Кайдзен ( яп .改善, «улучшение») — это концепция, относящаяся к бизнес-деятельности, которая постоянно совершенствует все функции и вовлекает всех сотрудников, от генерального директора до работников сборочной линии . Кайдзен также применим к таким процессам, как закупки и логистика , которые пересекают организационные границы и попадают в цепочку поставок . [1] Он применяется в здравоохранении, [2] психотерапии , [3] коучинге , правительстве, производстве и банковском деле.
Совершенствуя стандартизированные программы и процессы, кайдзен стремится устранить потери и избыточность ( бережливое производство ). Кайдзен впервые стал применяться в японском бизнесе после Второй мировой войны , отчасти под влиянием американских преподавателей бизнеса и управления качеством, и, прежде всего, как часть The Toyota Way . С тех пор он распространился по всему миру и применялся за пределами бизнеса и производительности. [4]
Японское слово кайдзен означает «улучшение» или «изменение к лучшему» (от 改 кай — изменение, пересмотр; и 善 дзэн — добродетель, добро) с присущим ему значением либо «непрерывного», либо «философского» в японских словарях и в повседневной жизни. использовать. Это слово относится к любому улучшению, единовременному или постоянному, большому или маленькому, в том же смысле, что и английское слово « улучшение» . [5] Однако, учитывая распространенную в Японии практику обозначения методов совершенствования промышленности или бизнеса словом « кайдзен », особенно практики, возглавляемые Toyota, слово « кайдзен» на английском языке обычно применяется к мерам по осуществлению непрерывного улучшения , особенно к тем, которые имеют «кайдзен». Японская философия». Нижеследующее обсуждение сосредоточено на таких интерпретациях этого слова, которые часто используются в контексте современных дискуссий по менеджменту. Выделяют два кайдзен-подхода: [6]
Точечный кайдзен — один из наиболее часто реализуемых типов кайдзен. [ нужна цитата ] Это происходит очень быстро и обычно без особого планирования. Как только что-то обнаруживается сломанным или неправильным, принимаются быстрые и немедленные меры для устранения проблем. Эти меры, как правило, небольшие, изолированные и легко реализуемые; однако они могут иметь огромное влияние.
В некоторых случаях также возможно, что положительный эффект точечного кайдзен в одной области может уменьшить или устранить преимущества точечного кайдзен в какой-то другой области.
Примеры точечного кайдзен включают проверку магазина начальником, который обнаруживает сломанные материалы или другие мелкие проблемы, а затем просит владельца магазина выполнить быстрый кайдзен ( 5S ), чтобы исправить эти проблемы, или линейного рабочего, который замечает потенциальное улучшение. повысить эффективность за счет размещения необходимых материалов в другом заказе или ближе к производственной линии, чтобы свести к минимуму время простоя.
Системный кайдзен осуществляется организованно и предназначен для решения проблем системного уровня в организации или на любом производственном предприятии.
Это метод стратегического планирования верхнего уровня на короткий период времени.
Линейный кайдзен относится к обмену информацией об улучшениях между вышестоящими и последующими этапами процесса. Это можно расширить несколькими способами.
Это следующий верхний уровень линейного кайдзен, в котором несколько линий соединены вместе. В современной терминологии это также можно описать как поток создания ценности, где вместо традиционных отделов организация структурирована по линиям или семействам продуктов и потокам создания ценности. Это можно визуализировать как изменения или улучшения, внесенные в одну линию, которые внедряются во множество других линий или процессов.
Куб-кайдзен описывает ситуацию, когда все точки плоскостей связаны друг с другом и ни одна точка не отделена ни от одной другой. Это напоминало бы ситуацию, когда бережливое производство распространилось по всей организации. Улучшения производятся вверх и вниз по всей плоскости, вверх или вниз по течению, включая всю организацию, поставщиков и клиентов. Это также может потребовать некоторых изменений в стандартных бизнес-процессах.
Кайдзен — это ежедневный процесс, цель которого выходит за рамки простого повышения производительности. Это также процесс, который, если все сделано правильно, гуманизирует рабочее место, устраняет чрезмерно тяжелую работу ( мури ) и учит людей проводить эксперименты в своей работе, используя научный метод , а также тому, как научиться выявлять и устранять потери в бизнес-процессах. В целом этот процесс предполагает гуманный подход к работникам и повышение производительности: «Идея состоит в том, чтобы воспитывать сотрудников компании так же, как хвалить и поощрять участие в кайдзен-деятельности». [7] Успешная реализация требует «участия работников в улучшении». [8] В кайдзен участвуют люди на всех уровнях организации, от генерального директора до обслуживающего персонала, а также внешние заинтересованные стороны, когда это применимо. Кайдзен чаще всего ассоциируется с производственными операциями, как в Toyota, но также используется и в непроизводственной среде. [9] Формат кайдзен может быть индивидуальным, системой предложений, небольшой группой или большой группой. В Toyota это обычно локальное улучшение на рабочем месте или в локальной зоне, которое предполагает участие небольшой группы в улучшении собственной рабочей среды и производительности. Эту группу часто направляет через процесс кайдзен линейный руководитель; иногда это ключевая роль линейного руководителя. Кайдзен в широком межведомственном масштабе в компаниях обеспечивает тотальное управление качеством и высвобождает человеческие усилия за счет повышения производительности с использованием машин и вычислительных мощностей. [ нужна цитата ]
В то время как кайдзен (в Toyota) обычно обеспечивает небольшие улучшения, культура постоянных согласованных небольших улучшений и стандартизации дает большие результаты с точки зрения общего повышения производительности. Эта философия отличается от программ улучшения « командования и контроля » (например, «Улучшение бизнес-процессов»).) середины 20 века. Методология Кайдзен включает в себя внесение изменений и мониторинг результатов, а затем корректировку. Крупномасштабное предварительное планирование и обширное планирование проекта заменяются более мелкими экспериментами, которые можно быстро адаптировать по мере предложения новых улучшений. [ нужна цитата ]
В современном использовании оно предназначено для решения конкретной проблемы в течение недели и называется «кайдзен-блиц» или «кайдзен-мероприятие». [10] [11] Они ограничены по объему, и возникающие в результате них проблемы обычно используются в последующих блиц-консультациях. [ нужна цитата ] Человеку, внесшему большой вклад в успешную реализацию кайдзен во время кайдзен-мероприятий, присваивается звание «Дзэнкай». В 21 веке бизнес-консультанты в разных странах начали широко внедрять и распространять структуру кайдзен как способ помочь своим клиентам реструктурировать и переориентировать свои бизнес-процессы .
Подход к совершенствованию работы «маленькими шагами» был разработан в США в рамках программы «Обучение внутри отрасли» (TWI Job Methods). [12] Вместо того, чтобы поощрять большие, радикальные изменения для достижения желаемых целей, эти методы рекомендовали организациям вводить небольшие улучшения, желательно такие, которые можно было реализовать в тот же день. Основная причина заключалась в том, что во время Второй мировой войны не было ни времени, ни ресурсов для масштабных и инновационных изменений в производстве военной техники. [13] Суть подхода сводилась к улучшению использования существующей рабочей силы и технологий.
В рамках помощи союзным странам после войны, не включая напрямую план Маршалла после Второй мировой войны , американские оккупационные силы привлекли экспертов для помощи в восстановлении японской промышленности, в то время как Секция гражданских коммуникаций (CCS) разработала программу обучения управленческих кадров. которые преподавали методы статистического контроля как часть общего материала. Гомер Сарасон и Чарльз Процман разработали и преподавали этот курс в 1949–1950 годах. Сарасон рекомендовал У. Эдвардса Деминга для дальнейшего обучения статистическим методам.
Группе Экономического и научного отдела (ESS) также было поручено улучшить японские управленческие навыки, а Эдгар Маквой сыграл важную роль в привлечении Лоуэлла Меллена в Японию для правильной реализации программ обучения внутри промышленности (TWI) в 1951 году. У группы ESS был учебный фильм, который представить три программы «J» TWI: производственное обучение, методы работы и трудовые отношения. Названный «Улучшение в четыре шага» ( Кайдзен эно Йон Данкай ), он, таким образом, представил кайдзен в Японии.
За новаторство, внедрение и внедрение кайдзен в Японии император Японии наградил доктора Деминга Орденом Священного Сокровища в 1960 году. Впоследствии Союз японских ученых и инженеров (JUSE) учредил ежегодные премии Деминга за достижения. в качестве и надежности продукции. 18 октября 1989 года JUSE вручила Премию Деминга компании Florida Power & Light Co. (FPL), базирующейся в США, за выдающиеся достижения в области управления процессами и контролем качества, что сделало ее первой компанией за пределами Японии, получившей Премию Деминга. Премия. [14]
Каору Исикава использовал эту концепцию, чтобы определить, как непрерывное улучшение или кайдзен может применяться к процессам, если известны все переменные процесса. [15]
Производственная система Toyota известна своим кайдзен, при котором весь линейный персонал должен остановить движущуюся производственную линию в случае каких-либо отклонений от нормы и вместе со своим руководителем предложить усовершенствование для устранения отклонения от нормы, которое может инициировать кайдзен. Эта функция называется дзидока или «автономизация».
Цикл деятельности кайдзен можно определить как: Планировать → Делать → Проверить → Действовать. Это также известно как цикл Шухарта , цикл Деминга или PDCA .
Другой метод, используемый в сочетании с PDCA, — это « пять почему» , представляющий собой форму анализа первопричин , при которой пользователь задает серию из пяти вопросов «почему» о произошедшей ошибке, основывая каждый последующий вопрос на ответе на предыдущий. . [17] [18] Обычно существует ряд причин, вытекающих из одной основной причины, [19] и их можно визуализировать с помощью диаграмм или таблиц «рыбий скелет». «Пять «почему»» можно использовать в качестве основополагающего инструмента для личного совершенствования. [20]
Масааки Имаи прославил этот термин в своей книге « Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии ». [1]
В «Полевом справочнике Toyota Way» Лайкер и Мейер обсуждают подходы к непрерывному совершенствованию, основанные на кайдзен-блиц и кайдзен-взрыве (или кайдзен-событии). Кайдзен-блиц, или быстрое улучшение, — это сосредоточенная деятельность на определенном процессе или деятельности. Основная концепция – выявление и быстрое удаление отходов. Другой подход – это взрывной кайдзен, конкретная кайдзен-деятельность в отношении конкретного процесса в потоке создания ценности . [21]
В 1990-х годах профессор Ивао Кобаяши опубликовал свою книгу « 20 ключей к улучшению рабочего места» и создал практическую пошаговую схему улучшения под названием «20 ключей». Он определил 20 направлений деятельности, которые следует улучшить для достижения целостных и устойчивых изменений. Он пошел дальше и определил пять уровней реализации для каждого из этих 20 приоритетных направлений. Четыре основных направления называются «Ключи фундамента». Согласно «20 ключам», эти фундаментальные ключи должны быть запущены раньше других, чтобы сформировать прочную конституцию компании. Четыре фундаментальных ключа:
