Удержание сотрудников – это способность организации удерживать своих сотрудников и обеспечивать устойчивость. Удержание сотрудников можно представить с помощью простой статистики (например, уровень удержания 80 % обычно означает, что организация сохранила 80 % своих сотрудников за определенный период). Удержание сотрудников — это также стратегия, которую работодатели используют, чтобы попытаться удержать сотрудников в своей рабочей силе. [1]
Следует проводить различие между сотрудниками с низкой производительностью и лучшими сотрудниками, а усилия по удержанию сотрудников должны быть направлены на ценных, способных внести свой вклад сотрудников. Текучесть кадров является признаком более глубоких проблем, которые не были решены, которые могут включать низкий моральный дух сотрудников , отсутствие четкого карьерного пути, отсутствие признания , плохие отношения между сотрудниками и менеджерами или многие другие проблемы. Отсутствие удовлетворенности работой и приверженности организации также может привести к тому, что сотрудник уйдет и начнет искать другие возможности. Зарплата иногда играет меньшую роль в повышении текучести кадров, как принято считать. [2]
В условиях бизнеса целью работодателей обычно является снижение текучести кадров, [3] тем самым снижая затраты на обучение, затраты на набор персонала и потерю талантов и организационных знаний . Применяя уроки, извлеченные из ключевых концепций организационного поведения , работодатели могут улучшить показатели удержания сотрудников и снизить связанные с этим затраты, связанные с высокой текучестью кадров. Некоторые работодатели стремятся к «положительной текучести кадров», стремясь сохранить только тех сотрудников, которых они считают высокоэффективными.
В сегодняшнем обществе, сознательно относящемся к окружающей среде, компании, которые более ответственно относятся к окружающей среде и устойчивому развитию, могут привлекать и удерживать сотрудников. Сотрудникам нравится ассоциироваться с компаниями, которые заботятся об окружающей среде. [4]
Исследования показали, что затраты, связанные с непосредственной заменой сотрудника, могут достигать 50–60% годовой зарплаты сотрудника , но общие затраты на текучесть кадров могут достигать 90–200% годовой зарплаты сотрудника. [5] Эти затраты включают просмотры кандидатов, обучение новых сотрудников, зарплату внутреннего рекрутера, затраты на удержание стороннего рекрутера, оформление увольнения, ошибки на работе, потерю продаж, снижение морального духа и ряд других затрат для организации. Текучесть также влияет на эффективность работы организации. Отрасли с высоким оборотом, такие как розничная торговля , общественное питание , колл-центры , медсестры по уходу за пожилыми людьми и продавцы , составляют почти четверть населения Соединенных Штатов. Замена работников в этих отраслях обходится дешевле, чем в других, более стабильных сферах занятости, но затраты все равно могут достигать более 500 долларов на одного работника. [6] По состоянию на ноябрь 2022 года Gallup обнаружил, что 49% сотрудников в США ищут или активно ищут новую работу. [7]
Альтернативной теорией мотивации иерархии потребностей Маслоу является теория мотиватора-гигиены ( Герцберга ). Теории пересекаются, но фундаментальная природа каждой модели различна. В то время как иерархия Маслоу предполагает, что добавление или удаление одних и тех же стимулов-потребностей будет увеличивать или уменьшать удовлетворенность сотрудника, результаты Герцберга показывают, что факторы, вызывающие удовлетворение от работы, отделены от факторов, приводящих к плохой удовлетворенности работой и текучести кадров. Система потребностей Герцберга сегментирована на мотиваторы и гигиенические факторы. Как и в иерархии Маслоу, мотиваторы часто представляют собой неожиданные бонусы, которые способствуют стремлению к успеху. Гигиенические факторы включают ожидаемые условия, отсутствие которых вызовет неудовлетворенность. Примеры гигиенических факторов включают ванные комнаты, освещение и подходящие инструменты для конкретной работы. Работодатели должны использовать методы положительного подкрепления, сохраняя при этом ожидаемые гигиенические факторы, чтобы максимизировать удовлетворенность и удержание сотрудников. [8]
Важно сначала определить основную причину проблемы хранения, прежде чем внедрять программу для ее решения. После определения программа может быть адаптирована для удовлетворения уникальных потребностей организации. Существуют различные программы, помогающие повысить удержание сотрудников. [9]
Карьерный рост . Сотрудникам важно понимать свой карьерный путь внутри организации, чтобы мотивировать их оставаться в организации для достижения своих личных карьерных целей. Посредством опросов, обсуждений и занятий в классе сотрудники могут лучше понять свои цели личного развития. Помня об этих целях развития, организации могут – и должны – предлагать своим сотрудникам индивидуальные возможности карьерного роста.
Коучинг руководителей . Коучинг руководителей можно использовать для развития компетенций лидеров внутри организации. Коучинг может быть полезен во времена организационных изменений, чтобы повысить эффективность лидера или побудить менеджеров применять методы коучинга с коллегами и непосредственными подчиненными. Процесс коучинга начинается с оценки сильных сторон человека и возможностей для его улучшения. Затем проблемы расставляются по приоритетам, и принимаются меры для устранения ключевых слабых мест.
Мотивация между поколениями . Сегодняшняя рабочая сила включает в себя разнообразную совокупность сотрудников разных поколений. Поскольку каждое поколение имеет разные ожидания от рабочего места, важно понимать различия между этими поколениями в отношении мотивации и вовлеченности. Менеджеры особенно должны понимать, как справляться с разногласиями среди своих непосредственных подчиненных.
Ориентация и адаптация . Восприятие организации сотрудником формируется в течение первых нескольких дней работы и продолжается в течение первых шести месяцев, при этом 90% сотрудников все еще решают, оставаться в организации или нет в течение этого времени. [10] В интересах как сотрудника, так и организации быстро и эффективно передавать знания о компании, чтобы интегрировать нового сотрудника в рабочую силу. Кроме того, обеспечение непрерывного усиленного обучения посредством расширенной адаптации в течение первого года может увеличить удержание новых сотрудников на 25%. [11] Благодаря внедрению эффективного процесса адаптации, текучесть новых кадров снизится, а производительность повысится.
Программы удержания женщин . Такие программы, как наставничество, развитие лидерских качеств и создание сетей, специально ориентированные на женщин, могут помочь сохранить лучшие таланты и снизить затраты на текучесть кадров. Существует множество усилий по обеспечению разнообразия, равенства и инклюзивности [12] , которые могут внести существенный вклад в удержание женщин-сотрудников. Внедряя программы по улучшению баланса между работой и личной жизнью, сотрудники могут быть более вовлеченными и продуктивными во время работы. [13]
Программы признания сотрудников . Одними из основных причин текучести кадров являются результаты токсичной корпоративной культуры и отсутствие чувства вовлеченности или признания своей работы. Компании начали ежегодно инвестировать миллиарды долларов в программы бонусов и льгот для сотрудников. В 2019 году Forbes обнаружил, что у компаний, вошедших в топ-20% за создание «культуры, богатой признанием», уровень добровольной текучести кадров был на 31% ниже. [14]
Программы выходного собеседования и управления увольнением
Опросы сотрудников . Опрашивая сотрудников, организации могут получить представление о мотивации, вовлеченности и удовлетворенности своих сотрудников. Организациям важно понимать точку зрения сотрудников, чтобы создавать программы, направленные на любые конкретные проблемы, которые могут повлиять на удержание сотрудников.
Собеседования при увольнении . Включив интервью при увольнении в процесс увольнения сотрудников, организации могут получить ценную информацию об опыте работы на рабочем месте. Собеседования при увольнении позволяют организации понять причины желания сотрудника уйти, а также те аспекты его работы, которые им нравились. Затем организация может использовать эту информацию для внесения необходимых изменений в свою компанию, чтобы удержать лучших специалистов. Однако, чтобы быть эффективными, интервью при увольнении должны задавать правильные вопросы и вызывать честные ответы увольняющихся сотрудников.
Консультанты по удержанию сотрудников . Консультант по удержанию сотрудников может помочь организациям в процессе удержания лучших сотрудников. Консультанты могут предоставить экспертные знания о том, как лучше всего выявить проблемы внутри организации, связанные с текучестью кадров. После выявления консультант может предложить программы или организационные изменения для решения этих проблем, а также может помочь в реализации этих программ или изменений. [15]
Для организаций и работодателей понимание окружающей среды является первым шагом к разработке долгосрочной стратегии удержания сотрудников. Организации должны понимать, почему сотрудники присоединяются, почему они остаются и почему покидают организацию. Эта модель «присоединяйся, оставайся, уходи» похожа на табуретку на трех ножках, а это означает, что без данных по всем трем организациям не удастся реализовать правильную стратегию удержания.
Почему сотрудники присоединяются . Привлекательность должности обычно является тем, что побуждает сотрудников присоединиться к организации. Однако нанять кандидатов — это только половина проблемы, а удержать сотрудников — другая. Понимание того, что ваши сотрудники ищут в работе, и одновременное подтверждение того, что ваши ожидания верны, являются важными факторами, которые следует учитывать в процессе найма. [16] Высокопроизводительные сотрудники с большей вероятностью будут удержаны, если им дадут реалистичное предварительное представление о вакансии. Организации, которые пытаются переоценить должность или компанию, только наносят себе вред, когда сотрудники испытывают несоответствие между должностью и тем, что им изначально сказали. Чтобы оценить и сохранить удержание сотрудников, работодатели должны смягчить любые непосредственные конфликты недопонимания, чтобы продлить срок службы сотрудника в организации. Опросы новых сотрудников могут помочь выявить нарушения доверия, которые возникают на раннем этапе, когда сотрудники решают, что работа не обязательно соответствует их ожиданиям. [17]
Почему сотрудники остаются . Понимание того, почему сотрудники остаются в организации, не менее важно, чем понимание того, почему сотрудники решают уйти. Недавние исследования показали, что, участвуя в профессиональной и общественной жизни, сотрудники создают сеть связей и отношений. Эти отношения побуждают сотрудников более активно участвовать в своей работе и уходить с нее; это разорвало бы или изменило бы эти социальные сети. Чем больше сотрудников встроены в организацию, тем больше вероятность, что они останутся там. [18] Кроме того, чем больше сотрудники подходят друг другу на своей работе, тем меньше вероятность, что они будут искать другое место. Организации могут выяснить, почему сотрудники остаются, проведя собеседования с лучшими сотрудниками. Опрос пребывания может помочь оценить текущую рабочую среду в организации и ее влияние на высокопроизводительных сотрудников. Работодатели, которые обеспокоены чрезмерным использованием собеседований при пребывании, могут добиться того же результата, отдавая предпочтение постоянному диалогу с сотрудниками и задавая им важные вопросы о том, почему они остаются и каковы их цели. [2]
Почему сотрудники уходят . Понимая причины ухода сотрудников, организации могут лучше обслуживать существующую рабочую силу и влиять на эти решения в будущем. Часто именно низкая удовлетворенность и приверженность инициируют процесс отказа, который включает в себя мысли о прекращении курения в поисках более привлекательных альтернатив. При правильном проведении интервью при увольнении могут стать отличным источником информации о том, почему сотрудники уходят. Обычно сотрудники сдержанны в своих ответах, потому что боятся, что им сделают выговор или поставят под угрозу любую потенциальную рекомендацию в будущем. [17] Наиболее распространенными причинами увольнения сотрудников являются более высокая заработная плата, лучший график работы и лучшие возможности. Эти типичные ответы на увольнение часто сигнализируют о гораздо более глубокой проблеме, которую работодателям следует изучить глубже. Задавая соответствующие вопросы и, возможно, используя нейтральную стороннюю организацию для проведения собеседования, работодатели могут получить более точные и поддающиеся количественной оценке данные. Вопреки мнению большинства организаций, сотрудники часто увольняются из-за отношений с менеджером и/или обращения с сотрудниками, а не из-за компенсации, поскольку часто это реакция, которую сотрудникам неудобно выражать непосредственно своей организации. [17] Диагностика удержания — это быстрый процесс сравнительного анализа, который определяет затраты и может помочь выявить, что влияет на лояльность, производительность и вовлеченность сотрудников. [19]
Сосредоточив внимание на основах, организации могут пройти долгий путь к созданию рабочего места с высоким уровнем удержания сотрудников. Организации могут начать с определения своей культуры и определения типов людей, которые будут процветать в этой среде. Организации должны придерживаться фундаментальной ориентации на новый найм и планов по приему на работу. Привлечение и набор лучших специалистов требует времени, ресурсов и капитала. Однако все это будет потрачено впустую, если сотрудники не смогут добиться успеха в компании. Исследования показали, что первые 10 дней для сотрудника имеют решающее значение, поскольку он все еще приспосабливается и акклиматизируется в организации. Компании удерживают хороших сотрудников, будучи предпочтительными работодателями.
Набор персонала . Предоставление кандидатам реалистичных предварительных представлений о вакансиях в процессе набора персонала положительно влияет на удержание новых сотрудников. Работодатели, которые открыто рассказывают о положительных и отрицательных аспектах работы, а также о проблемах и ожиданиях, стремятся нанимать и удерживать более сильных кандидатов. [2]
Отбор . Существует множество инструментов отбора, которые могут помочь спрогнозировать производительность работы и последующее удержание сотрудников. К ним относятся как субъективные, так и объективные методы, и хотя организации привыкли использовать более субъективные инструменты, такие как собеседования, оценка заявлений и резюме, популярность объективных методов растет. Например, эффективным методом может быть использование биографических данных во время отбора. Биоданные эмпирически определяют жизненный опыт, который отличает тех, кто остается в организации, от тех, кто уходит. Жизненный опыт, связанный с сотрудниками, может включать стаж работы на предыдущих местах работы, опыт образования, а также участие и лидерство в соответствующем опыте работы. [2]
Социализация . Практика социализации, реализуемая с помощью стратегической программы адаптации и ассимиляции, может помочь новым сотрудникам внедриться в компанию и, следовательно, с большей вероятностью остаться там. Исследования показали, что практика социализации может помочь новым сотрудникам внедриться в компанию и, следовательно, с большей вероятностью остаться там. Эти практики включают в себя совместный и индивидуальный опыт обучения, мероприятия, которые позволяют людям лучше узнать друг друга. Такая практика может включать предоставление сотрудникам образца для подражания, наставника или тренера или предоставление своевременной и адекватной обратной связи. [2]
Обучение и развитие . Предоставление широких возможностей обучения и развития может препятствовать текучести кадров, сохраняя удовлетворенность сотрудников и создавая хорошие возможности для будущих возможностей роста. Фактически, неудовлетворенность потенциальным карьерным ростом является одной из трех основных причин, по которым сотрудники (35%) часто склонны искать другое место. если сотрудникам не предоставлять возможности постоянно совершенствовать свои навыки, они с большей вероятностью уйдут. Те, кто проходит больше обучения, с меньшей вероятностью бросят курить, чем те, кто проходит мало обучения или вообще его не получает. Работодатели, которые боятся, что обучение сделает своих сотрудников более конкурентоспособными и, таким образом, увеличит текучесть кадров, могут предложить специальное обучение, которое менее применимо в других контекстах. Кроме того, работодатели могут увеличить удержание сотрудников за счет возможностей развития, таких как предоставление сотрудникам возможности продолжить свое образование и возмещение стоимости обучения для сотрудников, которые остаются в компании в течение определенного периода времени. [2]
Компенсации и вознаграждения . Уровень оплаты и удовлетворенность являются лишь скромными показателями решения сотрудника покинуть организацию; однако организации могут лидировать на рынке с сильным пакетом компенсаций и вознаграждений, поскольку 53% сотрудников часто ищут другие места из-за плохих компенсаций и льгот. Организации могут явно связать вознаграждение с удержанием (например, часы отпуска со стажем , предлагать выплаты бонусов за удержание или опционы на акции для сотрудников или определять выплаты по плану льгот с годами службы) [20] Исследования показали, что компенсации и вознаграждения определяются как связанные с более длительным стажем работы. Кроме того, организации также могут рассчитывать на внутренние вознаграждения, такие как повышение самостоятельности принятия решений.
Эффективные лидеры . Отношения сотрудника со своим непосредственным руководителем или менеджером одинаково важны для того, чтобы сотрудник чувствовал себя встроенным и ценным в организации. Руководители должны знать, как мотивировать своих сотрудников и сокращать расходы, одновременно повышая лояльность ключевых сотрудников. Менеджерам необходимо повышать производительность сотрудников и открытое общение, обучать сотрудников и обеспечивать содержательную обратную связь, а также вдохновлять сотрудников работать как эффективная команда. [21] Для достижения этой цели организациям необходимо подготовить менеджеров и руководителей к лидерству и развитию эффективных отношений со своими подчиненными. Коучинг руководителей может помочь повысить эффективность человека как лидера, а также создать атмосферу обучения, доверия и командной работы в организации. Чтобы побудить руководителей сосредоточиться на удержании сотрудников в своих командах, организации могут включить показатель удержания в оценку своей организации.
Вовлеченность сотрудников . Сотрудники, которые удовлетворены своей работой, наслаждаются своей работой и организацией, считают свою работу более важной, гордятся компанией и чувствуют, что их вклад эффективен, в пять раз реже увольняются, чем сотрудники, которые не были вовлечены в работу. . [22] Вовлеченные сотрудники дают своим компаниям решающие конкурентные преимущества, включая более высокую производительность и меньшую текучесть кадров.
Льготы сотрудникам . Льготы являются важной частью уравнения в удержании сотрудников. Сотрудники ищут преимущества, которые выходят за рамки основных основ. Благодаря надежному пакету вознаграждений и льгот, а также эффективному плану информирования о льготах, вовлеченность и удержание сотрудников могут улучшиться. Если вы поможете вашим сотрудникам понять общую ценность их пакета льгот и способы его стратегического использования, это повысит их опыт и общее благополучие. [23]
Затраты на оборот могут оказать существенное негативное влияние на результаты деятельности компании. Затраты на оборот могут составлять более 12 процентов дохода до уплаты налогов для средней компании и почти 40 процентов для компаний с 75-м процентилем по уровню оборота. [24] Организации и менеджеры понимают важность внедрения эффективной программы удержания сотрудников, но не проявляют инициативы в ее реализации и часто откладывают ее на другой день. Этот день почти никогда не наступает. Организации, у которых нет времени или ограничены ресурсы, могут передать программы удержания сотрудников специалистам. Компании могут нанимать сторонних специалистов, чтобы определить коренные причины проблем с персоналом. Определив коренные причины, можно адаптировать индивидуальные планы действий в соответствии с потребностями вашей организации и создать программу удержания, адаптированную к вашей организации. Еще одним преимуществом аутсорсинга является то, что организации могут получить количественное обоснование действий, необходимых для улучшения их организации.