stringtranslate.com

Трансформационное лидерство

Трансформационное лидерство — это теория лидерства , когда поведение лидера влияет на его последователей и вдохновляет их на действия, выходящие за рамки их предполагаемых возможностей. Трансформационное лидерство вдохновляет людей на достижение неожиданных или замечательных результатов. Трансформационные лидеры работают с командами или последователями за пределами их непосредственных личных интересов, чтобы определить необходимые изменения. Они создают видение , чтобы направлять изменения посредством влияния и вдохновения. Эти изменения выполняются совместно с преданными членами группы и включают личные интересы. Это повышает идеалы последователей, уровень зрелости и озабоченность достижениями. [1] [2] [3] Трансформационное лидерство является неотъемлемой частью модели лидерства полного спектра и дает работникам автономию в отношении определенных работ, а также полномочия принимать решения после их обучения. Это вызывает позитивные изменения в отношении последователей и организации. Трансформационные лидеры обычно выполняют четыре различных поведения, известных как 4 I. Эти поведения — вдохновляющая мотивация, идеализированное влияние, интеллектуальная стимуляция и индивидуальное рассмотрение.

Трансформационное лидерство повышает мотивацию, моральный дух и производительность труда последователей с помощью различных механизмов. Трансформационные лидеры связывают чувство идентичности и себя последователей с проектом и коллективной идентичностью организации . Они служат образцами для подражания , вдохновляя своих последователей и повышая их интерес к своим проектам. Эти лидеры бросают вызов последователям, чтобы они взяли на себя большую ответственность за свою работу. Понимая сильные и слабые стороны последователей, трансформационные лидеры могут назначать задачи, с которыми их последователи согласуются, чтобы повысить свою производительность.

Трансформационное лидерство усиливает приверженность, вовлеченность, лояльность и производительность последователей. Последователи прилагают дополнительные усилия, чтобы поддержать лидера, подражать лидеру, чтобы эмоционально идентифицировать себя с ним, и поддерживать послушание, не теряя самоуважения. [4] Трансформационные лидеры сильны в способности адаптироваться к различным ситуациям, разделять коллективное сознание, управлять собой и вдохновлять. Трансформационное лидерство можно практиковать, но оно эффективно, когда оно подлинно для отдельного человека. Трансформационные лидеры сосредоточены на том, как принятие решений приносит пользу их организации и сообществу, а не на своих личных выгодах.

Происхождение

Концепция трансформационного лидерства была первоначально введена Джеймсом В. Даунтоном , первым, кто ввел термин «трансформационное лидерство», концепция, далее разработанная экспертом по лидерству и биографом президента Джеймсом Макгрегором Бернсом . По словам Бернса, трансформационное лидерство можно увидеть, когда «лидеры и последователи заставляют друг друга продвигаться на более высокий уровень морали и мотивации». [5] Благодаря силе своего видения и личности трансформационные лидеры могут вдохновлять последователей менять ожидания, восприятие и мотивацию для работы над общими целями. Бернс также описал трансформационных лидеров как тех, кто может продвигать последователей вверх по иерархии Маслоу, но также побуждать их выходить за рамки своих интересов. [6] Трансформационный подход основан на личности лидера , чертах характера и способности вносить изменения с помощью примера. Трансформационные лидеры формулируют энергичное видение и сложные цели. Их идеализируют, потому что они являются моральными образцами работы на благо команды, организации и сообщества. Транзакционные лидеры отличаются тем, что они сосредоточены на отношениях «давать и брать». Бернс предположил, что трансформирующее и транзакционное лидерство являются взаимоисключающими стилями. Позже исследователь бизнеса Бернард М. Басс расширил оригинальные идеи Бернса, чтобы разработать то, что сегодня называется теорией трансформирующего лидерства Басса. По мнению Басса, трансформирующее лидерство можно определить на основе его влияния на последователей. Трансформирующие лидеры, предположил Басс, завоевывают доверие, уважение и восхищение своих последователей. Демократия была центральной в концепции трансформационного лидерства Бернса: избиратели выбирали своих лидеров и голосовали за них, если они не могли реализовать их видение. Однако это было упущено из виду Бассом и другими, которые ввели теорию в сферу бизнеса. [7]

Бернард М. Басс (1985) расширил работу Бернса (1978), объяснив психологические механизмы, лежащие в основе трансформирующего и транзакционного лидерства. Басс ввел термин «трансформационный» вместо «трансформирующий». Басс дополнил первоначальные концепции Бернса (1978), чтобы помочь объяснить, как можно измерить трансформирующее лидерство, а также как оно влияет на мотивацию и производительность последователей. Степень, в которой лидер является трансформирующим, измеряется в первую очередь с точки зрения его влияния на последователей. Последователи такого лидера чувствуют доверие, восхищение, преданность и уважение к лидеру и, из-за качеств трансформирующего лидера, готовы работать усерднее, чем изначально ожидалось. Эти результаты возникают, потому что трансформирующий лидер предлагает последователям нечто большее, чем просто работа ради собственной выгоды; они предоставляют последователям вдохновляющую миссию и видение и дают им идентичность . [ 8] Лидер трансформирует и мотивирует последователей посредством своего идеализированного влияния, интеллектуальной стимуляции и индивидуального рассмотрения. Кроме того, этот лидер поощряет последователей придумывать новые и уникальные способы бросить вызов статус-кво и изменить среду, чтобы способствовать достижению успеха. Наконец, в отличие от Бернса, Басс предположил, что лидерство может одновременно демонстрировать как трансформационное, так и транзакционное лидерство.

В 1985 году трансформационное лидерство стало более определенным и развитым, и лидеры, известные тем, что использовали этот стиль, обладали следующими чертами: идеализированное влияние, продуктивная приверженность и вдохновляющая мотивация. Трансформационное лидерство сделало транзакционное лидерство более эффективным. [9]

Определения

Мартин Лютер Кинг был известен тем, что использовал убедительные призывы, основанные на разуме. [10]

По мнению Басса, [11] трансформационное лидерство охватывает несколько различных аспектов, в том числе:

Трансформационные лидеры описываются как те, кто имеет позитивные ожидания от последователей и верит, что они могут сделать все возможное. В результате они вдохновляют, уполномочивают и стимулируют последователей превышать обычные уровни производительности. Трансформационные лидеры также заботятся о потребностях и развитии своих последователей. [12] Трансформационные лидеры хорошо подходят для руководства и работы со сложными рабочими группами и организациями, где помимо поиска вдохновляющего лидера, который поможет им пройти через неопределенную среду, последователи также сталкиваются с трудностями и чувствуют себя уполномоченными; это воспитывает их, чтобы они стали преданными, высокоэффективными людьми.

Четыре «И»

Существует четыре компонента трансформационного лидерства, иногда называемые «четырьмя И»:

Трансформационные лидеры делают то, чего не делают транзакционные лидеры, а именно выходят за рамки самоактуализации. Важность выхода за пределы собственных интересов упускается из виду теми, кто считает, что конечная зрелость развития — это самоактуализация. [14]

Личности лидеров

Привлекательность или предпочтение заниматься трансформационным лидерством может зависеть от личностей лидеров. Напористо-директивный тип личности, измеренный с помощью Strength Deployment Inventory, показывает умеренную положительную корреляцию с трансформационным лидерством на уровне 0,438. В то время как лидеры с другими типами показали корреляцию с другими стилями лидерства. Альтруистически-воспитывающий тип коррелировал с лидерством-служением , аналитически-автономизирующие лидеры коррелировали с транзакционным лидерством , а те, у кого был гибко-связывающий тип, коррелировали с ситуативным лидерством . [15]

Пять основных черт личности были определены как факторы, способствующие вероятности проявления индивидом характеристик трансформационного лидера. Различный акцент на различных элементах этих черт указывает на склонность личности к вдохновляющему лидерству, транзакционному лидерству и трансформационному лидерству. Эти пять черт следующие. [16]

Результаты метаанализа, обнаружившего корреляцию между чертами личности и трансформационным лидерством на основе данных, собранных Джойс Боно и Тимоти Джаджем. [16]

Экстраверсия

Две основные характеристики экстравертов — это аффилиация и агентство , [16] , которые относятся к социальным и лидерским аспектам их личности соответственно. Экстраверсия обычно рассматривается как вдохновляющая черта, обычно проявляемая в трансформационном лидерстве.

Невротизм

Невротизм обычно вызывает индивидуальную тревогу, связанную с производительностью, которая в групповой обстановке может быть изнурительной до такой степени, что они вряд ли будут позиционировать себя в роли трансформационного лидера из-за низкой самооценки и тенденции уклоняться от лидерских обязанностей. [16] Когда невротизм оценивается в обратном порядке, он отражает эмоциональную стабильность, что дает положительную корреляцию с трансформационным лидерством.

Открытость опыту

Творческое выражение и эмоциональная отзывчивость связаны с общей тенденцией открытости опыту. [16] Эта черта также рассматривается как компонент трансформационного лидерства, поскольку она связана со способностью давать масштабное дальновидное руководство для организации .

Доброжелательность

Хотя это не черта, которая конкретно указывает на трансформационное лидерство, в целом лидеры обладают покладистым характером, вытекающим из естественной заботы о других и высокого уровня индивидуального внимания. [16] Продуктивность и идеализированное влияние являются способностью людей, которые обладают покладистостью. [16]

Добросовестность

Сильное чувство направления и способность вкладывать большой объем продуктивной работы в задачи являются побочным продуктом добросовестных лидеров. [16] Эта черта больше связана с транзакционной формой лидерства, учитывая основанные на управлении способности таких людей и ориентированную на детали природу их личностей. Результаты показывают, что трансформационные лидеры могут придавать большее значение ценностям, касающимся других, чем ценностям, касающимся только их самих. [17]

Исследования показали, что оценки трансформационного лидерства подчиненными и руководителями могут не совпадать. Согласно самооценкам руководителей, экстравертные, интуитивные и воспринимающие предпочтения благоприятствуют трансформационному лидерству. Напротив, оценки подчиненных показали, что руководители с сенсорными предпочтениями связаны с трансформационным лидерством. [18]

Измерение

Одним из способов измерения трансформационного лидерства является использование опросника многофакторного лидерства (MLQ), который выявляет различные характеристики лидерства на основе примеров и обеспечивает основу для обучения лидерству. Раннее развитие было ограничено, поскольку знания в этой области были примитивными, и, как следствие, поиск хороших примеров для пунктов опросника был сложным. Последующее развитие MLQ привело к появлению текущей версии опроса, MLQ5X.

Текущая версия MLQ5X включает 36 пунктов, которые разбиты на девять шкал с четырьмя пунктами, измеряющими каждую шкалу. Последующая работа по валидации Джона Антонакиса и его коллег предоставила веские доказательства, подтверждающие обоснованность и надежность MLQ5X. [19] Действительно, Антонакис продолжил подтверждать жизнеспособность предложенной девятифакторной модели MLQ, используя две очень большие выборки. Хотя другие исследователи по-прежнему критиковали модель MLQ, с 2003 года никто не смог предоставить опровергающих доказательств теоретизированной девятифакторной модели с такими большими размерами выборок, как те, что опубликовал Антонакис.

Что касается трансформационного лидерства, первые 5 компонентов — идеализированные атрибуты, идеализированное поведение, вдохновляющая мотивация, интеллектуальное стимулирование и индивидуализированное рассмотрение — считаются формами трансформационного лидерского поведения.

Эффективность по сравнению с другими стилями лидерства

Исследования показали, что стили трансформационного лидерства связаны с положительными результатами по сравнению с другими стилями лидерства. Предполагается, что трансформационное лидерство усиливает транзакционное в прогнозировании эффектов на удовлетворенность и производительность последователей. [20] Согласно исследованиям, проведенным Лоу, Кроеком и Сивасубраманиамом, производительность (или идеализированное влияние) оказалась переменной, которая наиболее тесно связана с эффективностью лидера среди шкал MLQ. [21] Другие исследования показывают, что трансформационное лидерство положительно связано с результатами сотрудников, включая приверженность, ясность роли и благополучие. [22] Однако эффективность трансформационного лидерства варьируется в зависимости от ситуационного контекста. Например, оно может быть более эффективным при применении к небольшим частным фирмам, чем к сложным организациям, исходя из его эффекта охвата членов организации. [23] Однако можно сделать вывод, что трансформационное лидерство оказывает положительное влияние на организационную эффективность. Это связано с тем, что трансформационные лидеры могут поощрять и способствовать изменениям в своих подчиненных и поощрять их развитие и креативность. [24]

Разница между менеджером и лидером

Менеджеры — это исполнители в организации, группе или сообществе. Им поручено воплощать видение, распределяя роли и обязанности между другими. Они отслеживают прогресс, оценивают текущее состояние и определяют, что требуется для достижения желаемого результата. Лидеры не являются менеджерами по умолчанию. Лидеры обычно являются визионерами, которые определили необходимость изменений и стремятся увидеть, как изменения реализуются и приносят плоды.

Транзакционное лидерство

В отличие от трансформационного лидерства, транзакционные стили лидерства фокусируются на использовании вознаграждений и наказаний для достижения согласия со стороны последователей. По словам Бернса, трансформационный подход создает значительные изменения в жизни людей и организаций. Он перестраивает восприятие и ценности, а также изменяет ожидания и стремления сотрудников. [25] В отличие от транзакционного подхода, он основан не на отношениях «давать и брать», а на личности лидера, способности вносить изменения с помощью примера и формулировании энергичного видения и сложных целей. [25]

Трансформационные лидеры стремятся изменить будущее, чтобы вдохновлять последователей и достигать целей, тогда как транзакционные лидеры стремятся сохранить статус-кво , не стремясь к прогрессу. Транзакционные лидеры часто получают результаты от сотрудников, используя власть, в то время как трансформационные лидеры имеют истинное видение своей компании, способны вдохновлять людей и полностью преданы своей работе. Подводя итог, трансформационные лидеры фокусируются на видении, используют харизму и энтузиазм для мотивации и по своей природе проактивны. С другой стороны, транзакционные лидеры фокусируются на целях, используют вознаграждения и наказания для мотивации и по своей природе реактивны. [26]

MLQ проверяет некоторые элементы транзакционного лидерства – условное вознаграждение и управление по исключениям – и результаты для этих элементов часто сравниваются с результатами для трансформационных элементов, проверенных MLQ. Исследования показали, что практики трансформационного лидерства приводят к более высокому удовлетворению лидером среди последователей и большей эффективности лидера, в то время как одна транзакционная практика (условное вознаграждение) приводит к более высокому удовлетворению работой последователей и производительности работы лидера. [27]

Лидерство невмешательства

В стиле невмешательства человеку может быть предоставлена ​​руководящая должность без предоставления руководства, что оставляет последователей на произвол судьбы. Это приводит к тому, что подчиненные получают свободу действий в принятии решений о политике и методах. Исследования показали, что в то время как трансформационные стили лидерства связаны с положительными результатами, лидерство невмешательства связано с отрицательными результатами, особенно с точки зрения удовлетворенности последователей лидером и эффективности лидера. [27] Лидерство невмешательства не следует путать с делегированием обязанностей, которое часто связано с позитивным лидерством; основным отличием стиля невмешательства является отказ от ответственности за результат, когда решения принимаются подчиненными в отсутствие управленческого надзора. Кроме того, другие исследования, сравнивающие стили лидерства полов, показали, что женщины-лидеры, как правило, более трансформационны, тогда как лидерство невмешательства более распространено среди мужчин-лидеров. [28]

Сравнение стилей публичных и частных компаний

Лоу, Крок и Сивасубраманиам (1996) [21] провели метаанализ, объединив данные исследований как в частном, так и в государственном секторе. Результаты показали иерархию стилей лидерства и связанных с ними подкомпонентов. Характеристики трансформационного лидерства были наиболее эффективными; в следующем порядке эффективности от большей к меньшей: продуктивное вдохновение, интеллектуальная стимуляция и индивидуальное рассмотрение. Транзакционное лидерство было следующим по эффективности; в следующем порядке эффективности от большей к меньшей: условное вознаграждение и управление по исключению. Лидерство по принципу невмешательства не подразумевает намеренного вмешательства и, как таковое, не измеряется и не имеет показателя эффективности.

Таблица 2.3

Корреляции с эффективностью в государственных и частных организациях

Результаты метаанализа эффективности, адаптированные Бассом (2006) в Трансформационном лидерстве. [29]

Факторы, влияющие на использование

Фиппс предполагает, что индивидуальная личность лидера сильно влияет на его стиль лидерства, особенно в отношении следующих компонентов пятифакторной модели личности : открытость опыту, добросовестность, экстраверсия/интроверсия, доброжелательность и невротизм/эмоциональная стабильность (OCEAN). [30]

Фиппс также предположил, что все измерения Большой пятерки будут положительно связаны с трансформационным лидерством. Открытость опыту позволяет лидеру быть более восприимчивым к новым идеям и с большей вероятностью стимулировать последователей интеллектуально. Добросовестные лидеры ориентированы на достижения и, таким образом, с большей вероятностью мотивируют своих последователей на достижение организационных целей. Экстравертированные и приятные личности более общительны и приятны, соответственно, и с большей вероятностью будут иметь успешные межличностные отношения. Они с большей вероятностью будут влиять на своих последователей и будут внимательны к ним. Эмоционально стабильные лидеры будут иметь больше возможностей влиять на своих последователей, потому что их стабильность позволит им быть лучшими образцами для подражания для последователей и полностью вовлекать их в процесс достижения цели. [30]

Конкретным примером культурного фона, влияющего на эффективность трансформационного лидерства, может служить индийская культура, где стиль лидерства «забота-задача» оказался эффективным стилем лидерства. Сингх и Бхандаркер (1990) продемонстрировали, что эффективные трансформационные лидеры в Индии похожи на глав индийских семей, которые лично заинтересованы в благополучии своих последователей. Поэтому лидеры в индийских организациях с большей вероятностью будут демонстрировать трансформационное поведение, если их последователи будут более скромными в общении с лидерами. Также в целом предполагается, что социализация подчиненных с целью быть менее напористыми, уверенными в себе и независимыми усилит проявление трансформационного лидерства начальниками. [31] Характеристики последователей в сочетании с их восприятием лидера и их собственной ситуации, по-видимому, смягчают связь между трансформационным лидерством и готовностью подчиненных брать на себя ответственность и быть хорошими гражданами организации. Например, если подчиненные в рабочей группе воспринимают своего лидера как своего прототипа, то трансформационное лидерство будет иметь меньшее влияние на их готовность участвовать в организационном гражданском поведении. Аналогично, если подчиненные ориентированы на цель и имеют традиционный взгляд на организационную иерархию, они, как правило, менее подвержены влиянию трансформационного лидерства. Самомотивированные сотрудники с меньшей вероятностью нуждаются в трансформационных лидерах, которые подталкивали бы их к действию, в то время как «традиционалисты» склонны рассматривать позитивное организационное гражданство как нечто ожидаемое, учитывая их роли последователей, а не как то, что их нужно «вдохновлять».

Данные свидетельствуют о том, что вышеуказанные наборы факторов действуют, по сути, как ингибиторы и заменители трансформационного лидерства. [ необходима цитата ] Как ингибиторы, наличие любого из этих факторов — как независимо, так и особенно коллективно — может сделать присутствие трансформационного лидера «излишним», поскольку позитивное поведение последователей вместо этого будет вызвано их собственными мотивами или восприятием. С другой стороны, когда эти факторы отсутствуют (например, сотрудники в рабочей группе не видят своего лидера как «одного из нас»), то трансформационное лидерство, вероятно, окажет гораздо большее влияние на подчиненных. Когда такие «благоприятные условия» отсутствуют, менеджеры — и организации, в которых они работают — должны увидеть лучшую отдачу от инвестиций в трансформационное лидерство. [32]

Было показано, что преемственность лидера усиливает влияние трансформационного лидерства на ясность ролей и приверженность, указывая на то, что требуется время, прежде чем трансформационные лидеры действительно окажут влияние на сотрудников. Более того, поддержка коллег усиливает влияние на приверженность, отражая роль последователей в процессе трансформационного лидерства. Однако есть факторы, которые могли бы сбалансировать проявление трансформационного лидерства, включая организационную структуру, текущие изменения, условия работы лидеров [22] и повышенную приверженность лидеров организационным ценностям. [33]

Результаты

В книге «Лидерство и производительность за пределами ожиданий» Бернард Басс утверждает, что некоторые лидеры способны извлекать из своих сотрудников только компетентные усилия, в то время как другие вдохновляют на исключительные усилия. Трансформационное лидерство является ключевым фактором (Басс, 1985). [34] Внедрение трансформационного лидерства имеет множество положительных результатов не только на рабочем месте, но и в других ситуациях. Факты показывают, что каждый из ранее обсуждавшихся четырех компонентов трансформационного лидерства в значительной степени связан с положительными эмоциями и результатами на рабочем месте, а также в командных проектах, выполняемых онлайн. [35] [36] [37] Эти четыре компонента в значительной степени связаны с более высокой удовлетворенностью работой и эффективностью сотрудников. [ необходима цитата ] Как интеллектуальная стимуляция, так и вдохновляющая мотивация связаны с более высокой степенью положительных эмоций, таких как энтузиазм, счастье и чувство гордости за жизнь и работу последователя. [37]

Компании, похоже, трансформируются повсюду; рост и изменение культуры находятся в центре внимания в их основных стратегиях. Речь идет не обязательно о структуре затрат, а о поиске новых способов роста. Необходимо создавать модели, которые помогут лидерам создавать будущее. Кент Тридцать, генеральный директор DaVita, выбрал название DaVita, что по-итальянски означает «давать жизнь», и остановился на списке основных ценностей, который включает превосходное обслуживание, командную работу, ответственность и веселье. [ необходима цитата ] Трансформационный лидер вдохновляет и следует личным интересам сотрудников, в то время как транзакционный лидер управляет и укрепляет, как правило, без учета интересов сотрудников. Согласование организации с трансформационными лидерами путем принятия обязательств, участия и развития вместе с сотрудниками может привести к более высокой удовлетворенности работой и мотивации. [38]

Когда трансформационное лидерство использовалось в среде медсестер, исследователи обнаружили, что это привело к повышению организационной приверженности . [35] Отдельное исследование изучало, как трансформационное лидерство и транзакционное лидерство сравниваются при внедрении в онлайн-класс. [36] Результаты этого исследования показывают, что трансформационное лидерство увеличивает когнитивные усилия, в то время как транзакционное лидерство снижает их.

Будущее

Эволюция трансформационного лидерства в цифровую эпоху связана с развитием организационного лидерства в академической среде. [39] [ нужна цитата для проверки ] По мере того, как организации переходят от обязанностей, основанных на должности, к обязанностям, основанным на задачах, трансформационное лидерство переопределяется [ кем? ] для продолжения развития индивидуальной приверженности целям организации путем согласования этих целей с интересами своего лидерского сообщества. Академическое сообщество является лидером в этом смысле переопределения трансформационного лидерства для соответствия этим изменениям в определении работы.

Будущее трансформационного лидерства также связано [ кем? ] с политической глобализацией и более однородным спектром экономических систем, в которых организации оказываются действующими. Культурные и географические измерения трансформационного лидерства становятся размытыми, поскольку глобализация делает этнически специфические коллективистские и индивидуалистические эффекты организационного поведения устаревшими в более диверсифицированном рабочем месте. [ требуется цитата ]

Концепция трансформационного лидерства требует дальнейшего разъяснения, особенно когда лидера называют трансформационным или транзакционным лидером. Обсуждая стиль лидерства Джинны , Юсаф (2015) утверждал, что не количество последователей, а характер изменений указывает на то, является ли лидер трансформационным или транзакционным. [40]

Ссылки

  1. ^ Басс, Бернард. (1999). Два десятилетия исследований и разработок в области трансформационного лидерства.
  2. ^ "Трансформационное лидерство". Деловой словарь . Архивировано из оригинала 29.05.2016 . Получено 23.05.2016 . трансформационное лидерство[:] Стиль лидерства, при котором лидер определяет необходимые изменения, создает видение для руководства изменениями посредством вдохновения и реализует изменения с приверженностью членов группы.
  3. ^ Одумеру, JA, и Огбонна, IG (2013). Трансформационные и транзакционные теории лидерства: доказательства в литературе. Международный обзор исследований менеджмента и бизнеса, 2(2), 355.
  4. ^ Басс, Б. М. (1996). Новая парадигма лидерства: исследование трансформационного лидерства. Александрия, Вирджиния: Исследовательский институт поведенческих и социальных наук армии США.
  5. ^ Бернс, Джеймс Макгрегор (2004). Трансформационное лидерство. Grove Press. ISBN 9780802141187.
  6. ^ Басс. (1999) Два десятилетия исследований и разработок в области трансформационного лидерства. Европейский журнал по трудовой и организационной психологии
  7. ^ Итон, Л., Бриджмен, Т. и Каммингс, С. (2023). Продвижение демократизации работы: новая интеллектуальная история теории трансформационного лидерства. Лидерство. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/17427150241232705
  8. ^ Басс, Бернард М. (1990). «От транзакционного к трансформационному лидерству: учимся делиться видением». Organizational Dynamics . 18 (3): 19–31. doi :10.1016/0090-2616(90)90061-S. hdl : 11250/2656417 .
  9. ^ Barling, J., & Cooper, CL (2008). Справочник SAGE по организационному поведению . Том 1: Микроподходы. Thousand Oaks, CA: SAGE.
  10. ^ "20 великих цитат Мартина Лютера Кинга-младшего". ineedmotivation.com .
  11. ^ Джонсон, Крейг Э. "Гл. 7: Нормативные теории лидерства" (PDF) . Встреча с этическими вызовами лидерства . SAGE Publications.
  12. ^ ab Riggio, Ronald E. (2009-03-24). «Вы — трансформационный лидер?». Psychology Today .
  13. ^ "Четыре элемента трансформационного лидерства". Small Business - Chron.com . Получено 2021-10-24 .
  14. ^ Басс, Бернард. (1999).
  15. ^ Уилсон, Лоуренс; Кук, Джереми; Титер, Дэвид (2018). «Мотивации: предшественники подхода к гражданскому руководству в армии». Social Science Research Network .
  16. ^ abcdefgh Джойс, Э.; Джадж, Тимоти А. (2004). «Личность и трансформационное и транзакционное лидерство: метаанализ». Журнал прикладной психологии . 89 (5): 901–910. CiteSeerX 10.1.1.692.7909 . doi :10.1037/0021-9010.89.5.901. PMID  15506869. 
  17. ^ Кришнан, Венкат (2001). «Системы ценностей трансформационных лидеров». Журнал «Лидерство и развитие организаций » . 22 (3): 126–132. doi :10.1108/01437730110389274.
  18. ^ Хаутала, Т. (2006). «Взаимосвязь между личностью и трансформационным лидерством». Журнал развития менеджмента . 25 (8): 777–794. doi :10.1108/02621710610684259.
  19. ^ Антонакис, Дж.; Аволио, Б.Дж.; Сивасубраманиам, Н. (2003). «Контекст и лидерство: исследование девятифакторной теории полномасштабного лидерства с использованием многофакторного опросника лидерства». The Leadership Quarterly . 14 (3): 261–295. doi :10.1016/S1048-9843(03)00030-4.
  20. ^ Басс, Риджио, Бернард, Рональд (2006). Трансформационное лидерство (второе изд.). Нью-Йорк: Psychology Press. стр. 10.{{cite book}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  21. ^ ab Lowe, Kevin B.; Kroeck, K.Galen; Sivasubramaniam, Nagaraj (1996). "Корреляты эффективности трансформационного и транзакционного лидерства: метааналитический обзор литературы MLQ" (PDF) . The Leadership Quarterly . 7 (3): 385–425. doi :10.1016/S1048-9843(96)90027-2. S2CID  14854219.
  22. ^ ab Tafvelin, Susanne (2013) Процесс трансформационного лидерства: предпосылки, механизмы и результаты в социальных службах. Кандидатская диссертация. Университет Умео, Факультет социальных наук, Кафедра психологии
  23. ^ Линг, Y; Симсек, Z; Любаткин, MH; Вейга, JF (2008). «Влияние генеральных директоров-трансформаторов на эффективность малых и средних фирм: имеет ли значение организационный контекст?». Журнал прикладной психологии . 93 (4): 923–34. doi :10.1037/0021-9010.93.4.923. PMID  18642995.
  24. ^ Чи, Х., Лан, К. и Дориготов, Б. (2012) «Смягчающее влияние трансформационного лидерства на управление знаниями и организационную эффективность», Социальное поведение и личность, 40(6), стр.1015–1023.
  25. ^ ab Burns, JM "Transformational Leadership" (PDF) . Langston . Получено 5 октября 2019 г. .
  26. ^ «Транзакционное лидерство против трансформационного — Florida Tech Online». www.floridatechonline.com . 23 сентября 2019 г. Получено 24 октября 2021 г.
  27. ^ ab Judge, TA; Piccolo, RF (2004). «Трансформационное и транзакционное лидерство: метааналитический тест их относительной валидности» (PDF) . Журнал прикладной психологии . 89 (5): 755–68. doi :10.1037/0021-9010.89.5.755. PMID  15506858. S2CID  6188418.
  28. ^ Eagly, AH; Johannesen-Schmidt, MC; Van Engen, ML (2003). «Трансформационный, транзакционный и невмешательский стили лидерства: метаанализ, сравнивающий женщин и мужчин» (PDF) . Psychological Bulletin . 129 (4): 569–91. doi :10.1037/0033-2909.129.4.569. PMID  12848221. S2CID  18355683. Архивировано из оригинала (PDF) 2019-05-18.
  29. ^ Басс, Бернард (2006). Трансформационное лидерство . Риджио, Рональд Э. (2-е изд.). Махва, Нью-Джерси: L. Erlbaum Associates. ISBN 978-0805847611. OCLC  59360173.
  30. ^ ab Phipps, Simone TA (2011). "ВЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ ЛИЧНОСТИ НА ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО: ИЗУЧЕНИЕ СРЕДОТОЧИТЕЛЬНОЙ РОЛИ ПОЛИТИЧЕСКОГО НАВЫКА" (PDF) . Международный журнал исследований лидерства .
  31. ^ Гупта, Варун (июль–сентябрь 2004 г.). «Влияние социализации на трансформационное лидерство: роль обмена лидерами» (PDF) . Южноазиатский журнал менеджмента .
  32. ^ Уайлд, Дэвид (2013). «Трансформационное лидерство: когда оно излишне?». Перспективы Академии управления . 27 (2). doi :10.5465/amp.2013.0064.
  33. ^ Барт-Фаркас, Фэй; Вера, Антонио (2014). «Власть и трансформационное лидерство в государственных организациях». Международный журнал лидерства в государственных службах . 10 (4): 217–232. doi :10.1108/ijlps-07-2014-0011.
  34. ^ Басс, Б. М. (1985). Лидерство и эффективность за пределами ожиданий. Нью-Йорк: Free Press.
  35. ^ ab Brewer CS, Kovner CT, Djukic M., Fatehi F., Greene W., Chacko TP и Yang Y. (2016). «Влияние трансформационного лидерства на результаты работы медсестры». Journal of Advanced Nursing . 72 (11): 2879–2893. doi :10.1111/jan.13055. PMID  27346330.{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  36. ^ ab Kahai, S., Jestire, R., & Rui, H. (2013). «Влияние трансформационного и транзакционного лидерства на когнитивные усилия и результаты во время совместного обучения в виртуальном мире». British Journal of Educational Technology . 44 (6): 969–985. doi :10.1111/bjet.12105.{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  37. ^ ab Zineldin, M. (2017). «Трансформационное лидерское поведение, эмоции и результаты: перспективы психологии здоровья на рабочем месте». Журнал поведенческого здоровья на рабочем месте . 32 : 14–25. doi : 10.1080/15555240.2016.1273782. S2CID  152017984.
  38. ^ Басс (1999). «Два десятилетия исследований и разработок в области трансформационного лидерства» (PDF) . Европейский журнал трудовой и организационной психологии . 8 : 9–32. doi :10.1080/135943299398410. S2CID  46265440.
  39. ^ Бернард М. (2000). «Будущее лидерства в обучающихся организациях». Журнал исследований лидерства . 7 (3): 18–40. doi :10.1177/107179190000700302. S2CID  145776124.
  40. ^ Юсаф, Надим (2015-01-01). «Характерные черты политики Джинны». International Journal of Public Leadership . 11 (1): 46–64. doi :10.1108/IJPL-07-2014-0007. ISSN  2056-4929. Исследование показывает, что Джинна не был ни трансформационным, ни харизматичным лидером.