Управление программами — это процесс управления несколькими взаимосвязанными проектами , часто с целью повышения эффективности работы организации . Это отличается от управления проектами. [1]
На практике и по своим целям управление программами часто тесно связано с системной инженерией , промышленным проектированием , управлением изменениями и трансформацией бизнеса . В оборонном секторе это доминирующий подход к управлению крупными проектами. Поскольку крупные оборонные программы предполагают работу с подрядчиками, это также называется управлением закупками , что указывает на то, что государственный покупатель приобретает товары и услуги через подрядчиков.
Менеджер программы контролирует цель и статус проектов в программе и может использовать этот надзор для поддержки деятельности на уровне проекта, чтобы обеспечить достижение целей программы, обеспечивая способность принятия решений, которую невозможно достичь на уровне проекта или путем предоставление руководителю проекта перспективы программы, когда это необходимо, или в качестве источника идей и подходов к решению проблем проекта, которые имеют последствия для программы. Менеджер программы может иметь хорошие возможности для предоставления этой информации, активно добиваясь такой информации от менеджеров проектов, хотя в крупных и/или сложных проектах может потребоваться особая роль. Однако какое бы понимание ни возникло, оно необходимо менеджеру программы, чтобы быть уверенным в достижимости общих целей программы.
Многие программы направлены на предоставление возможностей к изменениям и обычно предназначены для реализации стратегии организации или трансформации бизнеса. Управление программой также уделяет особое внимание координации и приоритезации ресурсов по проектам, управлению связями между проектами и общими затратами и рисками программы.
Институт управления проектами, американская некоммерческая профессиональная ассоциация по управлению проектами, резюмирует: «Программа — это группа связанных проектов, управляемых скоординированно для получения выгод и контроля, НЕ доступных при управлении ими по отдельности. Программы могут включать элементы связанных работ. за пределами отдельных проектов в программе... Некоторые проекты в рамках программы могут принести организации полезные дополнительные выгоды еще до завершения самой программы». [2]
В работе государственного сектора в Европе этот термин обычно относится к множественным проектам изменений: проектам, которые предназначены для предоставления выгод принимающей организации, например, Управлению государственной торговли правительства Великобритании .
Многие организации одновременно запускают только одну программу в виде всеобъемлющей программы, содержащей все их проекты. В терминологии Института управления проектами это скорее портфель проектов, чем программа. Некоторые более крупные организации могут иметь несколько программ, каждая из которых предназначена для достижения ряда улучшений. Некоторые организации используют концепцию системной инженерии , тогда как другие используют управление программами.
Существует два разных взгляда на то, чем программы отличаются от проектов. С одной стороны, проекты обеспечивают результаты, отдельные пакеты или «куски» изменений; [8] программы создают результаты. [9] С этой точки зрения проект может создать новый завод, больницу или ИТ-систему. Объединив эти проекты с другими результатами и изменениями, их программы могут обеспечить увеличение доходов от нового продукта, сокращение очередей в больницах или снижение эксплуатационных расходов за счет усовершенствованных технологий. Другая точка зрения [10] заключается в том, что программа — это не что иное, как большой проект или набор (или портфель) проектов. С этой второй точки зрения смысл программы состоит в том, чтобы использовать эффект масштаба и снизить затраты и риски на координацию. Задача менеджера проекта – обеспечить успех проекта. Менеджер программы, с другой стороны, озабочен совокупными результатами или конечными результатами набора проектов в конкретной программе. Например, в финансовом учреждении программа может включать один проект, предназначенный для использования преимуществ растущего рынка, и другой, предназначенный для защиты от негативных последствий падающего рынка. Первый стремится использовать потенциал роста; последнее, чтобы ограничить возможный недостаток. Простая аналогия — Fix-a-Flat : этот аэрозольный продукт под высоким давлением впрыскивает герметик в проколотую шину, чтобы остановить утечку воздуха (проект А), и одновременно повторно накачивает шину (проект Б), что в совокупности приводит к результату: это шина, которая снова работоспособна (программа включала проекты А и Б). [11]
Согласно мнению, что программы дают результаты, а проекты дают результаты, управление программами заботится о выполнении правильных проектов. Менеджер программы описывается как «играющий в шахматы» и держащий в уме общий обзор, при этом фигуры, которые нужно использовать или пожертвовать, являются проектами. [12] Напротив, управление проектами – это правильное выполнение проектов. Кроме того, согласно этой точке зрения, успешные проекты выполняются в срок, в рамках бюджета и спецификаций, тогда как успешные программы обеспечивают долгосрочные улучшения для организации. Улучшения обычно идентифицируются через выгоды. Организация должна выбрать группу программ, которые в наибольшей степени способствуют достижению ее стратегических целей, сохраняя при этом свои возможности по осуществлению изменений. С другой стороны, представление о том, что программы — это просто крупные проекты или набор проектов, позволяет программе быстро принести ощутимые выгоды.
Согласно одному источнику, ключевое различие между программой и проектом заключается в конечной природе проекта [13] : у проекта всегда должна быть конкретная дата окончания, иначе это продолжающаяся программа.
Один из взглядов на различия между программой и проектом в бизнесе заключается в том, что:
сокращение отходов или ущерба окружающей среде, более удовлетворенные клиенты. В центральных или местных правительственных организациях преимущества могут включать предоставление более качественных услуг обществу.
Другая точка зрения и другой успешный способ управления не рассматривают ни один из перечисленных выше факторов, отличающих проекты от программ, а скорее рассматривают программу как управление портфелем. С этой точки зрения управление программой заключается в выборе проектов, регулировании скорости их реализации и корректировке их масштабов с целью максимизировать ценность портфеля в целом, а также при изменении экономических или других внешних условий. Тем не менее, некоторые подчеркивают, что, хотя портфель состоит из независимых проектов, программа представляет собой совокупность взаимозависимых проектов, что добавляет сложности управленческой задаче.
Еще одна точка зрения заключается в том, что управление программой — это не что иное, как большой и сложный проект, в котором интеграционный аспект управления проектом более важен, чем в небольших проектах. Управление интеграцией является ключевой особенностью подхода Project Management Institute к управлению проектами. Опять же, некоторые признают, что существует различие, связанное с взаимозависимостью между элементами проекта и программы. С этой точки зрения программа представляет собой сравнительно слабосвязанную систему, тогда как большие и сложные проекты тесно связаны между собой. Это различие делает программу проекта более неоднозначной задачей для управления, [14] с большей неопределенностью, [14] отражающей более высокую степень свободы и задачу управления, более открытую для использования возможностей по мере их возникновения или по мере того, как руководство программы узнает о них.
На практике неясно, существует ли четкое различие. Проекты (или программы) варьируются от маленьких и простых до больших и сложных; то, что требует управления как программа в одной культуре или организации, может управляться как проект в другой.
{{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )