Плоская организация (также известная как горизонтальная организация или плоская иерархия ) — это организационная структура с небольшим количеством или отсутствием уровней среднего звена управления между персоналом и руководителями. Организационная структура относится к характеру распределения подразделений и должностей в ней, а также к характеру отношений между этими подразделениями и должностями. [1] Высокие и плоские организации различаются в зависимости от того, сколько уровней управления присутствует в организации и насколько наделены менеджеры контролем. [1]
Преобразование высокоиерархической организации в плоскую организацию известно как деление структуры управления .
В плоских организациях число людей, непосредственно подчиненных каждому менеджеру, велико, а число людей в цепочке команд над каждым человеком невелико. [2] Менеджер в плоской организации несет большую ответственность, чем менеджер в высокой организации, поскольку непосредственно под ним находится большее число людей, которые зависят от указаний, помощи и поддержки. Более того, менеджеры в плоской организации меньше полагаются на указания от начальников, поскольку число начальников над менеджером ограничено. [2]
Эмпирические данные Гизелли и Джонсона показывают, что уровень независимости, которым обладают менеджеры в плоских организациях в результате плоской организационной структуры, удовлетворяет многие их потребности в плане автономии и самореализации. [2] Идея, лежащая в основе плоских организаций, заключается в том, что хорошо обученные работники будут более продуктивны, когда они более непосредственно вовлечены в процесс принятия решений , а не находятся под пристальным контролем многих уровней управления. Планы по снижению уровня могут быть направлены на обеспечение этих преимуществ, хотя потенциальные риски включают подрыв доверия сотрудников к своим менеджерам и усиление давления на оставшихся менеджеров. [3]
Такая структура, как правило, возможна только в небольших организациях или отдельных подразделениях в составе более крупных организаций. Достигнув критического размера, организации могут сохранить оптимизированную структуру, но не могут поддерживать абсолютно плоские отношения менеджера с персоналом без ущерба для производительности . [ требуется ссылка ] Определенные финансовые обязанности [ какие? ] также могут потребовать более традиционной структуры. Компании не придется повышать зарплату или продвигать по службе на основе стажа, а на основе большей производительности. Кроме того, исключение определенных отделов из платежной ведомости означает экономию денег. [4]
Модель плоской организации способствует вовлечению сотрудников посредством децентрализованных процессов принятия решений. Повышая уровень ответственности базовых сотрудников и устраняя слои среднего звена управления, комментарии и отзывы быстрее достигают всех сотрудников, участвующих в принятии решений. Ожидаемый ответ на отзывы клиентов становится более быстрым.
Австралийские исследователи Данфорд, Брамбл и Литтлер отмечают, что сокращение полномочий в организации может также привести к сокращению численности персонала: «[a]кто считает, что сокращение полномочий не обязательно подразумевает сокращение численности персонала, поскольку можно переопределить положение существующего персонала в рамках новой, более плоской структуры, эти два процесса часто совпадают» [5] .
Фрэнк Острофф в своей книге «Горизонтальная организация » утверждает, что горизонтальная структура «обеспечивает ценность для клиентов». [6]
«Сильная форма» плоской организации — это организация, в которой вообще нет среднего звена управления . Очень малым предприятиям может не хватать менеджеров среднего звена, поскольку для оправдания найма менеджеров среднего звена требуется слишком мало персонала; в этом типе организации владелец бизнеса или генеральный директор может выполнять некоторые функции, выполняемые менеджерами среднего звена в более крупных организациях.
Однако некоторые организации не нанимают менеджеров среднего звена даже по мере своего роста, и их штат остается крайне неизменным.
Организация с самоуправляемыми командами, которые организуют свою собственную работу без необходимости в среднем менеджере или супервайзере над командой, может соответствовать или близко приближаться к этой модели. В то время как менеджер в самоуправляемых командах определяет общую цель или задачу команды, команда свободна управлять методами, с помощью которых можно достичь этой цели. [7] Это может вызвать конфликт с людьми, чьи ожидания относительно карьерного пути включают повышение по службе , которое может быть недоступно в организации из-за ее плоской структуры. Однако могут быть доступны альтернативные «горизонтальные» карьерные пути, такие как развитие большего опыта в роли или мастерства в ремесле и/или получение прибавок к зарплате за лояльность . [8]
Отсутствие руководителей среднего звена не исключает принятия и сохранения обязательных рабочих процедур, включая процедуры обеспечения качества . Однако, поскольку значительная ответственность возлагается на самих членов команды, если команда коллективно приходит к мнению, что процедуры, которым она следует, устарели или могут быть улучшены, она может изменить их. Такие изменения могут в некоторых случаях потребовать одобрения руководства и/или клиентов (например, цифровое агентство, создающее индивидуальные веб-сайты для корпоративных клиентов). Если руководство не участвует в принятии решения или просто его одобряет, это может быть примером принятия решений на основе консенсуса или демократии на рабочем месте на уровне команды или группы команд, если в принятии решения участвуют несколько команд.
Наиболее ярким примером компании с самоуправляемыми командами является Valve , в которой также есть сменные, а не постоянные руководители команд, которых Valve называет «участниками группы», признавая тот факт, что индивидуальный вклад и руководство в Valve образуют спектр, а не бинарную дихотомию. [9] Обычно термин «участник группы» в Valve составляет максимум один проект, после чего они (добровольно) снова становятся индивидуальными участниками. [9] Valve также позволяет членам команды работать над тем, что им интересно. Это известно как открытое распределение и означает, что сотрудники могут перейти в другую команду в любое время, не задавая вопросов; все столы на колесах, чтобы сделать это легко. [10] Однако, поскольку новые идеи могут потребовать значительных ресурсов, кому-то с новой идеей может потребоваться убедить несколько своих коллег присоединиться к ним, чтобы создать новую команду и достичь необходимой «критической массы» для реализации новой идеи. [10]
Соучредитель Valve признал, что у компании есть проблемы с выявлением плохих решений на ранних этапах из-за отсутствия внутреннего контроля и нехватки менеджеров. [9] Профессор Клифф Освик из Cass Business School , изучавший Valve и другие примеры «нелидерства», считает, что Valve работает, потому что нанимает высококвалифицированных людей, которые хорошо подходят для среды без лидеров, и потому что она была основана как плоская организация с самого начала, так что новые сотрудники всегда знали, во что ввязываются. [10] Однако он предупреждает, что система ранжирования стека на основе экспертных оценок , которую Valve использует для определения вознаграждения сотрудников, может стать проблематичной, если в будущем у Valve возникнет нехватка денег. [10]
Другие примеры компаний с самоуправляемыми командами включают следующее:
В технологиях agile-разработка подразумевает самоуправление команд в значительной степени (хотя agile-разработка обычно все еще практикуется в иерархической организации, что означает, что определенные типы решений, такие как найм, увольнение и повышение заработной платы, остаются прерогативой менеджеров). В scrum , гибкой структуре, члены команды распределяют между собой работу, которую нужно выполнить, либо по свободному выбору, либо по консенсусу. Роль scrum-мастера в scrum не является управленческой ролью как таковой, но это роль, которая включает помощь в устранении препятствий на пути прогресса и обеспечение того, чтобы базовая структура scrum соблюдалась всеми сторонами, внутри и вне команды — оба аспекта роли больше похожи на содействие, чем на микроменеджмент сверху вниз . Agile-структуры, такие как scrum, также начали использоваться в нетехнологических компаниях и организациях.
Опираясь на известное эссе Джо Фримена «Тирания бесструктурности », Клинт Финли утверждает, что компании «без начальников», такие как Valve, могут страдать от проблем, связанных с надлежащим рассмотрением жалоб , формированием неформальных группировок, « мягкой силой » популярных сотрудников, непрофессиональными и сексистскими взглядами и отсутствием разнообразия на рабочем месте . [14]
Сюзанна Дж. Бейкер утверждает, что может возникнуть новая динамика власти, которая подрывает равенство, предоставляемое неиерархическим контекстом. Когда организация решает больше не придавать значения положению человека, Бейкер предполагает, что могут возникнуть новые иерархии, основанные на типе личности, наборе навыков и стиле общения. Если эти иерархии не признаются, гораздо сложнее решать проблему возникновения новой иерархии, поскольку они остаются неявными или необнаруженными. [15]
Марк Хенрикс, деловой журналист и критик плоской организации, утверждает, что «когда у вас слишком мало иерархии, решения не принимаются или принимаются неправильно сотрудниками, у которых нет опыта, ответственности или мотивации выполнять работу отсутствующих менеджеров» [16] .