
38. Деси, Эдвард Л.; Райан, Ричард М. (1985), «Концептуализации внутренней мотивации и самоопределения», Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека , Бостон, Массачусетс: Springer US, стр. 11–40, doi :10.1007/978-1-4899-2271-7_2, ISBN 978-1-4899-2273-1, получено 2023-09-28
39. Чепмен, Гэри Д.; Уайт, Пол Э. (2019). 5 языков признательности на рабочем месте: расширение прав и возможностей организаций путем поощрения людей (3-е изд.). Чикаго: Northfield Publishing. ISBN 978-0-8024-1840-1.
40. French, P. Edward; Emerson, Melissa C. (2015). «Один размер не подходит всем: соответствие вознаграждения мотивационным потребностям сотрудника». Обзор государственного кадрового администрирования . 35 (1): 82–94. doi :10.1177/0734371X13504118. ISSN  0734-371X. S2CID  154125630.
41. Деси, Эдвард Л.; Кестнер, Ричард; Райан, Ричард М. (1999). «Метааналитический обзор экспериментов по изучению влияния внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию». Психологический вестник . 125 (6): 627–668. doi :10.1037/0033-2909.125.6.627. ISSN  1939-1455. PMID  10589297.
42. Милкович, Джордж Т.; Ньюман, Джерри М.; Ньюман, Джерри М. (2020). «Компенсация». Компенсация (книга). ISBN 9780256105278– через McGraw-Hill Education.
43. Katz, Harry C.; Kochan, Thomas A.; Colvin, Alexander JS (2017). Руководство по коллективным переговорам и производственным отношениям (книга). Ассоциация исследований промышленных отношений. ISBN 9780073137155.
44. О'Нил, Б. С. и Дэвис, К. (2018). Влияние внутреннего капитала на удержание сотрудников. Журнал управления человеческими ресурсами .
45. Хофстеде, Герт (апрель 1986 г.). «Обзоры книг: Эдгар Х. Шейн: Организационная культура и лидерство: динамический взгляд 1985, Сан-Франциско: Jossey-Bass. 358 страниц». Organization Studies . 7 (2): 199–201. doi : 10.1177/017084068600700208. ISSN  0170-8406.
46. Берникер, Эли; Минцберг, Генри (июнь 1984 г.). «Структура в пяти: проектирование эффективных организаций». Administrative Science Quarterly . 29 (2): 285. doi :10.2307/2393181. ISSN  0001-8392. JSTOR  2393181.
47. Кац, Джеффри П. (февраль 1998 г.). «Человеческое уравнение: создание прибыли путем ставить людей на первое место»Человеческое уравнение: создание прибыли путем ставить людей на первое место Пфеффер Джеффри. Бостон: Издательство Гарвардской школы бизнеса, 1998 г. 369 страниц, твердая обложка, 24,95 долл. США». Academy of Management Perspectives . 12 (1): 93–95. doi : 10.5465/ame.1998.254986. ISSN  1558-9080.
48. "CPI Home". Бюро статистики труда . Получено 2024-09-27 .
49. Фримен, Ричард Б. (2008), «Институты рынка труда в мире», Справочник SAGE по трудовым отношениям , 1 Oliver's Yard, 55 City Road, London EC1Y 1SP Соединенное Королевство: SAGE Publications Ltd, стр. 640–658, doi :10.4135/9781849200431.n34, ISBN 978-1-4129-1154-2, получено 2024-09-27{{citation}}: CS1 maint: местоположение ( ссылка )
50. Хендриксон, Кристофер. «Компенсация на рабочем месте и ее влияние на удержание сотрудников». Обзор компенсаций и льгот . 35 (1): 69–75.
51. Wald, A. (2019). Понимание трудового права . Журнал трудового права
52. Глейзер, Эдвард Л.; Шапиро, Джозеф Г. (2003). [Рабочий документ NBER «Преимущества налоговых льгот на жилье»]. Рабочий документ NBER – через Национальное бюро экономических исследований (NBER). {{cite journal}}: Проверить |url=значение ( помощь )
53. «Плохие правила бонусов хуже плохих бонусов». Economist . 5 января 2011 г. Получено 1 декабря 2014 г.
54. «Хотите меня удержать? Работники США говорят: «Покажите мне деньги». Randstad USA . Получено 1 декабря 2014 г.
55. "Bonus time". The Economist . Получено 1 декабря 2014 г.