stringtranslate.com

Стиль руководства

Стиль лидерства — это метод лидера по предоставлению направления, реализации планов и мотивации людей. [1] Различные авторы предложили выделить множество различных стилей лидерства , которые демонстрируют лидеры в политической , деловой или других областях. Исследования стиля лидерства проводятся [2] в военной области, выражая подход, который подчеркивает целостный взгляд на лидерство, включая то, как физическое присутствие лидера определяет, как другие воспринимают этого лидера. Факторы физического присутствия в этом контексте включают военную выправку, физическую подготовку, уверенность и устойчивость. Концептуальные способности лидера включают ловкость, суждение, инновации, межличностный такт и знание предметной области . Лидеры характеризуются как личности, которые имеют различное влияние на постановку целей, логистику для координации, мониторинг усилий, а также вознаграждения и наказания членов группы. [3] Знание предметной области охватывает тактические и технические знания, а также культурную и геополитическую осведомленность. [4] [ нужна цитата для проверки ]

Одной из основных причин, по которой определенные стили лидерства блокируются положительными результатами для сотрудников и организаций, является степень, в которой они создают доверие последователей к лидерам. [5] Доверие к лидеру связано с рядом стилей лидерства, и данные свидетельствуют о том, что когда последователи доверяют своим лидерам, они более готовы и способны пройти лишнюю милю, чтобы помочь своим коллегам и организации. Доверие также позволяет им чувствовать себя в безопасности, высказываясь и делясь своими идеями. Напротив, когда лидер не внушает доверия, производительность последователя может пострадать, поскольку ему приходится тратить время и энергию на то, чтобы прикрывать свои спины.

Дэниел Гоулман в своей статье 2000 года «Лидерство, дающее результаты» говорит о шести стилях лидерства. [6]

Автократический

Стиль автократического лидерства особенно подчеркивает различие между авторитарными лидерами и их последователями . Такие лидеры стремятся создавать только определенные профессиональные отношения. [ требуется цитата ] Они считают прямой надзор основополагающим для поддержания успешной среды и последователей. [ требуется цитата ] Авторитарные стили лидерства часто следуют видению тех, кто контролирует, и не обязательно могут быть совместимы с теми, кем руководят. Авторитарные лидеры сосредоточены на эффективности , потенциально рассматривая другие стили, такие как демократический стиль, как препятствие для прогресса . Примерами авторитарного лидерства являются полицейский, регулирующий движение, учитель, приказывающий ученику выполнить свое задание, и руководитель, дающий указание подчиненному убрать рабочее место. Все эти должности требуют особого набора характеристик, которые дают лидеру возможность навести порядок или донести свою точку зрения. [ требуется цитата ] Авторитарные черты включают: индивидуальную постановку целей, участие в основном в односторонней и нисходящей коммуникации, контроль обсуждения с последователями и доминирование во взаимодействиях. [7]

Несколько исследований подтвердили связь между издевательствами , с одной стороны, и автократическим руководством и авторитарным способом урегулирования конфликтов или разрешения разногласий, с другой. Авторитарный стиль руководства может создавать атмосферу страха , оставляя мало или совсем не оставляя места для диалога, и где подчиненные могут считать жалобы бесполезными. [8] Таким образом, авторитарные стили иногда связаны с пониженной удовлетворенностью членов группы по сравнению с более демократическими стилями руководства. [9] [ нужна страница ]

Авторитарное лидерство стало популярным на определенный период в межвоенные годы — свидетельством тому служат Сталин , Муссолини и Пилсудский .

Патерналистский

Патерналистское лидерство полезно в отстаивании и защите интересов другого. [10] Патерналистский лидер действует как родительская фигура, заботясь о своих подчиненных, как это сделал бы родитель. В этом стиле лидерства лидер обеспечивает полную заботу о своих последователях или работниках. Взамен они получают полное доверие и лояльность своих людей. Ожидается, что работники при этом стиле лидерства будут полностью преданы тому, во что верит лидер, и откажутся от возможности работать самостоятельно. Отношения между этими коллегами и лидером чрезвычайно прочны. Ожидается, что работники останутся в компании на более длительный период времени из-за лояльности и доверия. Они относятся друг к другу как к семье не только внутри рабочей силы, но и за ее пределами. Эти работники могут обращаться друг к другу с любыми проблемами, потому что они верят, что это действительно им поможет. [11]

Одним из недостатков патерналистского лидера является то, что лидер может начать играть фаворитов в решениях. Этот лидер будет включать работников, более склонных следовать, и начнет исключать тех, кто был менее лоялен. По словам Падавика и Эрнеста, авторов «Бизнес-измерений и организационного консультирования», патернализм сложнее встретить на сегодняшнем рынке. Они считают это, потому что наблюдается рост увольнений и усиление профсоюзов. Это влияет на патерналистских лидеров, потому что коллеги могут не верить, что их рабочие места гарантированы на 100%. Когда это происходит, работники начинают искать более крупные и лучшие возможности трудоустройства вместо того, чтобы оставаться в одной компании в течение более длительного периода времени. Из-за этого лидер может не полностью верить сотруднику, остающемуся в его организации, когда обсуждается другая возможность трудоустройства. Это может подвергнуть работников и лидера риску плохой ситуации. [11]

По словам Б. М. Басса, написавшего книгу «Лидерство и производительность за пределами ожиданий» , работники, которые следуют патерналистскому лидерству, также обладают лучшими организационными навыками. Лидер поощряет организацию, поскольку он позволяет работникам выполнять задачи, чтобы они могли оставаться на вершине своей работы. Работники выполняют задачи, что повышает уверенность в себе и заставляет их работать усерднее, чтобы достичь и превзойти свою цель, чтобы доказать своему боссу, что они усердно работают. Наличие такого стиля лидерства также может помочь внедрить систему вознаграждений. Эта система позволит работникам работать еще лучше, потому что в конце туннеля их ждет что-то. При этом они также смогут выполнить больше работы в установленные сроки. [11]

Несмотря на то, что патерналистский стиль лидерства практикуется в большинстве мест, таких как Индия, Юго-Восточная Азия, Ближний Восток и Африка, не было конкретных эмпирических исследований последствий этого стиля лидерства из-за предвзятых негативных представлений в западной литературе. [12] Эти негативные представления возникают из-за различий во внутренних культурных аспектах, определенных исследованием Герта Хофстеда (1980). Он заявил, что страны Северной Америки и Западной Европы классифицируют себя как индивидуалистические культуры, сосредоточенные вокруг принципов эгалитаризма , отсутствия внутригрупповой взаимозависимости, прямого общения и низкой дистанции власти . Поэтому, с западной точки зрения, авторитетные аспекты патернализма не принимаются изначально, тогда как родительский аспект этого стиля лидерства рассматривается как вторжение в частную жизнь, поскольку личная и профессиональная жизнь являются двумя отдельными гранями жизни. С другой стороны, патерналистский стиль лидерства весьма эффективен и успешен в не-западных культурах, коллективистских по своей природе, поскольку эти общества смотрят на своих лидеров как на отцовскую фигуру и полагаются на их руководство и защиту в обмен на почтение и преданность, тем самым соответствуя принципам патерналистского стиля.

Крайне важно инициировать широкомасштабное исследование с незападной точки зрения, чтобы понять влияние этого стиля лидерства на социальные, культурные и организационные показатели без какой-либо негативной предвзятости.

Демократический

Демократический стиль лидерства заключается в том, что лидер разделяет полномочия по принятию решений с членами группы, продвигая интересы членов группы и практикуя социальное равенство . [13]

Границы демократического участия, как правило, ограничиваются потребностями организации или группы и инструментальной ценностью человеческих качеств (навыков, отношения и т. д.). Демократический стиль включает в себя идею о том, что каждый, в силу своего человеческого статуса, должен играть роль в решениях группы. Однако демократический стиль лидерства все еще требует руководства и контроля со стороны конкретного лидера. Демократический стиль требует, чтобы лидер принимал решения о том, кого следует призвать в группе и кому дано право участвовать, принимать и голосовать за решения. [14]

Исследования показали, что этот стиль лидерства является одним из самых эффективных и обеспечивает более высокую производительность, лучший вклад членов группы и повышенный моральный дух группы. Демократическое лидерство может привести к лучшим идеям и более креативным решениям проблем, поскольку члены группы поощряются делиться своими мыслями и идеями. Хотя демократическое лидерство является одним из самых эффективных стилей лидерства, у него есть некоторые потенциальные недостатки. В ситуациях, когда роли неясны или время имеет решающее значение, демократическое лидерство может привести к сбоям в общении и незавершенным проектам. Демократическое лидерство лучше всего работает в ситуациях, когда члены группы квалифицированы и стремятся поделиться своими знаниями. Также важно иметь достаточно времени, чтобы позволить людям внести свой вклад, разработать план, а затем проголосовать за лучший курс действий. [15]

невмешательство

Стиль лидерства laissez-faire — это когда все права и полномочия для принятия решений полностью отдаются последователям. Впервые он был описан Левином, Липпиттом и Уайтом в 1939 году, наряду с авторитарным и демократическим стилями лидерства. [16]

Лидеры невмешательства позволяют последователям иметь полную свободу принимать решения относительно завершения их работы. Это позволяет последователям самоуправляться , в то же время предлагая руководство и поддержку по запросу. Лидер невмешательства, использующий направляемую свободу, предоставляет последователям все материалы, необходимые для достижения их целей, но не участвует напрямую в принятии решений, если последователи не просят их о помощи. [17] [ ненадежный источник? ]

Этот стиль эффективен, когда:

Обратите внимание, что эти условия интуитивно означают, что группа, скорее всего, уже будет эффективной.

Этот стиль не следует использовать, если:

Этот стиль лидерства ассоциируется с более низкой производительностью, чем автократический и демократический стили лидерства, и с более низкой удовлетворенностью членов группы, чем демократическое лидерство. [9] Некоторые исследователи предположили, что лидерство по принципу невмешательства на самом деле можно считать отсутствием лидерства или избеганием лидерства. [18]

Транзакционный

Транзакционные лидеры фокусируют свое лидерство на мотивации последователей через систему поощрений и наказаний. Есть два фактора, которые формируют основу этой системы: условное вознаграждение; и управление по исключению. [ необходима цитата ]

Этот тип лидера определяет потребности своих последователей и дает вознаграждения за удовлетворение этих потребностей в обмен на определенный уровень производительности. Транзакционные лидеры фокусируются на повышении эффективности установленных рутины и процедур. Они больше озабочены соблюдением существующих правил, чем внесением изменений в организацию. Транзакционный лидер устанавливает и стандартизирует практики, которые помогут организации достичь: [ необходима цитата ]

Влияние на рабочие коллективы

Цзюнь Лю, Сяоюй Лю и Сяньцзюй Цзэн [19] провели опрос о взаимосвязи между транзакционным лидерством и тем, как на инновации могут влиять эмоции команды. Исследование проводилось среди 90 рабочих групп, в общей сложности 460 участников и 90 руководителей групп. Исследование показало, что существует связь между эмоциями, трудовым поведением и транзакционным лидерством, которая влияет на команду. В зависимости от уровня эмоций команды; это может повлиять на транзакционного лидера как положительно, так и отрицательно. Транзакционные лидеры лучше работают в командах, где уровень эмоций по отношению к проекту ниже. Это происходит потому, что люди могут свободно мыслить, откладывая свои эмоции в сторону от своей работы и сосредотачиваясь на заданной задаче. Из этого можно увидеть, что транзакционный лидер испытывает отрицательное влияние, когда уровень эмоций высок, и положительное влияние, когда уровень эмоций низкий.

Транзакционное лидерство представляет собой форму стратегического лидерства, которая важна для развития организации. Транзакционное лидерство необходимо для инноваций в команде. [ необходима цитата ] Стратегическая ориентация охватывает способность связывать долгосрочные амбиции с ежедневными задачами. [20]

Трансформационный

Сторонники трансформационного лидерства изображают трансформационного лидера как тип личности, не ограниченный восприятием последователей. [21] Сторонники должны стремиться помогать людям в восстановлении и улучшении их идей эффективным и своевременным образом, что требует лидерства. [10] Основная цель — работать над изменением или трансформацией потребностей последователей и перенаправлением их мышления. [22] Лидеры, которые следуют трансформационному стилю, бросают вызов и вдохновляют своих последователей идеями с чувством цели и волнения. [23]

Трансформационные лидеры также создают видение того, кем они стремятся быть, и передают эту идею другим (своим последователям). [24] Шульц и Шульц выделяют три характеристики трансформационного лидера: [21] [25] [ нужна цитата для проверки ] [23]

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ Коттер, Джон П., 1947- (2001). Что лидеры делают на самом деле. Harvard Business School Pub. Corp. ISBN 1-57851-382-0. OCLC  57299317.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link) CS1 maint: numeric names: authors list (link)
  2. ^ Линдси, Дуглас. «Совместное лидерство в армии: реальность, возможность или несбыточная мечта?». ResearchGate .
  3. ^ Станик-Хатт, Джули (01.07.2008). «Развитие лидерства». Журнал для практикующих медсестер . 4 (7): 493. doi :10.1016/j.nurpra.2008.05.011.
  4. ^ Армейское руководство. Компетентное, уверенное и гибкое. Вашингтон, округ Колумбия : Штаб-квартира, Министерство армии. 12 октября 2006 г. стр. 18.Публикация доступна на сайте Army Knowledge Online (www.us.army.mil) и в цифровой библиотеке подготовки и доктрины генерала Денниса Дж. Реймера по адресу (www.train.army.mil), FM 6–22.
  5. ^ Legood, A., van der Werff, L., Lee, A., & Den Hartog, D. (2021). Метаанализ роли доверия в отношениях лидерства и производительности. European Journal of Work and Organizational Psychology, 30(1), 1-22.
  6. ^ Гоулман, Дэниел (март 2000 г.). «Лидерство, дающее результаты». Harvard Business Review . Получено 24 июня 2016 г.
  7. ^ Чира, Роберт (2016). Международный логистический менеджмент . AuthorHouse. стр. 412. ISBN 978-1524632090.
  8. ^ Салин, Д.; Хельге, Х. (2010), «Организационные причины травли на рабочем месте», Травля и домогательства на рабочем месте: Развитие теории, исследований и практики
  9. ^ ab Forsyth, D. (2010). Групповая динамика (5-е изд.). Белмонт, Калифорния: Уодсворт.
  10. ^ ab Hooper, Vallire D. (2008-06-01). «Лидерство, менеджмент и их связь с защитой». Журнал перианестезиологического сестринского ухода . 23 (3): 220–221. doi :10.1016/j.jopan.2008.04.007. ISSN  1089-9472. PMID  18501844.
  11. ^ abc Эрбен и Гюнесер, Гуль и Айше (ноябрь 2008 г.). «Взаимосвязь между патерналистским лидерством и организационной приверженностью: исследование роли климата в вопросах этики». Журнал деловой этики . 82 (4): 955–968. CiteSeerX 10.1.1.469.3530 . doi :10.1007/s10551-007-9605-z. S2CID  22599571. 
  12. ^ Ченг, Бор-Шиуань; Чжоу, Ли-Фан; Ву, Цунг-Ю; Хуан, Мин-Пин; Фарх, Цзиинг-Лих (2004). «Соответствующие западные шкалы лидерства». дои : 10.1037/t60537-000. {{cite journal}}: Цитировать журнал требует |journal=( помощь )
  13. ^ Фостер, Д. Э. (2002). «Метод сравнения удовлетворенности последователей при авторитарном, демократическом и невмешательском стилях лидерства». Communication Teacher . 16 (2): 4–6.
  14. ^ Вудс, А. П. (2010). «Демократическое лидерство: проведение различий с распределенным лидерством». Международный журнал лидерства в образовании . 7 (1): 3–36. doi :10.1080/1360312032000154522. S2CID  143943616.
  15. ^ Мартин-Дейл, Н. (2011). «Стили лидерства: как обращаться с разными персонами». Стратегический коммуникационный менеджмент . 15 (8): 32–35.
  16. Кевин Рен (15 апреля 2013 г.). Социальные влияния. Routledge. стр. 75. ISBN 978-1-134-66357-6.
  17. ^ ab "Стили лидерства". Essortment . Получено 16 марта 2012 г.
  18. ^ Боно, Дж. Э. и Джадж, ТА (2010). Личность и трансформационное и транзакционное лидерство: метаанализ. Журнал прикладной психологии 89 , 901–910.
  19. ^ Лю, Дж.; Лю, С.; Цзэн, С. (2011). «Влияет ли транзакционное лидерство на инновационность команды?». Журнал управления организационными изменениями . 24 (3): 282–298. doi :10.1108/09534811111132695.
  20. ^ Дэвис, Барбара Дж.; Дэвис *, Брент (2004-02-01). «Стратегическое лидерство» . Школьное лидерство и менеджмент . 24 (1): 29–38. doi :10.1080/1363243042000172804. ISSN  1363-2434. S2CID  26707597.
  21. ^ ab Шульц, Дуэйн П.; Шульц, Сидни Эллен (1998). "Глава 7: Лидерство". Психология и работа сегодня (10-е изд.). Абингдон, Оксфордшир: Routledge (опубликовано в 2015 г.). ISBN 978-1-3173-5080-4. Получено 22.05.2016 . Трансформационное лидерство[:] Стиль лидерства, при котором лидеры не ограничены восприятием своих последователей, но свободны действовать, чтобы изменить или трансформировать взгляды своих последователей.
  22. ^ Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидни Эллен (2010). Психология и работа сегодня: введение в промышленную и организационную психологию (10-е изд.). Верхняя Сэддл-Ривер , Нью-Джерси: Prentice Hall (опубликовано в 2015 г.). стр. 201. ISBN 978-0-2056-8358-1. Трансформационные лидеры [...] не ограничены восприятием своих последователей. Вместо того, чтобы верить, что они должны действовать в соответствии с тем, чего от них ожидают последователи, трансформационные лидеры работают над изменением или трансформацией потребностей своих последователей и перенаправлением их мышления.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  23. ^ ab Шульц, Дуэйн П.; Шульц, Сидни Эллен (2010). Психология и работа сегодня . Нью-Йорк: Prentice Hall . С. 201–202. ISBN 978-0-205-68358-1.
  24. ^ Carless, SA, Wearing, AJ, & Mann, L. (2000). «Краткая мера трансформационного лидерства». Журнал бизнеса и психологии . 14 (3): 389–405. doi :10.1023/A:1022991115523. S2CID  143249478.{{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  25. ^ Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидни Эллен (2010). Психология и работа сегодня: введение в промышленную и организационную психологию (10-е изд.). Верхняя Сэддл-Ривер , Нью-Джерси: Prentice Hall (опубликовано в 2015 г.). стр. 201. ISBN 978-0-2056-8358-1.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)

Внешние ссылки