Управление проектом — это структура управления, в рамках которой принимаются решения по проекту. Управление проектом является важнейшим элементом любого проекта, поскольку подотчетность и ответственность, связанные с обычной деятельностью организации, заложены в ее механизмах организационного управления; редко существует эквивалентная основа для управления развитием капиталовложений (проектов). Например, организационная структура дает хорошее представление о том, кто в организации несет ответственность за любую конкретную оперативную деятельность, которую проводит организация. Но если организация специально не разработала политику управления проектом, такой схемы для деятельности по разработке проектов вряд ли будет существовать.
Таким образом, роль управления проектом заключается в обеспечении логической, надежной и воспроизводимой структуры принятия решений для управления капитальными инвестициями организации. Таким образом, организация будет иметь структурированный подход к ведению как своей обычной деятельности, так и деятельности по изменению бизнеса или проектной деятельности.
Система принятия решений опирается на три столпа:
Это относится к структуре комитета по управлению. В первую очередь, Совет по капитальным расходам, который выделяет ресурсы (капитальные, человеческие и другие) на проекты. Во-вторых, портфельный комитет, который гарантирует, что выбран правильный проект. Помимо существования Совета проекта [1] или Руководящего комитета проекта , более широкая среда управления может включать различные группы заинтересованных сторон и, возможно, группы пользователей. Кроме того, может существовать Программа, управляющая группой связанных проектов, одним из которых является данный, и, возможно, некая форма группы принятия решений по портфелю. Права всех этих комитетов на принятие решений и их взаимосвязь должны быть изложены в политической и процедурной документации. Таким образом, управление проектом может быть интегрировано в более широкую сферу управления.
К другим руководящим органам относятся следующие:
Эффективность структуры комитетов зависит от людей, входящих в состав различных комитетов управления. Членство в комитете определяется характером проекта – при определении членства в советах по программе и портфолио играют роль и другие факторы, что, в свою очередь, определяет, какие организационные роли должны быть представлены в комитете.
Это касается информации, которая информирует лиц, принимающих решения, и состоит из регулярных отчетов о проекте, проблемах и рисках, о которых сообщает руководитель проекта , а также определенных ключевых документов, описывающих проект, главным из которых является экономическое обоснование.
Системы управления проектами должны основываться на ряде основных принципов, чтобы обеспечить их эффективность.
Самая фундаментальная ответственность за проект – это ответственность за успех проекта. Проект без четкого понимания того, кто возьмет на себя ответственность за его успех, не имеет четкого руководства. Без четкой ответственности за успех проекта не существует единого человека, который бы руководил решением сложных проблем, с которыми сталкиваются все проекты в определенный момент их жизни. Это также замедляет реализацию проекта на решающем этапе его инициации, поскольку нет одного человека, который мог бы принять важные решения, необходимые для постановки проекта на прочную основу. Концепция единого пункта подотчетности является первым принципом эффективного управления проектом.
Однако недостаточно назначить кого-то ответственным – необходимо привлечь к ответственности нужного человека. Здесь есть два аспекта. Ответственное лицо должно обладать достаточным авторитетом в организации, чтобы гарантировать, что оно уполномочено принимать решения, необходимые для успеха проекта. Однако за этим стоит тот факт, что к ответственности должен быть привлечен правильный человек из нужного отдела внутри организации. Если выбран не тот человек, проект окажется в не лучшем положении, чем если бы никто не нес ответственности за его успех. Единственный человек, который возьмет на себя ответственность за успех проекта, является предметом Принципа 2.
Часто организации способствуют передаче роли владельца проекта владельцу услуги или владельцу активов с целью обеспечения большей уверенности в том, что проект будет отвечать фундаментальным потребностям этих владельцев, что также является важным показателем успеха проекта. Однако результатом такого подхода может стать расточительное включение объема работ и неспособность достичь альтернативных требований заинтересованных сторон и клиентов:
Единственный проверенный механизм, позволяющий гарантировать, что проекты отвечают потребностям клиентов и заинтересованных сторон, оптимизируя при этом соотношение цены и качества, — это передать право собственности на проект специализированной стороне, которая в противном случае не была бы заинтересованной стороной проекта. Это принцип №2 управления проектом.
Владелец проекта взаимодействует на четких условиях, в которых описываются ключевые области результатов организации и взгляд организации на ключевых заинтересованных сторон проекта. Часто организации создают комитет по управлению проектами, который определяет существование проектов и назначает владельцев проектов как можно раньше в ходе реализации проекта, создает советы по проекту, которые формируют основу взаимодействия с клиентами и заинтересованными сторонами, устанавливает ключевые области результатов для проекта. соответствует ценностям организации и контролирует выполнение проектов. Эти параметры обычно подробно описываются в Плане управления проектом, который остается в силе на протяжении всего срока реализации проекта (и отличается от Плана управления проектом, который является более подробным и появляется только во время разработки проекта).
У проектов много заинтересованных сторон, и эффективная система управления проектами должна учитывать их потребности. Следующий принцип касается того, каким образом это должно происходить.
Эффективность принятия решений комитетом можно рассматривать как обратно пропорциональную его размеру. Крупные комитеты не только не могут принимать своевременные решения, но и те, которые они принимают, часто не учитываются из-за специфической групповой динамики.
По мере того, как форумы принятия решений по проектам растут в размерах, они имеют тенденцию трансформироваться в группы управления заинтересованными сторонами . Когда их количество увеличивается, детальное понимание критических вопросов проекта каждым участником снижается. Многие из присутствующих приходят не для принятия решений, а для того, чтобы узнать, что происходит на проекте. Мало того, что у каждого человека недостаточно времени, чтобы изложить свою точку зрения, но те, кто вносит наиболее весомый вклад, должны конкурировать за время и влияние с теми, кто лишь второстепенно участвует в проекте. Кроме того, не все присутствующие будут иметь одинаковый уровень понимания проблем, и поэтому время будет потрачено впустую, чтобы все быстро вникнуть в конкретные обсуждаемые вопросы. Следовательно, по сути, крупные проектные комитеты представляют собой скорее форум управления заинтересованными сторонами, чем форум для принятия решений по проекту. Это серьезная проблема, когда проект зависит от принятия комитетом своевременных решений.
Нет сомнений в том, что оба вида деятельности – принятие решений по проекту и управление заинтересованными сторонами – имеют важное значение для успеха проекта. Проблема в том, что это два отдельных вида деятельности, и их следует рассматривать как таковые. Это третий принцип эффективного управления проектом. Если такое разделение может быть достигнуто, это позволит избежать засорения форума принятия решений многочисленными заинтересованными сторонами, ограничив его членство только теми избранными заинтересованными сторонами, которые абсолютно необходимы для его успеха.
Всегда существует опасение, что это решение приведет к еще большей проблеме, если недовольные заинтересованные стороны не посчитают, что их потребности удовлетворены. Какой бы механизм управления заинтересованными сторонами ни был создан, он должен адекватно учитывать потребности всех заинтересованных сторон проекта. Ему необходимо будет учесть их вклад и мнения и решить их проблемы к их удовлетворению. Частично этого можно достичь, возглавляя любую группу ключевых заинтересованных сторон председателем Совета проекта. Это гарантирует, что у заинтересованных сторон будет владелец проекта (или SRO), который будет отстаивать свои проблемы и проблемы в Совете проекта.
Структуры управления проектом создаются именно потому, что признается, что организационные структуры не обеспечивают необходимую основу для реализации проекта. Проекты требуют гибкости и скорости принятия решений, а иерархические механизмы, связанные с организационными структурами, не позволяют этого. Структуры управления проектами преодолевают эту проблему, вытягивая ключевых лиц, принимающих решения, из организационной структуры и размещая их на форуме, тем самым избегая последовательного процесса принятия решений, связанного с иерархией.
Следовательно, структура управления проектом, установленная для проекта, должна оставаться отдельной от организационной структуры. Признается, что у организации есть обоснованные требования в отношении отчетности и участия заинтересованных сторон. Однако специальные механизмы отчетности, созданные проектом, могут решать первое, а структура управления проектом должна сама решать второе. Следует избегать ситуации, когда решения руководящего комитета или совета проекта должны быть ратифицированы одним или несколькими лицами в организации за пределами форума принятия решений по проекту; либо включите этих лиц в состав органа, принимающего решения по проекту, либо полностью наделите полномочиями нынешний руководящий комитет/совет проекта. Руководящий комитет/совет проекта отвечает за одобрение, анализ прогресса и достижение результатов проекта и его предполагаемых выгод, поэтому они должны иметь возможность принимать решения, которые могут потребовать ресурсов и финансирования, выходящих за рамки первоначального плана. Это последний принцип эффективного управления проектом.
Принятие этого принципа позволит свести к минимуму многоуровневое принятие решений, а также связанные с ним временные задержки и неэффективность. Это обеспечит орган, принимающий решения по проекту, уполномоченный принимать решения своевременно. [2]
Совет несет общую ответственность за руководство проектом. Роли, обязанности и критерии эффективности управления проектом четко определены. Дисциплинированные механизмы управления, подкрепленные соответствующими методами и средствами контроля, применяются на протяжении всего жизненного цикла проекта. Демонстрируется последовательная и поддерживающая связь между общей бизнес-стратегией и портфелем проектов.
Все проекты имеют утвержденный план, содержащий точки авторизации, на которых рассматривается и утверждается экономическое обоснование. Решения, принятые в точках авторизации, записываются и передаются. Члены органов с делегированными полномочиями имеют достаточное представительство, компетентность, полномочия и ресурсы, позволяющие им принимать соответствующие решения. Экономическое обоснование проекта подкреплено актуальной и реалистичной информацией, которая обеспечивает надежную основу для принятия решений об авторизации. Совет директоров или его уполномоченные представители решают, когда требуется независимая проверка проектов и систем управления проектами, и проводят такую проверку соответствующим образом.
Существуют четко определенные критерии отчетности о состоянии проекта и эскалации рисков и проблем до уровней, требуемых организацией. Организация поощряет культуру совершенствования и откровенного внутреннего раскрытия информации о проекте. Заинтересованные стороны проекта участвуют на уровне, соизмеримом с их важностью для организации, и таким образом, который способствует укреплению доверия. [3]
Под совместной собственностью понимается проект, в котором совет директоров разделяет конечный контроль с другими сторонами. Принципы: [4]
Ключевую роль в управлении проектом играет спонсор проекта . Спонсор проекта имеет три основные сферы ответственности: перед советом директоров, руководителем проекта и заинтересованными сторонами проекта.
Для совета директоров спонсор обеспечивает лидерство в области культуры и ценностей, владеет бизнес-обоснованием, поддерживает соответствие проекта стратегии организации и направлению портфеля, управляет рисками проекта, работает с другими спонсорами, фокусируется на реализации выгод, рекомендует возможности оптимизации затрат. /выгоды, обеспечивает непрерывность спонсорства, обеспечивает гарантии и предоставляет обратную связь и извлеченные уроки.
Для менеджера проекта спонсор обеспечивает своевременные решения, разъясняет структуру принятия решений, уточняет бизнес-приоритеты и стратегию, сообщает о бизнес-проблемах, предоставляет ресурсы, вызывает доверие, управляет отношениями и способствует этической работе.
Что касается других заинтересованных сторон проекта, спонсор проекта вовлекает заинтересованные стороны, управляет коммуникациями с заинтересованными сторонами, направляет отношения с клиентами, руководит управлением пользователями, руководит управлением поставщиками и выступает арбитром между заинтересованными сторонами. [5]
Управление проектом будет:
Важные конкретные элементы хорошего управления проектом включают в себя: