stringtranslate.com

Система планирования предприятия

Система планирования предприятия охватывает методы планирования внутренних и внешних факторов, влияющих на предприятие .

Эти факторы обычно попадают под PESTLE . PESTLE относится к политическим, экономическим, социальным, технологическим, юридическим и экологическим факторам. Регулярное рассмотрение факторов PESTLE относится к операционному управлению . Между тем, рассмотрение любого события, возможности или проблемы в любом одном или многих факторах в первый раз будет включать управление проектами .

В отличие от планирования ресурсов предприятия (ERP), системы планирования предприятия имеют более широкий охват. Системы планирования предприятия рассматривают ресурсы, которые доступны или недоступны предприятию, и его способность производить продукты или ресурсы и/или предоставлять услуги. Они также учитывают те факторы, которые будут положительно или отрицательно влиять на способность фирмы выполнять эти действия.

Системы планирования предприятия будут иметь тенденцию меняться и быть гибкими. Это обусловлено периодической и адаптивной природой формирования стратегии. Они также будут иметь тактические аспекты. Обычно системы планирования предприятия являются частью базы знаний фирмы или корпоративной структуры, независимо от того, были ли они формально определены и структурированы или просто выполнены, когда возникла необходимость.

Цели

Система планирования предприятия будет решать как минимум три основные задачи, помогая предприятию:

Выживание

Предприятие будет планировать тактические действия для быстрого реагирования на угрозы PESTLE, которые влияют на его выживание. Например, сразу после того, как на японской атомной электростанции «Фукусима» произошли взрывы из-за землетрясения и последовавшего за ним цунами, несколько предприятий (в Японии и за ее пределами) публично объявили о своих действиях по устранению чрезвычайной ситуации. [1]

Соревнование

Между тем, предприятие будет планировать долгосрочные стратегические действия для решения своей конкуренции или повышения своей конкурентоспособности . Например, предприятия будут планировать, устанавливать бюджеты, внедрять и использовать стратегические информационные системы , поскольку «информационные системы или инвестиции в информационные технологии могут быть источником конкурентного преимущества». [2]

Возможности

Самое важное, что предприятие будет планировать использование возможностей PESTLE, которые ему доступны. Мотивы прибыли и выгоды оправдывают большинство систем планирования предприятий. [3]

Уязвимости

Четвертой примечательной целью систем планирования предприятий является готовность к террористическим атакам. Как отмечено в Директиве президента США по защите критической инфраструктуры , террористические группы, скорее всего, будут атаковать коммерческую инфраструктуру с целью экономического саботажа. Предприятия, которые предоставляют продукты или услуги, имеющие решающее значение для экономической системы страны, являются потенциальными целями экстремистов.

Стратегическое планирование

Две основные характеристики EPS — это (1) разнообразие и (2) гибкость. Например, технологические риски изобилуют, поскольку даже корпоративное программное обеспечение подвержено устареванию и разрушительным инновациям . Технология не стоит на месте. Таким образом, разнообразие и гибкость работают на пользу стратегически адаптивному или гибкому предприятию по мере изменения условий PESTLE.

Чтобы проиллюстрировать это еще раз, программное обеспечение ERP предписывает процессы для реализации обещанных преимуществ. Однако соответствие этим жестким, предписанным процессам часто предполагается, а не реально. Во многих случаях программное обеспечение ERP принимается, но практики внутри предприятия отражают несоответствия предписанным процессам программного обеспечения. В некотором смысле, разнообразие и гибкость в стандартной реализации ERP все еще будут проявляться во многих отношениях, таких как «обходные пути, теневые системы, различные формы непреднамеренных импровизаций и организационный «дрейф»», поскольку работники умственного труда на предприятии адаптируются к реалиям повседневной деятельности. [4]

При меняющихся условиях реального мира, по крайней мере три компонента могут структурировать стратегию предприятия. Это:

Стратегия через анализ

Рамки анализа обычно управляют стратегией фирмы. Они позволяют фирме справляться с действиями ее конкурентов, требованиями ее потребителей или клиентов, характером ее операционной среды, эффектами государственного регулирования в местах, где она ведет бизнес, или возможностями, которые доступны среди других факторов. [5] Здесь решающее значение имеет командное планирование. Одна группа обычно специализируется на одном аспекте, например, на операциях или государственном регулировании. Управление взаимосвязью факторов PESTLE требует командной работы в процессе планирования предприятия.

Примером структуры для общего анализа является SWOT-анализ . Другим примером является сбалансированная система показателей для анализа измерения производительности. [6]

Стратегия через географию

Стратегия предприятия может также относиться к сочетанию структурированных действий, которые затрагивают политические, экономические, социальные, технологические, правовые и экологические факторы, влияющие на бизнес или фирму. Эти структурированные действия могут быть локальными, транснациональными, глобальными или комбинацией локального, транснационального или глобального. [7] Таким образом, предприятия могут иметь в своих планах любую из следующих географических стратегий:

Стратегия через интеграцию проектов

Более того, поскольку управленческие действия на предприятии происходят одновременно, специалисты по стратегическому планированию могут рассматривать управление операциями или портфелем проектов (PPM) как важнейшие элементы стратегического планирования предприятия.

Например, необходимость иметь стратегические приоритеты во многих проектах в компаниях с несколькими проектами по разработке продуктов заставила руководителей заимствовать принципы из управления инвестиционным портфелем, чтобы лучше управлять распределением ресурсов по сравнению с оценкой рисков для каждого проекта. [9]

Таким образом, факторы PESTLE приводят к формированию стратегии, которая позволит предприятию адаптироваться к изменяющимся условиям. Между тем, стратегии, которые были сформированы из аналитических структурных процессов оценки состояния предприятия, приведут к подробным планам, которые могут быть частью руководства по операциям фирмы или портфеля проектов, направленных на финансирование и выполнение по всем подразделениям или географическому охвату предприятия.

Планирование и бюджетирование

Планирование и бюджетирование предприятия идут рука об руку, поскольку средства для выполнения планов будут определять успех или неудачу стратегии предприятия. С другой стороны, расширение или ограничение бюджета для определенного аспекта операций предприятия или текущего проекта в пользу другого будет сигнализировать об изменениях в стратегии предприятия. [10] Таким образом, планирование и бюджетирование являются неотъемлемыми частями любых систем планирования предприятия, поскольку они влияют на стратегические направления предприятия.

Например, корпоративные проекты, как правило, взаимозависимы с другими проектами для использования инженерных, финансовых и технологических ресурсов фирмы. [11] Проект по исследованию рынка инициирует проект по исследованиям, разработкам и проектированию (RD&E) для нового продукта. В свою очередь, этот проект RD&E может инициировать проект производственной стратегии для производства нового продукта в наиболее эффективных местах, чтобы приблизить его к целевым потребителям. [12] Следовательно, сокращение бюджета проекта RD&E вдвое или его увеличение вдвое будет иметь глубокие последствия в долгосрочном направлении развития предприятия, поскольку это повлияет на другие подразделения фирмы, реализующие проекты, которые связаны с проектом RD&E.

Классификации

Планирование и бюджетирование предприятия можно в целом разделить на:

Централизованный. Штаб-квартира или исполнительное руководство руководит всем планированием и бюджетами сверху вниз по иерархии организации. Он будет строго следовать принципам научного управления Фредерика Уинслоу Тейлора .

Децентрализованный. Менеджеры среднего звена разрабатывают планы, эффективно управляя стратегическим направлением предприятия. Исполнительное руководство учитывает, что на предприятии есть специалисты, которые являются экспертами в своих областях. Правление утверждает предлагаемое стратегическое направление при определенных финансовых ограничениях, таких как ожидаемая доходность инвестиций или акционерного капитала.

Гибрид. Исполнительное руководство определяет и устанавливает стратегическое направление предприятия на основе вклада менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников. В этой схеме планы и бюджеты обсуждаются.

По сути, планы и бюджеты предприятия могут быть детализированы с использованием подхода «сверху вниз», обобщены с использованием подхода «снизу вверх» или объединены с использованием подходов «сверху вниз» и «снизу вверх».

Групповое планирование

Планирование группы предприятий обычно относится к вовлечению основных подразделений предприятия, таких как финансовый, маркетинговый, производственный или технологический отделы. Это также может относиться к вовлечению географических подразделений транснациональной или глобальной компании. Некоторые предприятия также привлекают внешние стороны к своему групповому планированию, где вклад от важнейших частей цепочки поставок, кооперации и взаимодействия или сторонних наблюдателей является частью стратегии фирмы. [13] [14]

Планирование групп предприятий обычно проявляется в регулярных заседаниях совета директоров или комитета управления с различной частотой, например ежемесячно, ежеквартально или ежегодно. Традиционные заседания требуют физического присутствия представителей различных бизнес-подразделений предприятия. С улучшением телекоммуникаций планирование групп предприятий может проводиться посредством видеоконференций, где участники могут быть разбросаны географически. Однако видеоконференции по-прежнему кажутся неадекватной заменой, когда теплые межличностные отношения являются частью культуры фирмы.

Однако для быстро меняющихся событий, таких как стихийные бедствия или обвал финансовых рынков, которые требуют немедленных действий от предприятия, видеоконференции могут быть единственным вариантом. Устранение неполадок, требующее основных ресурсов предприятия, также повлечет за собой планирование группы предприятий. Здесь системы планирования предприятий принимают тактическую форму, а не стратегический фокус для сохранения стабильности или обеспечения выживания предприятия.

План перехода

Планы перехода предприятия обычно относятся к действиям, связанным с управлением изменениями в случае слияний или при реализации общекорпоративного проекта. План перехода будет охватывать устранение избыточных функций в случае слияния или включение новых процессов в бизнес-операции в случае технологического проекта.

Программное обеспечение для планирования

Программное обеспечение для планирования предприятия будет иметь различную или глубинную область охвата, но не будет по существу относиться к программному обеспечению для планирования ресурсов предприятия. Это будет включать в себя программное обеспечение, ориентированное на планирование, и инструменты для поддержки стратегического и тактического планирования для и в масштабах предприятия, такие как:

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ Адам Гэббатт; Ричард Адамс; Бен Куинн (14 марта 2011 г.). «Японское цунами и ядерная тревога — понедельник 14 марта, часть вторая». guardian.co.uk . Лондон: Guardian News and Media Limited . Получено 30 апреля 2011 г.
  2. ^ Джон Уорд; Джо Пеппард (2002). Стратегическое планирование информационных систем 3-е издание . West Sussex PO19 1UD, Англия: John Wiley & Sons Ltd. стр. 23–43. ISBN 0-470-84147-8.{{cite book}}: CS1 maint: местоположение ( ссылка )
  3. ^ Massood Samii. "Project Financial Evaluation". Lecture Notes MIT OpenCourseWare . Massachusetts Institute of Technology . Получено 30 апреля 2011 г.
  4. ^ Беренте, Николас; Данаил Иванов; Бетти Ванденбош (2007). «Соответствие процессам и внедрение корпоративных систем». IEEE Computer Society . 40-я Гавайская международная конференция по системным наукам: 1530–1605.
  5. ^ Уильямс, Кеван (2009). Стратегический менеджмент . Нью-Йорк: DK Publishing. С. 16–32. ISBN 978-0-7566-4859-6.
  6. ^ Каплан, Роберт С.; Дэвид П. Нортон (январь–февраль 1996 г.). «Использование сбалансированной системы показателей в качестве системы стратегического управления». Harvard Business Review .
  7. ^ Меллахи, К., Фринас, Дж. Г. и Финлей, П. (2005). Глобальный стратегический менеджмент . Нью-Йорк: Oxford University Press. С. 7–18. ISBN 978-0-19-926615-9.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  8. ^ HSBC. "The world's local bank". 2011. HSBC Holdings plc 2011. Архивировано из оригинала 3 марта 2011 г. Получено 3 марта 2011 г.
  9. ^ МакГрат, Майкл Э. (2004). Разработка продукта следующего поколения: как повысить производительность, сократить расходы и сократить время цикла . Соединенные Штаты Америки: McGraw-Hill. стр. 229–232, Глава 17. ISBN 0-07-143512-3.
  10. ^ Фрейзер, Ксиалл М.; и др. (2009). Глобальная инженерная экономика: принятие финансовых решений для инженеров . Торонто, Онтарио: Pearson Education Canada. стр. 90–110. ISBN 978-0-13-207161-1.
  11. ^ Нобеока, Кентаро; Майкл А. Кусумано (11 сентября 1993 г.). «Управление несколькими проектами: стратегия и организация в разработке автомобильной продукции» (PDF) . WP-3609-93 BPS . Школа менеджмента имени Слоуна при Массачусетском технологическом институте . Получено 27 апреля 2011 г. .
  12. ^ Фудзимото, Такахиро. «Стратегия производства» (PDF) . Факультет экономики Токийского университета. Архивировано из оригинала (PDF) 22 июля 2011 г. . Получено 16 марта 2011 г. .
  13. ^ Usoro, Abel; Abbas Abid; Matthew Kuofie (декабрь 2008 г.). «Построение шкал для организационных переменных, влияющих на использование ИКТ для глобального планирования». Международный журнал глобального бизнеса . 1. 1 : 242.
  14. ^ Кох, Ричард (2001). Естественные законы бизнеса: как использовать силу эволюции, физики и экономики для достижения успеха в бизнесе . Нью-Йорк, США: Doubleday, Random House Inc., стр. 107–108. ISBN 0-385-50159-5.