Compaq Computer Corporation [c] была американской компанией информационных технологий, основанной в 1982 году, которая разрабатывала, продавала и поддерживала компьютеры и сопутствующие продукты и услуги. Compaq выпустила некоторые из первых IBM PC-совместимых компьютеров, став второй компанией после Columbia Data Products [3], которая легально провела обратную разработку BIOS персонального компьютера IBM . [4] [5] Она выросла до крупнейшего поставщика ПК-систем в 1990-х годах. Первоначально компания базировалась в округе Харрис, штат Техас .
Компанию основали Род Кэнион , Джим Харрис и Билл Мурто , все из которых были бывшими старшими менеджерами Texas Instruments . Все трое ушли к 1991 году в результате реорганизации, в результате которой Экхард Пфайффер был назначен президентом и генеральным директором, проработав до 1990-х годов. Бен Розен обеспечивал венчурное финансирование молодой компании и занимал пост председателя совета директоров в течение 17 лет с 1983 года по 28 сентября 2000 года, когда он вышел на пенсию и его сменил Майкл Капеллас , который был последним председателем и генеральным директором до слияния. [6] [7]
В 2001 году компания Compaq была вытеснена Dell с поста ведущего мирового производителя ПК . [8] [9] Пытаясь удержаться на плаву в ценовых войнах с Dell, а также в результате рискованного приобретения DEC , [10] в 2002 году Compaq была приобретена компанией Hewlett-Packard (HP) за 25 миллиардов долларов США. [11] [12] Бренд Compaq использовался HP для систем начального уровня до 2013 года, когда он был прекращен. [13] С тех пор бренд был лицензирован третьим лицам для использования в электронике в Бразилии и Индии. [14] [15]
Compaq была основана в феврале 1982 года Родом Кэнионом , Джимом Харрисом и Биллом Мурто, тремя старшими менеджерами из производителя полупроводников Texas Instruments . Все трое ушли из-за отсутствия веры и потери доверия к руководству TI и изначально рассматривали, но в конечном итоге отказались от создания сети мексиканских ресторанов. [16] [17] Каждый инвестировал по 1000 долларов в создание компании, которая была основана под временным названием Gateway Technology. Говорят, что название «COMPAQ» произошло от «Compatibility and Quality», но это объяснение было придумано позже. Название было выбрано из многих предложенных Ogilvy & Mather , и оно было наименее отвергнутым. Первый компьютер Compaq был нарисован на салфетке Тедом Пападжоном во время обеда с основателями в кондитерской, [16] [18] (под названием House of Pies в Хьюстоне). Их первый венчурный капитал поступил от Benjamin M. Rosen и Sevin Rosen Funds , которые помогли молодой компании получить 1,5 миллиона долларов на производство их первого компьютера. [19] В целом основателям удалось привлечь 25 миллионов долларов от венчурных капиталистов, поскольку это обеспечило стабильность новой компании, а также предоставило гарантии дилерам и посредникам.
В отличие от многих стартапов, Compaq отличала свои предложения от многих других клонов IBM PC , не фокусируясь в основном на цене, а вместо этого сосредоточившись на новых функциях, таких как портативность и улучшенные графические дисплеи, а также производительность — и все это по ценам, сопоставимым с ценами на ПК IBM. В отличие от Dell и Gateway 2000 , Compaq нанимала опытных инженеров со средним опытом 15 лет, что придавало репутации надежности Compaq среди клиентов доверие. [20] [21] Благодаря партнерству с Intel , Compaq смогла сохранить технологическое лидерство на рынке, поскольку она была первой, кто выпустил компьютеры, содержащие следующее поколение каждого процессора Intel . [16]
Под руководством Кэниона Compaq продавала компьютеры только через дилеров, чтобы избежать потенциальной конкуренции, которую мог бы стимулировать прямой канал продаж, что способствовало укреплению лояльности среди реселлеров. Предоставляя дилерам значительную свободу действий в ценообразовании предложений Compaq, либо значительную наценку для большей прибыли, либо скидку для большего объема продаж, дилеры имели большой стимул рекламировать Compaq. [20] [21]
В течение первого года продаж (второго года работы) компания продала 53 000 ПК на сумму $111 млн , став первым стартапом, который так быстро преодолел отметку в $100 млн . Compaq вышла на биржу в 1983 году на NYSE и привлекла $67 млн . В 1986 году она достигла рекордных продаж в $329 млн . от 150 000 ПК и стала самой молодой фирмой, когда-либо попавшей в список Fortune 500. В 1985 году продажи достигли $504 млн. [22] В 1987 году Compaq достигла отметки в $1 млрд. выручки, потратив на это меньше всего времени. [19] [20] К 1991 году Compaq занимала пятое место на рынке ПК с продажами в $3 млрд . в том году. [23]
Два ключевых руководителя по маркетингу в ранние годы Compaq, Джим Д'Ареццо и Спарки Спаркс, пришли из PC Group IBM . Другими ключевыми руководителями, ответственными за стремительный рост компании в конце 1980-х и начале 1990-х годов, были Росс А. Кули, еще один бывший сотрудник IBM, который много лет занимал должность старшего вице-президента GM North America; Майкл Свэйвли, который был главным директором по маркетингу компании в первые годы и в конечном итоге управлял организацией в Северной Америке, позже передав эту ответственность Кули, когда Свэйвли вышел на пенсию. В Соединенных Штатах Брендан А. «Мак» Маклафлин (еще один давний руководитель IBM) руководил организацией полевых продаж компании после запуска Западной зоны операций США. Эти руководители, а также другие ключевые участники, включая Кевина Эллингтона, Дугласа Джонса, Стивена Флэннигана и Гэри Стимака, помогли компании конкурировать с корпорацией IBM во всех категориях продаж персональных компьютеров, хотя многие предсказывали, что никто не сможет конкурировать с этим гигантом.
Мягкий Кэнион был популярен среди сотрудников, и культура, которую он создал, помогла Compaq привлечь лучших талантов. Вместо того, чтобы разместить штаб-квартиру компании в небоскребе в центре Хьюстона, Кэнион выбрал кампус в стиле Западного побережья, окруженный лесами, где у каждого сотрудника были одинаковые офисы, и ни у кого (даже у генерального директора) не было зарезервированного места на парковке. На полугодовых собраниях явка была высокой, поскольку любой сотрудник мог задать вопросы старшим менеджерам. [16] [20]
В 1987 году соучредитель компании Билл Мурто ушел в отставку, чтобы учиться на программе религиозного образования в Университете Св. Томаса. Мурто помогал организовывать маркетинг компании и стратегию распространения через авторизованных дилеров, а также занимал должность старшего вице-президента по продажам с июня 1985 года. Мурто сменил Росс А. Кули, директор по корпоративным продажам. Кули будет подчиняться Майклу С. Суэйвли, вице-президенту по маркетингу, которому была предоставлена повышенная ответственность и звание вице-президента по продажам и маркетингу. [24]
В ноябре 1982 года Compaq анонсировала свой первый продукт, Compaq Portable , портативный персональный компьютер , совместимый с IBM PC . Он был выпущен в марте 1983 года по цене 2995 долларов . Compaq Portable был одним из прародителей современных ноутбуков ; некоторые называли его «компьютером-чемоданом» за его размер и внешний вид корпуса. Это был второй совместимый с IBM PC компьютер, способный запускать все программное обеспечение, которое могло работать на IBM PC . Он имел коммерческий успех, было продано 53 000 единиц за первый год и получен доход в размере 111 миллионов долларов . Compaq Portable был первым в линейке серии Compaq Portable . Compaq смогла продать легальный клон IBM, потому что IBM в основном использовала «готовые» детали для своего ПК . Кроме того, Microsoft сохранила право лицензировать MS-DOS , самую популярную и де-факто стандартную операционную систему [25] для IBM PC, для других производителей компьютеров. Единственной частью, которую пришлось дублировать, был BIOS , что Compaq сделала законно, используя проектирование в чистой комнате, за 1 миллион долларов . [26] [27] [28]
В отличие от других компаний, Compaq не связывала прикладное программное обеспечение со своими компьютерами. Вице-президент по продажам и обслуживанию HL Sparks сказал в начале 1984 года: [29]
Мы рассматривали это, и каждый раз, когда мы это рассматриваем, мы это отвергаем. Я не верю, и наша дилерская сеть не верит, что объединение — это лучший способ продажи этих продуктов.
Вы лишаете дилеров свободы действительно продавать, когда вы включаете программное обеспечение. Многие люди воспринимают это как маркетинговый трюк. Знаете, когда вы рекламируете компьютер за 3000 долларов с бесплатным программным обеспечением на 3000 долларов , это, очевидно, не может быть правдой.
Программное обеспечение должно быть на высоте и поддерживаться, как и аппаратное обеспечение. Почему вы должны быть ограничены использованием программного обеспечения, которое поставляется с аппаратным обеспечением? Я думаю, что это может сдерживать продажи в долгосрочной перспективе.
Вместо этого Compaq делал упор на совместимость с ПК, из-за чего Future Computing в мае 1983 года назвал Compaq одним из «лучших» примеров. [30] «Многие отраслевые обозреватели считают, что [Compaq] готова к стремительному росту», — сообщала The New York Times в марте того же года. [31] К октябрю, когда компания анонсировала Compaq Plus с10 -мегабайтный жесткий диск, PC Magazine писал о «репутации совместимости, которую он создал с помощью своего высоко оцененного портативного флоппи-дисковода». [32] Компьютеры Compaq оставались самыми совместимыми клонами ПК до 1984 года, [33] и сохраняли свою репутацию совместимости в течение многих лет, [34] даже когда клонированные BIOS стали доступны от Phoenix Technologies и других компаний, которые также занимались обратным проектированием дизайна IBM, а затем продавали свои версии производителям клонов.
28 июня 1984 года компания Compaq выпустила Deskpro — 16-разрядный настольный компьютер с микропроцессором Intel 8086, работающим на частоте7,14 МГц . Он был значительно быстрее IBM PC и, как и оригинальный Compaq Portable , также мог запускать программное обеспечение IBM. Это был первый непереносной компьютер Compaq, положивший начало линейке компьютеров Deskpro.
В 1986 году Compaq представила Deskpro 386 , первый ПК на базе нового микропроцессора Intel 80386. [35] [36] Билл Гейтс из Microsoft позже сказал [37]
Люди в IBM не доверяли 386. Они не думали, что это будет сделано. Поэтому мы призвали Compaq пойти дальше и просто сделать машину 386. Это был первый раз, когда люди начали чувствовать, что это не просто IBM устанавливает стандарты, что эта отрасль живет своей собственной жизнью, и что такие компании, как Compaq и Intel, делают что-то новое, на что люди должны обратить внимание.
Компьютер Compaq 386 ознаменовал собой первое изменение ЦП на платформе ПК, которое не было инициировано IBM. Машина 386, произведенная IBM, вышла на рынок почти год спустя, [35] но к тому времени Compaq была поставщиком 386 по выбору, и IBM утратила часть своего престижа.
В течение первых трех месяцев после анонса Deskpro 386 поставлялся с Windows/386. Это была версия Windows 2.1, адаптированная для процессора 80386. Поддержка виртуального режима 8086 была добавлена инженерами Compaq. (Windows, работающая поверх операционной системы MS-DOS, не стала популярной «операционной средой» по крайней мере до выпуска Windows 3.0 в 1990 году.)
Техническое лидерство Compaq и соперничество с IBM были подчеркнуты, когда в конце 1989 года был выпущен сервер SystemPro — это был настоящий серверный продукт со стандартной поддержкой второго ЦП и RAID , но также и первый продукт с шиной EISA , разработанной в ответ на архитектуру MCA ( Micro Channel Architecture ) компании IBM , которая была несовместима с исходной шиной AT.
Хотя Compaq добилась успеха, будучи на 100 процентов совместимой с IBM, она решила продолжить использовать оригинальную шину AT, которую она переименовала в ISA [34], вместо того, чтобы лицензировать MCA от IBM. До разработки EISA Compaq инвестировала значительные ресурсы в обратную разработку MCA, но ее руководители правильно рассчитали, что 80 миллиардов долларов, уже потраченных корпорациями на совместимую с IBM технологию, сделают затруднительным даже для IBM заставить производителей принять новую конструкцию MCA. Вместо того, чтобы клонировать MCA, Compaq возглавила альянс с Hewlett Packard и семью другими крупными производителями, известными под общим названием « Банда девяти », для разработки EISA. [21] [34] [38]
Разработка по-настоящему мобильного преемника линейки Portable началась в 1986 году, компания тем временем выпустила два временных продукта, SLT (первый ноутбук Compaq ) и Compaq Portable III (облегченная модель размером с ланч-бокс в линейке Portable). В 1989 году они представили LTE , свой первый ноутбук размером с ноутбук , который конкурировал с UltraLite от NEC и MinisPort от Zenith Data Systems . Однако, в то время как UltraLite и MinisPort не получили большого распространения из-за своих новых, но нестандартных технологий хранения данных, LTE преуспел за счет использования обычного дисковода и вращающегося жесткого диска, что позволило пользователям без проблем переносить данные на свои настольные компьютеры и обратно . Кроме того, Compaq начала предлагать док-станции с выпуском LTE/386s в 1990 году, обеспечивая производительность, сопоставимую с производительностью современных настольных компьютеров. [39] Таким образом, LTE стал первым коммерчески успешным ноутбуком, помогая запустить бурно развивающуюся отрасль. [40] Это оказало прямое влияние как на Apple , так и на IBM, на разработку их собственных ноутбуков, PowerBook и ThinkPad , соответственно. [41] [42]
К 1989 году The New York Times написала, что, будучи первой, выпустившей персональный компьютер на базе 80386, Compaq стала лидером отрасли и «не навредила ни одной компании больше — как по престижу, так и по деньгам — чем» IBM. [35] Компания была настолько влиятельной, что наблюдатели и ее руководители говорили о «совместимости с Compaq». InfoWorld сообщила, что «на [рынке ISA] Compaq уже равна IBM, считаясь безопасной ставкой», цитируя аналитика, выступающего на стороне продавца , который описал ее как «теперь безопасный выбор среди персональных компьютеров». Даже конкурирующая Tandy Corporation признала лидерство Compaq, заявив, что в «банде девяти», «когда 10 человек садятся за стол, чтобы написать письмо президенту, кто-то должен написать письмо. Compaq садится за пишущую машинку». [34]
Майкл С. Свэйвли, президент североамериканского подразделения Compaq с мая 1989 года, взял шестимесячный отпуск в январе 1991 года (который в конечном итоге стал выходом на пенсию 12 июля 1991 года). Экхард Пфайффер , тогдашний президент Compaq International, был назначен его преемником. Пфайффер также получил должность главного операционного директора, отвечающего за операции компании по всему миру, чтобы Canion могла больше времени уделять стратегии. [43] Внезапный уход Свэйвли в январе привел к слухам о беспорядках в руководстве Compaq, включая трения между Canion и Свэйвли, вероятно, потому, что соперник Свэйвли Пфайффер получил вторую по значимости руководящую должность. Маркетинговая организация Swavely в США теряла позиции, показав рост всего в 4% для Compaq против 7% на рынке, вероятно, из-за нехватки поставок LTE 386 из-за нехватки компонентов, конкурентов, которые сбивали цены Compaq на целых 35%, и крупных клиентов, которым не нравилась политика Compaq «только дилеры». [44] Пфайффер стал президентом и генеральным директором Compaq позже в том же году в результате переворота в совете директоров под руководством председателя совета директоров Бена Розена , который заставил соучредителя Рода Кэниона уйти с поста президента и генерального директора. [45]
Пфайффер перешел в Compaq из Texas Instruments и с нуля организовал операции в Европе и Азии. Пфайфферу было выделено 20 000 долларов США на запуск Compaq Europe [46] В 1984 году он открыл первый зарубежный офис Compaq в Мюнхене. К 1990 году Compaq Europe был бизнесом стоимостью 2 миллиарда долларов и вторым после IBM в этом регионе, а зарубежные продажи составляли 54 процента доходов Compaq. [47] [48] Пфайффер, перенося стратегию Compaq в США, заключавшуюся в дистрибуции только через дилеров, в Европу, был более избирателен в подписании контрактов с дилерами, чем Compaq в США, так что европейские дилеры были более квалифицированы для работы с его все более сложными продуктами. [44]
В 1980-х годах под руководством Кэниона Compaq сосредоточилась на проектировании, исследованиях и контроле качества, производя высокопроизводительные машины высокого класса с высокой нормой прибыли, что позволило Compaq продолжать инвестировать в проектирование и технологии следующего поколения. Эта стратегия оказалась успешной, поскольку Compaq считалась надежным брендом, в то время как многие другие клоны IBM не пользовались доверием из-за низкой надежности. Однако к концу восьмидесятых годов многие производители улучшили качество и смогли производить недорогие ПК с готовыми компонентами, не неся никаких расходов на НИОКР, что позволило им подрывать дорогие компьютеры Compaq. [16] Столкнувшись с более дешевыми конкурентами, такими как Dell , AST Research и Gateway 2000 , Compaq понесла убытки в размере 71 миллиона долларов за этот квартал, что стало их первым убытком как компании, в то время как акции упали более чем на две трети. [49] [50] Аналитик заявил, что «Compaq совершила много тактических ошибок за последние полтора года. Они были законодателями моды, а теперь отстают». Изначально Кэнион считал, что рецессия 1990-х годов стала причиной снижения продаж Compaq, но настаивал на том, что они восстановятся, как только экономика улучшится, однако наблюдение Пфайффера за европейским рынком показало, что это была конкуренция, поскольку конкуренты могли сравниться с Compaq по цене, составляющей лишь малую часть от стоимости. Под давлением совета директоров Compaq, требующего контролировать расходы, поскольку штат сотрудников в их штаб-квартире в Хьюстоне разрастался, несмотря на падение продаж в США, в то время как количество сотрудников, не являющихся гражданами США, оставалось неизменным, Compaq провела свои первые в истории увольнения (1400 сотрудников, что составляло 12% от ее рабочей силы), в то время как Пфайффер был повышен до исполнительного вице-президента и главного операционного директора. [16]
Розен и Кэнион не пришли к единому мнению о том, как противостоять более дешевому импорту ПК из Азии, поскольку Кэнион хотел, чтобы Compaq производила недорогие ПК с компонентами, разработанными внутри компании, чтобы сохранить репутацию Compaq в области проектирования и качества, в то время как Розен считал, что Compaq необходимо закупать стандартные компоненты у поставщиков и быстрее выходить на рынок. В то время как Кэнион разрабатывал 18-месячный план по созданию линейки недорогих компьютеров, Розен отправил свою собственную команду инженеров Compaq в Comdex без ведома Кэнион и обнаружил, что недорогой ПК можно изготовить вдвое быстрее и с меньшими затратами, чем по инициативе Кэнион. [16] [51] Также считалось [ кем? ], что консенсусный стиль управления Кэнион замедлил способность компании реагировать на рынок, тогда как автократический стиль Пфайффера подходил для ценовой и продуктовой конкуренции. [46]
Розен инициировал 14-часовое заседание совета директоров, и директора также несколько часов беседовали с Пфайффером, не поставив в известность Кэниона. В заключение совет единогласно решил отдать предпочтение Пфайфферу, а не Кэниону. Поскольку Кэнион пользовался популярностью у работников компании, 150 сотрудников устроили импровизированную акцию протеста с плакатами «Мы любим тебя, Род» и достали газетное объявление со словами «Род, ты ветер под нашими крыльями. Мы любим тебя». [20] Кэнион отклонил предложение остаться в совете директоров Compaq [48] и был огорчен своим увольнением, поскольку он не разговаривал с Розеном в течение многих лет, хотя их отношения снова стали сердечными. В 1999 году Кэнион признал, что его увольнение было оправданным, заявив: «Я выгорел. Мне нужно было уйти. Он [Розен] считал, что у меня нет сильного чувства срочности». Через две недели после увольнения Кэниона в отставку ушли еще пять старших руководителей, включая оставшегося основателя компании Джеймса Харриса в качестве старшего вице-президента по инжинирингу. Эти уходы были мотивированы увеличением выходного пособия или досрочным выходом на пенсию, а также неминуемым понижением в должности, поскольку их функции должны были быть переданы вице-президентам. [52]
.jpg/1280px-Compaq_Presario_425_(31404884663).jpg)
Под руководством Пфайффера компания Compaq вышла на розничный рынок компьютеров с Compaq Presario, став одним из первых производителей в середине 1990-х годов, выпустивших на рынок ПК стоимостью менее 1000 долларов. Чтобы поддерживать желаемые цены, Compaq стала первым производителем компьютеров первого уровня, использовавшим процессоры AMD и Cyrix . Две ценовые войны, возникшие в результате действий Compaq, в конечном итоге вытеснили с рынка многочисленных конкурентов, таких как Packard Bell и AST Research . Занимая третье место в 1993 году, Compaq обогнала Apple Computer и даже превзошла IBM как ведущего производителя ПК в 1994 году, поскольку и IBM, и Apple в то время испытывали значительные трудности. [53] Инвентарь и валовая прибыль Compaq были лучше, чем у ее конкурентов, что позволило ей вести ценовые войны. [49] [54]
Compaq решила заняться принтерами в 1989 году, и первые модели были выпущены и получили положительные отзывы в 1992 году. Однако Пфайффер видел, что перспективы конкуренции с лидером рынка Hewlett-Packard (доля которого составляла 60%) были сложными, поскольку это заставило бы Compaq выделить больше средств и людей на этот проект, чем изначально планировалось. Compaq в конечном итоге продала принтерный бизнес Xerox и взяла на себя ответственность в размере 50 миллионов долларов. [16] [55]
В 1994 году Compaq создала совместное предприятие с ADI Corporation , тайваньским производителем, который производил большую часть мониторов Compaq, чтобы построить несколько заводов в Мексике, Бразилии и Европе для сборки и хранения мониторов ADI. [56] Compaq продала многие из мониторов, которые они предлагали клиентам своих линеек Deskpro и Presario, как отдельные устройства сторонним реселлерам, включая свой популярный монитор 171FS. [57] [58]
26 июня 1995 года Compaq достигла соглашения с Cisco Systems, Inc. , чтобы войти в сетевое оборудование, включая цифровые модемы, маршрутизаторы и коммутаторы, предпочитаемые малым бизнесом и корпоративными отделами, что теперь было бизнесом стоимостью 4 миллиарда долларов и самой быстрорастущей частью рынка компьютерного оборудования. Compaq также создала штат инженеров и маркетинговых сотрудников. [55]
В 1996 году, несмотря на рекордные продажи и прибыль в Compaq, Пфайффер инициировал крупную перестановку в руководстве высшего звена. [59] Джон Т. Роуз, который ранее руководил подразделением настольных ПК Compaq, принял на себя управление корпоративным серверным бизнесом от старшего вице-президента Гэри Стимака, который ушел в отставку. Роуз присоединился к Compaq в 1993 году из Digital Equipment Corporation, где он курировал подразделение персональных компьютеров и международное проектирование, в то время как Стимак работал в Compaq с 1982 года и был одним из самых долгоработавших руководителей. Старший вице-президент по Северной Америке Росс Кули объявил о своей отставке, вступившей в силу в конце 1996 года. Финансовый директор Дэрил Дж. Уайт, присоединившийся к компании в январе 1983 года, ушел в отставку в мае 1996 года после 8 лет работы в качестве финансового директора. Майкл Уинклер, присоединившийся к Compaq в 1995 году для управления подразделением портативных компьютеров, был повышен до генерального менеджера новой группы продуктов для ПК. [60] [61] Эрл Мейсон, нанятый из Inland Steel в мае 1996 года, сразу же оказал влияние в качестве нового финансового директора. Под руководством Мейсона Compaq использовала свои активы более эффективно, вместо того чтобы сосредоточиться только на доходах и прибыли, что увеличило денежные средства Compaq с 700 миллионов долларов до почти 5 миллиардов долларов за один год. Кроме того, доход Compaq на инвестированный капитал (операционная прибыль после уплаты налогов, деленная на операционные активы) удвоился с 25 процентов до 50 процентов за тот же период. [49]
Compaq производила корпуса ПК на своем заводе в Шэньчжэне , Китай , чтобы сократить расходы. В 1996 году, вместо того, чтобы расширять свой собственный завод, Compaq попросила тайваньского поставщика открыть новый завод поблизости для производства механических деталей, при этом тайваньский поставщик владел бы запасами, пока они не достигли Compaq в Хьюстоне. [61] Пфайффер также представил новую стратегию дистрибуции, чтобы производить ПК на заказ, что позволило бы устранить запасы компьютеров на складах и сократить запасы компонентов до двух недель, при этом цепочка поставок от поставщика к дилеру была бы связана сложным программным обеспечением. [60]
Вице-президент по корпоративному развитию Кеннет Э. Курцман собрал пять команд для изучения бизнеса Compaq и оценки стратегии каждого подразделения и основных конкурентов. Команды Курцмана рекомендовали Пфайфферу, чтобы каждое подразделение стало первым или вторым на своем рынке в течение трех лет, иначе Compaq должна выйти из этой линии. Кроме того, компания больше не должна использовать прибыль от высокодоходных предприятий для поддержки малодоходных, поскольку вместо этого каждое подразделение должно показывать возврат инвестиций. [61] Видение Пфайффера состояло в том, чтобы сделать Compaq полноценной компьютерной компанией, выходящей за рамки своего основного бизнеса по производству розничных ПК и в более прибыльные бизнес-услуги и решения, в которых IBM преуспела, такие как компьютерные серверы, которые также потребуют большего «сопровождения клиентов» либо со стороны дилеров, либо со стороны самого персонала Compaq. [60] В отличие от IBM и HP, Compaq не будет нанимать внутренних технических специалистов и программистов, поскольку это может быть дорогостоящим активом, вместо этого Compaq будет использовать свои партнерства (включая партнерские отношения с Andersen Consulting и производителем программного обеспечения SAP) для установки и обслуживания корпоративных систем. Это позволило Compaq конкурировать на «рынке большого железа», не неся расходов на ведение собственного сервисного или программного бизнеса. [62]
Большая часть продаж серверов Compaq приходилась на системы, которые работали под управлением операционной системы Windows NT от Microsoft , и Compaq действительно была крупнейшим поставщиком оборудования для Windows NT. [63] Однако около 20 процентов серверов Compaq шли на системы, которые работали под управлением операционной системы Unix . [63] Это было продемонстрировано на примере стратегического альянса, образованного в 1997 году между Compaq и Santa Cruz Operation (SCO), которая была известна своими серверными операционными системами Unix на оборудовании на базе архитектуры Intel. [63] Compaq также была крупнейшим поставщиком оборудования для продуктов Unix от SCO, [63] и около 10 процентов серверов ProLiant от Compaq работали под управлением UnixWare от SCO . [64]
В январе 1998 года Compaq была на пике своего развития. Генеральный директор Пфайффер смело предсказал, что дуополия Microsoft/Intel «Wintel» будет заменена «Wintelpaq».
Пфайффер также сделал несколько крупных и несколько мелких приобретений. В 1997 году Compaq купила Tandem Computers , известную своей линейкой серверов NonStop . [65] Это приобретение мгновенно обеспечило Compaq присутствие на рынке высокопроизводительных бизнес-вычислений. Альянс между Compaq и SCO воспользовался этим, чтобы выпустить продукт UnixWare NonStop Clusters в 1998 году. [64]
Небольшие приобретения были сосредоточены вокруг создания сетевого подразделения и включали NetWorth (1998) со штаб-квартирой в Ирвинге, Техас, и Thomas-Conrad (1998) со штаб-квартирой в Остине, Техас. [66] В 1997 году также была приобретена Microcom со штаб-квартирой в Норвуде, Массачусетс, которая принесла линейку модемов, серверов удаленного доступа (RAS) и популярное программное обеспечение Carbon Copy. [67]
В 1998 году Compaq приобрела Digital Equipment Corporation за рекордные для отрасли на тот момент 9,6 млрд долларов. [68] Слияние сделало Compaq, на тот момент, вторым по величине производителем компьютеров в мире по объему выручки после IBM. [49] [22] Digital Equipment, которая имела почти вдвое больше сотрудников, чем Compaq, при этом получая половину выручки, была ведущей компьютерной компанией в 1970-х и начале 1980-х годов. Однако Digital боролась в 1990-х годах из-за высоких операционных расходов. В течение девяти лет компания теряла деньги или едва выходила на уровень безубыточности, и недавно переориентировалась на «компанию сетевых решений». В 1995 году Compaq рассматривала возможность покупки Digital, но серьезно заинтересовалась ею только в 1997 году после крупных продаж Digital и переориентации на Интернет. На момент приобретения услуги составляли 45 процентов доходов Digital (около 6 миллиардов долларов), а их валовая прибыль от услуг составляла в среднем 34 процента, что значительно выше 25% прибыли Compaq от продаж ПК, а также удовлетворяло клиентов, которые годами требовали от Compaq больше услуг. Первоначально Compaq хотела купить только бизнес услуг Digital, но это предложение было отклонено. [69] Когда было сделано объявление, оно изначально рассматривалось как гениальный ход, поскольку оно немедленно дало Compaq глобальную сервисную операцию из 22 000 человек, чтобы помочь корпорациям справляться с крупными технологическими закупками (к 2001 году услуги составляли более 20% доходов Compaq, в основном из-за сотрудников Digital, унаследованных от слияния), чтобы конкурировать с IBM. Однако это было также рискованное слияние, поскольку объединенной компании пришлось бы уволить 2000 сотрудников Compaq и 15 000 из Digital, что потенциально подорвало бы моральный дух. Более того, Compaq отстала от графика интеграции операций Digital, что также отвлекло компанию от ее сильных сторон в области недорогих ПК, где она раньше лидировала на рынке, и от внедрения систем следующего поколения, что позволило конкуренту Dell захватить долю рынка. [16] [70] Сообщается, что у Compaq было три консалтинговых фирмы, работающих над интеграцией Digital в одиночку. [71]
Однако у Пфайффера было мало видения того, что должны делать объединенные компании, или того, как три кардинально разные культуры могли бы работать как единое целое, и Compaq боролась со стратегической нерешительностью и потеряла фокус, в результате оказавшись между нижним и верхним сегментами рынка. [72] Марк Андерсон, президент Strategic News Service, исследовательской фирмы, базирующейся в Фрайдей-Харбор, штат Вашингтон, сказал: «Такие цели, которые он ставил, звучали хорошо для акционеров — например, стать компанией стоимостью 50 миллиардов долларов к 2000 году или победить IBM — но они не имели ничего общего с клиентами. Новый генеральный директор должен был посмотреть на все, что Экхард приобрел, и спросить: выиграл ли от этого клиент. Если ответ отрицательный, они должны были от этого избавиться». С одной стороны, Compaq ранее доминировала на рынке ПК с помощью своей ценовой войны, но теперь боролась с Dell , которая продавала напрямую покупателям, избегая дилерского канала и его наценки, и производила каждую машину на заказ, чтобы свести запасы и затраты к минимуму. [71] В то же время Compaq, через свои приобретения Digital Equipment Corporation в 1998 году и Tandem Computers в 1997 году, пыталась стать крупной системной компанией, как IBM и Hewlett-Packard. В то время как IBM и HP смогли генерировать повторный бизнес от корпоративных клиентов, чтобы стимулировать продажи своих различных подразделений, Compaq пока не удалось заставить свои недавно приобретенные организации продаж и обслуживания работать так же гладко. [73] [74]
В начале 1998 года у Compaq возникла проблема с раздутыми запасами ПК. К лету 1998 года Compaq страдала от проблем с качеством продукции. Роберт В. Стернс, старший вице-президент по развитию бизнеса, сказал: «В стремлении [Пфайффера] к величию он утратил понимание клиента и создал то, что я называю пустой долей рынка — большой, но не прибыльной», в то время как Джим Мур, консультант по технологической стратегии из GeoPartners Research в Кембридже, Массачусетс, говорит, что Пфайффер «погнался за масштабом, не имея экономии на масштабе». «Колосс», которого построил Пфайффер, был недостаточно проворен, чтобы адаптироваться к быстро меняющейся компьютерной индустрии. В том году Compaq плохо спрогнозировал спрос и поставил слишком много ПК, из-за чего реселлеры сбрасывали их по бросовым ценам, а поскольку Compaq защищала реселлеров от больших потерь, это стоило им двух четвертей операционной прибыли. [69]
Пфайффер также отказался разрабатывать потенциального преемника, отвергнув предложение Розена нанять нескольких руководителей для создания отдельной должности президента Compaq. Совет директоров жаловался, что Пфайффер был слишком удален от руководства и рядовых сотрудников, поскольку он окружил себя «кликой» из финансового директора Эрла Мейсона, старшего вице-президента Джона Т. Роуза и старшего вице-президента по кадрам Ганса Гуча. Нынешние и бывшие сотрудники Compaq жаловались, что Гуч был частью группы старших руководителей, получившей название «Команда А», которая контролировала доступ к Пфайфферу. Гуч, как говорили, был «мастером корпоративной политики, натравливающим друг на друга старших вице-президентов и внедряющимся в те части компании, которые обычно не находились бы в его компетенции». Гуч, который курировал безопасность, имел обширную систему безопасности и пост охраны, установленный на восьмом этаже CCA-11, где работали старшие вице-президенты компании. [75] Были обвинения в том, что Гуч и другие пытались разделить высшее руководство, хотя другие считали это кислым виноградом со стороны руководителей, которые были отстранены от планирования, которое включало приобретение Tandem Computers и Digital Equipment Corp. [52] [76] Пфайффер сократил размер группы, работающей над сделкой из-за утечек новостей, заявив: «Мы сократили команду до минимального количества людей — тех, кто должен был быть непосредственно вовлечен, и ни одним человеком больше». Роберт В. Стернс, старший вице-президент Compaq по развитию бизнеса, отвечающий за слияния и поглощения, выступал против приобретения Digital, поскольку культурные различия между обеими компаниями были слишком велики, и жаловался, что в результате его поместили в «команду B». [77]
Compaq вошла в 1999 год с большими ожиданиями. Доходы за четвертый квартал 1998 года, о которых было сообщено в январе 1999 года, превзошли ожидания на шесть центов за акцию с рекордным ростом в 48 процентов. Компания запустила Compaq.com как ключ к своей новой стратегии прямых продаж и запланировала IPO для AltaVista к концу 1999 года, чтобы извлечь выгоду из пузыря доткомов. [78] Однако к февралю 1999 года аналитики скептически отнеслись к плану Compaq продавать как напрямую, так и реселлерам. Compaq столкнулась с двумя коллективными исками в результате продажи финансовым директором Эрлом Мейсоном, старшим вице-президентом Джоном Роузом и другими руководителями акций на сумму 50 миллионов долларов США перед телефонной конференцией с аналитиками, где они отметили, что спрос на ПК замедляется. [79] [80] [81]
17 апреля 1999 года, всего через девять дней после того, как Compaq сообщила о прибыли за первый квартал, которая составила половину того, что ожидали аналитики, что стало последним в череде разочарований в доходах, Пфайффер был вынужден уйти с поста генерального директора в результате переворота, организованного председателем совета директоров Беном Розеном . Как сообщается, на специальном заседании совета директоров, состоявшемся 15 апреля 1999 года, директора единогласно приняли решение об увольнении Пфайффера. Акции компании упали на 50 процентов с момента своего исторического максимума в январе 1999 года. [71] Акции Compaq, которые торговались на уровне 51,25 доллара в начале 1999 года, упали на 23 процента 12 апреля 1999 года, в первый день торгов после объявления о первом квартале, и закрылись в следующую пятницу на уровне 23,62 доллара . [79] В течение трех из последних шести кварталов пребывания Пфайффера в должности доходы или прибыль компании не соответствовали ожиданиям. [82] В то время как у конкурента Dell рост продаж ПК в США составил 55% в первом квартале 1999 года, Compaq смогла достичь только 10%. [52] [73] [74] [80] Розен предположил, что ускоряющиеся изменения, вызванные Интернетом, настигли управленческую команду Compaq, заявив: «Как компания, занимающаяся трансформацией своей отрасли для эпохи Интернета, мы должны обладать организационной гибкостью, необходимой для движения со скоростью Интернета». В своем заявлении Пфайффер сказал: «Compaq прошла долгий путь с тех пор, как я присоединился к компании в 1983 году», и «я знаю, что под руководством Бена эта компания реализует свой потенциал». [83] Приоритетом Розена было догнать Compaq в качестве конкурента в сфере электронной коммерции, и он также принял меры по оптимизации операций и уменьшению нерешительности, которая преследовала компанию. [52]
Роджер Кей, аналитик International Data Corporation, заметил, что поведение Compaq порой казалось личной вендеттой, отметив, что «Экхард был настолько одержим желанием оставаться впереди Dell, что они слишком сильно сосредоточились на доле рынка и перестали обращать внимание на прибыльность и ликвидность. Они были разгромлены в ценовой войне, которую начали». [84] Последующие отчеты о доходах от конкурентов Compaq, Dell, Gateway, IBM и Hewlett-Packard, показали, что проблемы не затрагивали всю индустрию ПК, как предполагал Пфайффер. [75] Dell и Gateway продавали напрямую, что помогло им избежать проблем с запасами Compaq и конкурировать по цене без дилерских наценок, плюс Gateway продавала веб-доступ и широкий спектр программного обеспечения, предназначенного для малого бизнеса. Бизнес ПК компании Hewlett-Packard столкнулся с такими же проблемами, как и у Compaq, но это компенсировалось чрезвычайно прибыльным бизнесом HP по производству принтеров, в то время как IBM продавала ПК себе в убыток, но использовала их для заключения многолетних контрактов на обслуживание с клиентами. [69]
После отставки Пфайффера совет директоров создал офис генерального директора с триумвиратом директоров: Розен в качестве временного генерального директора и заместители председателя Фрэнк П. Дойл и Роберт Тед Энло III. [85] Они начали «уборку дома», так как вскоре после этого многие из высших руководителей Пфайффера ушли в отставку или были вытеснены, включая Джона Дж. Рэндо, Эрла Л. Мейсона и Джона Т. Роуза. Рэндо, старший вице-президент и генеральный менеджер Compaq Services, был ключевым игроком во время обсуждений слияния [86] и самым старшим руководителем из Digital, оставшимся в Compaq после закрытия поглощения [87] [88] [89] и был расхвален некоторыми как прямой наследник Пфайффера. Подразделение Рэндо добилось хороших результатов, поскольку его продажи составили 1,6 млрд долларов за первый квартал по сравнению с 113 млн долларов в 1998 году, что соответствовало ожиданиям и, как ожидалось, должно было обеспечить ускоренный и прибыльный рост в будущем. На момент ухода Рэндо Compaq Services занимала третье место после IBM и EDS, немного опережая Hewlett-Packard и Andersen Consulting , однако клиенты перешли с рабочих станций на базе цифровых технологий на рабочие станции HP, IBM и Sun Microsystems. [90] Мейсону, старшему вице-президенту и финансовому директору, ранее предлагали должность генерального директора Alliant Foodservice, Inc., дистрибьютора общественного питания со штаб-квартирой в Чикаго, и он сообщил совету директоров Compaq, что принял это предложение. [91] [84] [92] [93] Роуз, старший вице-президент и генеральный менеджер группы Compaq Enterprise Computing, ушел в отставку с 3 июня, и его сменил ветеран Tandem Энрико Песатори. Сообщается, что Роуз был расстроен тем, что его не рассматривали на вакансию генерального директора, что стало очевидно после того, как Майкл Капеллас был назначен главным операционным директором. Хотя Enterprise Computing, отвечающая за проектирование и маркетинг сетевых серверов, рабочих станций и продуктов для хранения данных, как сообщается, составляла треть доходов Compaq и, вероятно, большую часть ее прибыли, она была ответственна за дефицит прибыли в первом квартале 1999 года. [94] Кроме того, Роуз был частью «старой гвардии», близкой к бывшему генеральному директору Пфайфферу, и он и другие руководители Compaq подверглись критике на ежегодном собрании компании за продажу акций до сообщения о замедлении продаж. [95] Роуза сменил старший вице-президент Энрико Песатори, который ранее работал старшим руководителем в Olivetti , Zenith Data Systems , Digital Equipment Corporation и Tandem Computers . [80]Капеллас был назначен главным операционным директором после того, как на Розена стали оказывать давление с целью найти постоянного генерального директора, однако сообщалось, что потенциальные кандидаты не хотели работать под руководством Розена в качестве председателя. [78] Примерно в то же время Песатори был назначен ответственным за недавно созданную группу корпоративных решений и услуг, что сделало его вторым по значимости руководителем Compaq в операционной ответственности после Капелласа. [96] [97]
Постоянным преемником Пфайффера стал Майкл Капеллас, который был старшим вице-президентом и директором по информационным технологиям Compaq менее года. Через пару месяцев после увольнения Пфайффера Капеллас был повышен до временного главного операционного директора 2 июня 2000 года [94] и вскоре был назначен президентом и генеральным директором. Капеллас также принял титул председателя 28 сентября 2000 года, когда Розен ушел из совета директоров. [6] Выходя на пенсию, Розен провозгласил: «Это великие достижения — создать 65 000 рабочих мест, 40 миллиардов долларов продаж и 40 миллиардов долларов рыночной стоимости, все это началось с наброска и мечты». [98]
В 1998 году Compaq подписала новый альянс по продажам и оборудованию с NaviSite . В рамках соглашения Compaq согласилась продвигать и продавать услуги веб-хостинга NaviSite. Взамен NaviSite взяла Compaq в качестве предпочтительного поставщика для своих хранилищ и серверов на базе Intel .
В ноябре 1999 года Compaq начала работать с Microsoft над созданием первой в линейке небольших веб-компьютерных систем под названием MSN Companions . [99]
Капелласу удалось восстановить часть блеска, утраченного в конце эпохи Пфайффера, и восстановить отношения с Microsoft , которые ухудшились во время правления его предшественника. [100]
Однако Compaq все еще боролась с более дешевыми конкурентами с прямыми каналами продаж, такими как Dell , которая заняла первое место среди производителей ПК у Compaq в 2001 году. [101] Compaq в значительной степени полагалась на каналы реселлеров, поэтому их критика заставила Compaq отступить от своего предложенного плана прямых продаж, хотя Капеллас утверждал, что он будет использовать посредников для предоставления услуг с добавленной стоимостью. [82] Несмотря на падение до 2-го места среди производителей ПК, Капеллас провозгласил: «Мы № 2 на традиционном рынке ПК, но мы сосредоточены на лидерстве в отрасли в следующем поколении устройств доступа в Интернет и беспроводной мобильности. Вот где будет рост и прибыльность». Долгосрочная стратегия компании включала расширение ее услуг на серверы и устройства хранения данных, а также на карманные компьютеры, такие как iPAQ PocketPC , которые составляли 11 процентов от общего объема продаж. [102]
Compaq боролась из-за краха пузыря доткомов , который нанес ущерб продажам их высокопроизводительных систем в 2001 и 2002 годах, и им удалось получить лишь небольшую прибыль за несколько кварталов в течение этих лет. Они также накопили 1,7 миллиарда долларов краткосрочного долга примерно в это время. [103] Цена акций Compaq, которая составляла около 25 долларов, когда Капеллас стал генеральным директором, торговалась в два раза ниже к 2002 году. [104]
В 2002 году Compaq подписала соглашение о слиянии с Hewlett-Packard за 24,2 млрд долларов США , [104] включая 14,45 млрд долларов США за деловую репутацию , по которому каждая акция Compaq обменивалась на 0,6325 акции Hewlett-Packard. При этом каждая компания должна была заплатить другой штраф в размере 675 млн долларов США, чтобы разорвать слияние. [105] Акционеры Compaq владели бы 36% объединенной компании, в то время как HP — 64%. [105] Hewlett-Packard сообщила о годовом доходе в размере 47 млрд долларов США , в то время как Compaq — 40 млрд долларов США , и объединенная компания была бы близка к доходу IBM в размере 90 млрд долларов США . Предполагалось, что к середине 2004 года она получит годовую экономию в размере 2,5 млрд долларов США . Ожидаемые увольнения в Compaq и HP, 8500 и 9000 рабочих мест соответственно, оставят объединенную компанию с рабочей силой в 145 000 человек. [104] Компании выделят в общей сложности 634,5 млн долларов США в виде бонусов, чтобы не допустить ухода ключевых сотрудников, если акционеры одобрят предлагаемое слияние, из которых 370,1 млн долларов США будут выделены сотрудникам HP и 264,4 млн долларов США — сотрудникам Compaq. [106] [107]
Обе компании должны были получить одобрение от своих акционеров на отдельных специальных собраниях. [108] В то время как акционеры Compaq единогласно одобрили сделку, внутри HP произошла публичная битва за доверенность, поскольку против сделки решительно выступили многочисленные крупные акционеры HP, включая сыновей основателей компании Уолтера Хьюлетта и Дэвида У. Паккарда, а также Пенсионную систему государственных служащих Калифорнии ( CalPERS ) и Пенсионный план учителей Онтарио . [109] [110] Уолтер Хьюлетт неохотно одобрил слияние, выполняя свои обязанности члена совета директоров, поскольку соглашение о слиянии «требовало единогласного одобрения совета директоров, чтобы обеспечить наилучший возможный прием акционеров». [105] В то время как сторонники слияния утверждали, что будет экономия за счет масштаба и что продажи ПК будут стимулировать продажи принтеров и камер, Уолтер Хьюлетт был убежден, что ПК были низкорентабельным, но рискованным бизнесом, который не будет способствовать и, скорее всего, ослабит традиционно прибыльное подразделение HP по обработке изображений и печати. [103] [111] Дэвид В. Паккард в своем противодействии сделке «[привел] массовые увольнения в качестве примера этого отхода от основных ценностей HP... [утверждая], что, хотя основатели никогда не гарантировали гарантии занятости, «Билл и Дэйв никогда не разрабатывали заранее продуманную бизнес-стратегию, которая относилась бы к сотрудникам HP как к расходному материалу». Паккард далее заявил, что « высокомерное управление [Карли] Фиорины и ее усилия по переосмыслению компании противоречат основным ценностям компании, установленным основателями». Семьи основателей, контролировавшие значительную часть акций HP, были еще больше раздражены тем, что Фиорина не предприняла никаких попыток связаться с ними и проконсультироваться по поводу слияния, вместо этого они получили ту же стандартную презентацию на выездном мероприятии, что и другие инвесторы. [105]
Аналитики на Уолл-стрит в целом критически отнеслись к слиянию, поскольку обе компании испытывали трудности до объявления, а цены на акции обеих компаний упали в течение нескольких месяцев после того, как соглашение о слиянии было обнародовано. В частности, конкурент Dell получил прибыль от ухода клиентов HP и Compaq, которые опасались слияния. [112] Карли Фиорина, изначально считавшаяся спасительницей HP, когда ее наняли на должность генерального директора в 1999 году, видела, как цена акций компании упала до менее чем половины с тех пор, как она заняла эту должность, и, как говорили, ее работа была на шаткой почве до объявления о слиянии. [105] Предложение HP было расценено аналитиками как переоценка Compaq из-за шатких финансовых показателей Compaq в последние годы (ходили слухи, что у нее могут закончиться деньги через 12 месяцев, и она будет вынуждена прекратить бизнес-операции, если останется независимой), а также из-за более консервативной оценки Compaq своих активов. [103] [104] [113] Противники сделки отметили, что покупка Compaq была «отвлечением», которое напрямую не помогло бы HP захватить широту IBM или модель прямых продаж Dell Computer. Плюс ко всему, между HP и Compaq существовали значительные культурные различия; они принимали решения на основе консенсуса и быстрым автократическим стилем соответственно. Одним из немногих ярких моментов Compaq был ее сервисный бизнес, который превосходил собственное сервисное подразделение HP. [114]
Слияние было одобрено акционерами HP только после того, как минимальная разница, [ необходимо разъяснение ] и обвинения в подкупе голосов (в первую очередь, включающие предполагаемую закулисную сделку с Deutsche Bank в последнюю секунду ) преследовали новую компанию. Впоследствии было раскрыто, что HP наняла инвестиционно-банковское подразделение Deutsche Bank в январе 2002 года для оказания помощи в слиянии. HP согласилась выплатить Deutsche Bank 1 миллион долларов гарантированно и еще 1 миллион долларов в зависимости от одобрения слияния. 19 августа 2003 года Комиссия по ценным бумагам и биржам США обвинила Deutsche Bank в нераскрытии существенного конфликта интересов при голосовании доверенных лиц клиентов за слияние и наложила гражданский штраф в размере 750 000 долларов . Deutsche Bank согласился, не признавая и не отрицая выводы. [115]
Hewlett-Packard объявила о завершении слияния 3 мая 2002 года, [116] и объединенная компания HP-Compaq была официально запущена 7 мая. [117] До слияния тикерный символ Compaq был CPQ. Он был объединен с тикером Hewlett-Packard (HWP) для создания текущего тикера (HPQ), который был объявлен 6 мая. [118]
Капеллас, последний председатель и генеральный директор Compaq, стал президентом Hewlett-Packard после слияния под руководством председателя и генерального директора Карли Фиорины , чтобы облегчить интеграцию двух компаний. Однако, как сообщалось, Капеллас был недоволен своей ролью, его не использовали и вряд ли он станет генеральным директором, поскольку совет директоров поддержал Фиорину. Капеллас ушел с поста президента HP 12 ноября 2002 года, всего через шесть месяцев работы, чтобы стать генеральным директором MCI Worldcom , где он должен был возглавить ее поглощение Verizon . Бывшая должность президента Капелласа не была заполнена, поскольку руководители, которые подчинялись ему, затем подчинялись непосредственно генеральному директору. [119] [120]
Фиорина руководила HP после слияния в течение почти трех лет после ухода Капелласа. HP уволила тысячи бывших сотрудников Compaq, DEC, HP и Tandem, [121] [122] ее цена акций в целом снизилась, а прибыль не оживилась. Несколько старших руководителей со стороны Compaq, включая Джеффа Кларка и Питера Блэкмора, ушли в отставку или были вытеснены из HP после слияния. [123] Хотя объединение производственных мощностей обеих компаний изначально сделало HP после слияния номером один, вскоре она потеряла лидерство и дополнительную долю рынка в пользу Dell , которая потеснила HP на рынке недорогих ПК. [124] [114] [125] HP также не смогла эффективно конкурировать с IBM на рынке высокопроизводительных серверов. Кроме того, слияние застойного бизнеса по сборке компьютеров Compaq с прибыльным подразделением HP по печати и обработке изображений подверглось критике за то, что оно препятствовало прибыльности сегмента печати/обработки изображений. [126] В целом, было высказано предположение, что покупка Compaq не была хорошим шагом для HP из-за узкой маржи прибыли в коммодитизированном бизнесе ПК, особенно в свете объявления IBM в 2004 году о продаже своего подразделения ПК компании Lenovo . The Inquirer отметил, что продолжающаяся низкая окупаемость инвестиций и небольшая маржа бизнеса HP по производству персональных компьютеров, теперь именуемого Personal Systems Group, «продолжает быть тем, чем он был в отдельных компаниях, не более чем схемой создания рабочих мест для своих сотрудников». [103] Одним из немногих положительных моментов был подход Compaq к продажам и корпоративная направленность, которые повлияли на стратегию и философию недавно объединенной компании. [127]
В феврале 2005 года совет директоров отстранил Фиорину, а финансовый директор Роберт Уэйман был назначен временным генеральным директором. [128] Бывший генеральный директор Compaq Капеллас упоминался некоторыми как потенциальный преемник, но несколько месяцев спустя Марк Херд был нанят на должность президента и генерального директора HP. Херд отделил подразделение ПК от подразделения обработки изображений и печати и переименовал его в Personal Systems Group, поместив его под руководство исполнительного вице-президента Тодда Р. Брэдли. С тех пор бизнес ПК Hewlett Packard был оживлен реструктуризацией Херда и теперь приносит больше дохода, чем традиционно более прибыльные принтеры. К концу 2006 года HP вернула себе позицию № 1 по продажам ПК у Dell, которая боролась с неверными оценками и низким качеством, и удерживала это место, пока в середине 2010-х годов ее не вытеснила Lenovo .
Большинство продуктов Compaq были переименованы в HP, например, лидирующая на рынке линейка серверов ProLiant (теперь принадлежащая Hewlett Packard Enterprise , которая отделилась от HP в 2015 году), в то время как бренд Compaq был перепрофилирован для некоторых потребительских и бюджетных продуктов HP, в частности, для ПК Compaq Presario. Линейка бизнес-компьютеров HP была прекращена в пользу линейки Compaq Evo, которая изначально была переименована в HP Compaq, но теперь использует такие бренды, как EliteBook и ProBook , среди прочих. КПК HP Jornada были заменены КПК Compaq iPAQ, которые были переименованы в HP iPAQ. После слияния все компьютеры Compaq поставлялись с программным обеспечением HP.
В мае 2007 года компания HP объявила в пресс-релизе о новом логотипе своего подразделения Compaq, который будет размещен на новой модели Compaq Presarios. [129]
В 2008 году HP перетасовала свою линейку бизнес-ноутбуков. Название «Compaq» из серии «HP Compaq» изначально использовалось для всех бизнес-ноутбуков и бюджетных ноутбуков HP. Однако линейка HP EliteBook стала вершиной линейки бизнес-ноутбуков, а серия HP Compaq B стала ее средней бизнес-линейкой. [130] В начале 2009 года « HP ProBook » заполнил линейку бизнес-ноутбуков HP начального уровня. [131]
В 2009 году HP продала часть бывшей штаб-квартиры Compaq компании Lone Star College System . [132]
18 августа 2011 года тогдашний генеральный директор HP Лео Апотекер объявил о планах частичного или полного отделения Personal Systems Group. Подразделение ПК имело самую низкую норму прибыли, хотя на него приходилось почти треть общих доходов HP в 2010 году. HP по-прежнему продавала больше ПК, чем любой другой поставщик, поставив 14,9 млн ПК во втором квартале 2011 года (17,5% рынка по данным Gartner ), в то время как Dell и Lenovo разделили второе место, каждая с более чем 12% долей рынка и поставками более 10 млн единиц. [133] [134] Однако объявление о отделении ПК (одновременно с прекращением поддержки WebOS и покупкой Autonomy Corp. за 10 млрд долларов) было плохо воспринято рынком, и после отставки Апотекера планы по отделению были отменены. [135] [136] В марте 2012 года подразделение печати и обработки изображений было объединено с подразделением ПК. [126] В октябре 2012 года, по данным Gartner, Lenovo опередила HP как производителя ПК номер один, в то время как IDC поставила Lenovo сразу за HP. [137] Во втором квартале 2013 года Forbes сообщил, что Lenovo опередила HP как поставщика ПК номер один в мире. [138]
HP прекратила использование бренда Compaq в Соединенных Штатах в 2013 году. Примерно в том же году Globalk (бразильская розничная компания и фирма по управлению лицензиями) начала сотрудничество с HP с целью повторного представления бренда с новой линейкой настольных компьютеров и ноутбуков. [14]
В 2015 году Grupo Newsan (аргентинская компания) приобрела лицензию бренда вместе с инвестициями в размере 3 миллионов долларов и в течение года разработала две новые линейки ноутбуков Presario для местного рынка. [139] [140] Однако аргентинский веб-сайт Compaq перестал работать в марте 2019 года. Последняя архивная копия сайта была сделана в октябре 2018 года, на ней были представлены те же модели, что и в 2016 году. [141]
В 2018 году Ossify Industries (индийская компания) заключила лицензионное соглашение с HP на использование торговой марки Compaq для распространения и производства телевизоров Smart TV . [15]
Кампус штаб-квартиры Compaq World Headquarters (теперь HP United States) состоял из 80 акров (320 000 м2 ) земли, на которой располагались 15 офисных зданий, 7 производственных зданий, конференц-центр по продукции, кафетерий для сотрудников, механические лаборатории, склады и объекты по обработке химикатов. [142] [143]
Вместо того, чтобы разместить штаб-квартиру компании в небоскребе в центре Хьюстона, тогдашний генеральный директор Род Кэнион выбрал кампус в стиле Западного побережья, окруженный лесами, где у каждого сотрудника были одинаковые офисы, и ни у кого (даже у генерального директора) не было зарезервированного места на парковке. [16] [20] По мере роста Compaq стала настолько важной для Хьюстона, что в конце 1980-х годов она договорилась о расширении шоссе 249 , и многие другие технологические компании появились в том, что стало известно как «Коридор 249». [144]
После увольнения Кэниона старший вице-президент по кадрам Ганс В. Гуч курировал объекты и безопасность компании. Гуч установил обширную систему безопасности и пост охраны на восьмом этаже CCA-1, где находились офисы старших вице-президентов компании. Экхард Пфайффер, президент и генеральный директор, ввел целый ряд дополнительных льгот для руководителей в компании, которая всегда имела эгалитарную культуру; например, он курировал строительство гаража для руководителей, ранее парковочные места никогда не резервировались. [75] [145]
31 августа 1998 года в кампусе штаб-квартиры был открыт Compaq Commons, в котором располагались конференц-центр, магазин товаров повседневного спроса для сотрудников, оздоровительный центр и кафетерий для сотрудников. [146]
В 2009 году HP продала часть бывшей штаб-квартиры Compaq Lone Star College System . [132] Здания Hewlett Packard № 7 и № 8, два восьмиэтажных железобетонных здания общей площадью 450 000 квадратных футов, а также гараж на 1200 автомобилей и центральная холодильная установка, были сочтены колледжем слишком прочными и дорогими в обслуживании, поэтому они были снесены взрывом 18 сентября 2011 года. [147] [148] [149] [150]
По состоянию на январь 2013 года [обновлять]это один из крупнейших кампусов HP, с 7000 сотрудников во всех шести подразделениях HP. Кампус был унаследован Hewlett Packard Enterprise , одной из компаний-преемников, когда HP разделилась на две части. [144]
В 2018 году компания Hewlett Packard Enterprise объявила о продаже всего бывшего кампуса штаб-квартиры Compaq мексиканскому дистрибьютору напитков Mexcor. [151]
Compaq изначально конкурировала напрямую с IBM, производя компьютерные системы, эквивалентные IBM PC , а также Apple Computer . В 1990-х годах, когда собственное подразделение IBM PC пришло в упадок, Compaq столкнулась с другими производителями IBM PC-совместимых компьютеров, такими как Dell , Packard Bell , AST Research и Gateway 2000 .
К середине 1990-х годов ценовая война Compaq позволила ей обогнать IBM и Apple, в то время как другие производители IBM PC-совместимых компьютеров, такие как Packard Bell и AST, были вытеснены с рынка.
В 2001 году Dell обогнала Compaq и стала поставщиком ПК номер один.
На момент слияния в 2002 году Compaq и HP были вторым и третьим по величине производителями ПК, поэтому их объединение сделало их номером один. Однако объединенная HP-Compaq боролась и опустилась на второе место после Dell с 2003 по 2006 год. Из-за трудностей Dell в конце 2006 года HP лидировала среди всех поставщиков ПК с 2007 по 2012 год.
За время своего существования в качестве подразделения HP, Compaq в первую очередь конкурировала с другими бюджетными сериями персональных компьютеров от таких производителей, как Acer , Lenovo и Toshiba . Большинство конкурентов Compaq, за исключением Dell, были позже приобретены более крупными конкурентами, такими как Acer (Gateway 2000 и Packard Bell), а Lenovo поглотила ПК-подразделение IBM. С 2013 года Lenovo является мировым лидером по ПК. [ необходима цитата ]
До слияния с HP компания Compaq спонсировала команду Williams Formula One , когда она еще использовала двигатели BMW. HP унаследовала и продолжила спонсорскую сделку в течение нескольких лет. Compaq спонсировала Queens Park Rangers FC в сезонах 1994–95 и 1995–96.
{{cite news}}: CS1 maint: числовые имена: список авторов ( ссылка ){{cite web}}: CS1 maint: числовые имена: список авторов ( ссылка ){{cite web}}: CS1 maint: неподходящий URL ( ссылка ){{cite web}}: CS1 maint: bot: original URL status unknown (link){{cite web}}: CS1 maint: bot: original URL status unknown (link){{cite web}}: CS1 maint: bot: original URL status unknown (link)