Разнообразие команды относится к различиям между отдельными членами команды, которые могут существовать по различным параметрам, таким как возраст, национальность , религиозная принадлежность , функциональный фон или навыки выполнения задач, сексуальная ориентация и политические предпочтения , среди прочих. [1] Различные типы разнообразия включают демографическое, личностное и функциональное разнообразие (см. Состав команды ) и могут иметь как положительные, так и отрицательные эффекты на результаты команды. Разнообразие может влиять на производительность, удовлетворенность членов команды или инновационный потенциал команды. Согласно модели «вход-процесс-выход» , разнообразие команды считается входным фактором, который влияет как на процессы , так и на результаты работы команды.
В 2010-х годах корпорации начали уделять внимание раскрытию ценности этого разнообразия посредством многочисленных программ по подбору персонала.
Демографическое разнообразие членов команды описывает различия в наблюдаемых атрибутах, таких как пол, возраст или этническая принадлежность. Несколько исследований показывают, что люди, которые отличаются от своей рабочей команды по демографическим характеристикам, менее психологически преданы своим организациям, менее удовлетворены и, следовательно, больше отсутствуют на работе. [2] Другие исследования показали, что в командах, в которых возраст членов команды различается, люди с большей вероятностью покинут команду. Гендерные и культурно смешанные команды, как правило, сталкиваются с интенсивными межличностными конфликтами в начале своего рабочего процесса, что снижает производительность команды (см. Командный конфликт ). Однако, поскольку команды учатся интегрировать свои различия в происхождении и идеях с течением времени, они демонстрируют более высокую производительность команды, креативность и улучшенное инновационное мышление по сравнению с однородными командами. [3]
Влияние демографического разнообразия также остается спорным. Несмотря на огромный рост внимания к разнообразным рабочим местам, исследования влияния этого разнообразия не поспевают за ним. Из проведенных исследований выводы все еще неубедительны. Например, Мэнникс и Нил (2005) обнаружили, что демографическое разнообразие на рабочем месте связано с негативными результатами, такими как высокая текучесть кадров, низкая удовлетворенность рабочей силой, межгрупповые / межличностные конфликты и, возможно, самое главное, низкая производительность. [4] Напротив, Джамбатиста и Бхаппу обнаружили, что смешение этих разнообразных характеристик приводит к более креативным решениям проблем. [4] Однако важно отметить оговорку в отношении этих исследований с положительными результатами - они в основном проводились в синтетических лабораторных условиях (например, в классах MBA); как таковая, обобщаемость этих результатов для применения к реальным рабочим условиям остается под вопросом.
Личностное разнообразие команды относится к различию в личностных характеристиках членов команды. Некоторые исследования показали, что разнообразие в уровнях экстраверсии и эмоциональной стабильности членов команды приведет команду к лучшей производительности. [2] Личностное разнообразие также часто коррелирует с разнообразием навыков, даже в командах, которые могут казаться очень специализированными и сфокусированными. Это также верно в случаях, когда личностное разнообразие может проявляться как разнообразие навыков: заставляя команды делать шаг назад и переоценивать свои процессы и результаты. [5]
Разнообразие черт личности не гарантирует преимуществ для рабочих мест и команд. Существует множество исследований, которые фокусируются на роли добросовестности и покладистости в членах команды, и в целом считается, что более высокий рейтинг по этим двум чертам личности Большой пятерки полезен как для индивидуальной, так и для командной производительности. [6] Организациям невыгодно стремиться к разнообразию в этих типах личности. Кроме того, существуют определенные черты личности, которые контрпродуктивны для производительности на рабочем месте и сплоченности команды, независимо от того, в какой комбинации членов они проявляются. В крайнем случае, определенные черты личности проявляются в контрпродуктивном поведении на рабочем месте (КПР), которое противоречит интересам организаций, частью которых они являются. [7] Работодателям и организациям выгодно отсеивать кандидатов, которые имеют черты личности, которые могут быть связаны с КПР. [7] Это включает, но не ограничивается, таким поведением, как: плохая посещаемость, неправильное использование информации, низкое качество работы, плохие навыки межличностного общения. [7]
При изучении команд в организации обычно измеряются уровни экстраверсии, а не интроверсия против экстраверсии как бинарная величина. Это позволяет более точно считывать личности людей, а также объясняет тот факт, что люди, которые считаются настоящими интровертами, вряд ли найдут себя в организации, которая требует командной работы. [8] Различия в экстраверсии считаются «глубоким разнообразием», в отличие от маркеров идентичности (пол, этническая принадлежность и т. д.), которые считаются «поверхностным разнообразием». [8] Этот тип глубокого разнообразия был связан с усилением командного конфликта. [8] Однако было обнаружено, что наличие командных процессов с учетом этого смягчает (если не полностью смягчает) обнаруженную корреляцию между разнообразием и конфликтом. [8] Здесь подразумевается, что если вам нужно сплотить глубоко разнообразную команду, но вы осознаете это с самого начала, вы можете включить в структуру команды и проекта проекты, которые будут учитывать возможность усиления конфликта, который может возникнуть из-за всех типов разнообразия.
Некоторые исследования показали, что разнообразие экстраверсии среди членов команды может вызывать негативное восприятие как самой команды, так и индивидуальных вкладов с точки зрения руководителей команды. [3] Это было обнаружено при сопоставлении эффекта измерения соответствия команды и привлекательности команды по экстраверсии (измерение по шкале от высокой индивидуальности/низкой командной до низкой индивидуальности/высокой командной) с общей личностью. [3] Повышение сходства в уровнях экстраверсии приводит к большей привлекательности для своей команды; было неоднократно доказано, что повышенная преданность и привлекательность для команды в организации повышают производительность, а также восприятие их производительности коллегами и руководством. [3]
Многие команды работают в организациях не только для объединения навыков (например, команда специалистов в больнице), но и для поиска более креативного решения, чем то, которое любой человек мог бы придумать и реализовать самостоятельно (см. такие организации, как IDEO ). [9] У креативности есть особая проблема: ее трудно измерить и оценить коллегами, просто потому, что может быть очень много конкретных проявлений креативности на индивидуальной основе.
Разнообразие креативности само по себе не было широко изучено, возможно, из-за отсутствия реальных приложений. Однако влияние креативности как таковой на другие аспекты разнообразия в команде имеет серьезные последствия. [10] Было обнаружено, что когнитивное разнообразие среди членов команды оказывает отрицательное влияние на внутреннюю мотивацию среди членов команды. [10] Однако относительно недавние исследования показали, что это истощение мотивации нейтрализуется, если члены команды высоко оценивают себя по креативности. [10] Обратите внимание, что этот эффект обнаружен не для фактически измеренной креативности, а для членов команды, чья творческая самоэффективность была на более высоком уровне. [10]
Масштабный метаанализ показал, что разнообразие среди членов команды с точки зрения демографических переменных, таких как раса/этническая принадлежность, возраст и пол, не связано с креативностью и инновациями команды. Он также показал, что разнообразие с точки зрения факторов, связанных с работой, таких как функциональное разнообразие, разнообразие образовательного фона и разнообразие сроков работы команды, положительно связано с креативностью и инновациями команды. [11]
Функциональное разнообразие членов команды относится к различному функциональному опыту, навыкам и способностям членов команды. Это увеличивает пул знаний и навыков, доступных для выполнения командных задач. Особенно в задачах принятия решений, исследования показывают, что функционально разнообразные команды, как правило, принимают лучшие решения, поскольку они имеют большее разнообразие точек зрения (см. Принятие решений в командах ). [2]
Важным недостатком, который следует учитывать, является то, что функционально разнообразные команды испытывают большие трудности в координации своих усилий и демонстрации адекватных моделей общения из-за уникального набора имеющихся фонов и навыков. Когда функциональное разнообразие угрожает безопасности группы (см. Психологическая безопасность ), может пострадать творческий потенциал команды и реализация инновационных идей. Таким образом, различные навыки и различные связанные с работой фоны должны быть адекватно управляемы и интегрированы, чтобы команды могли эффективно работать вместе и создавать синергию из своего широкого спектра фонов (см. Руководство командами ). [2]
Чтобы лучше понять функциональное разнообразие, важно рассмотреть функциональный подход к принятию решений. По своей сути функциональная перспектива определяется как «нормативный подход к описанию и прогнозированию поведения и производительности группы, который фокусируется на функциях входов и/или процессов». [12] Этот подход делает 4 основных предположения о группах, а именно, он предполагает, что группы ориентированы на цель, поведение/производительность группы варьируется и может быть оценено, процессы взаимодействия имеют полезность и могут регулироваться, и, наконец, что различные факторы, как внутренние, так и внешние, влияют на поведение/производительность посредством различных методов взаимодействия. [12] Это четвертое предположение является ключевым для понимания воздействия функционального разнообразия, поскольку эти внешние атрибуты часто доминируют над тем, как члены команды взаимодействуют друг с другом.
За последнее десятилетие корпорации пытались извлечь выгоду из этой структуры, основанной на предположении, что разнообразие среди команд приводит к более креативным решениям и ускоренным инновациям. Многие крупные фирмы в традиционных отраслях, таких как банковское дело и финансы, зашли так далеко, что начали проводить «программы рекрутинга с учетом разнообразия», в рамках которых они набирают все большую часть своих младших сотрудников из пула исключительно недопредставленных меньшинств (URM). Однако исследования истинных преимуществ разнообразия остаются неубедительными — например, Анкона и Колдуэлл (1992) обнаружили положительную связь между функциональным разнообразием и инновациями в команде, в то время как Келлер (2001) обнаружил отрицательную связь, а Сомех (2006) не обнаружил никакой связи вообще. [13]
Теоретические перспективы разнообразия в командах были в центре внимания организационной психологии с 1985 года. [14] Было выдвинуто множество теорий и предпринято множество попыток их проверки. Факт остается фактом: трудно точно определить влияние разнообразия в его различных формах на эффективность команды. [14] Существует несколько принципов, которые получили широкое согласие среди исследователей. [14]
Общепризнанным является тот факт, что возросшее разнообразие в национальном происхождении или этнической принадлежности обычно препятствует использованию информации, даже если эта информация доступна команде. [15] Это происходит из-за отсутствия сплоченности команды, которая начинается с более поверхностных идентификационных факторов (см. Сплоченность группы ). Однако есть доказательства того, что эта тенденция использования информации не линейна, а фактически параболична. [15] Есть некоторые исследования, которые указывают на то, что разнообразные группы обладают повышенной способностью обработки информации, что может привести к чистому росту производительности. [15]
Существуют исследования, которые показывают, что негативные эффекты могут быть опосредованы, если команды управляются соответствующим образом. [16] Исследования в этом ключе показывают, что разнообразные команды с негативными результатами, связанными с такими, могут страдать не от проблем разнообразия, а от общей проблемы управления. [16] Это меняет парадигму того, как подходить к этим организационным вопросам в исследованиях, будь то лабораторных или полевых, поскольку это переключает внимание обратно на профессиональную психологию и точку зрения эффективного управления. [16]
Модель категоризации-разработки объединяет два подхода к разнообразию и предлагает теорию о том, что процессы информации/принятия решений и социальной категоризации взаимодействуют. [17] Самое главное, что процессы не связаны с конкретными измерениями разнообразия (например, гендер, функциональный фон и т. д.). Следовательно, каждое измерение разнообразия может вызывать как разработку информации/принятия решений, так и процессы социальной категоризации, которые снова могут иметь как положительные, так и отрицательные эффекты на результаты работы команды (например, производительность или инновации, см. I nput-Process-Output-Mode l). Согласно теории, разнообразные команды должны разрабатывать свое информационное разнообразие и избегать межгрупповых предубеждений, чтобы позитивно трансформировать свое разнообразие в эффективность и инновации.
Различные типы разнообразия обеспечивают различные преимущества. Чтобы максимизировать преимущества разнообразия команды для организаций, необходимо указать точные «преимущества», которые организация желает получить. Это может быть в форме объединенного результата, индивидуального результата, эффективности процесса или чего-то совершенно иного. [18] Преимущества разнообразия в командах обычно исходят из организационного поведения . [18] Это связано с тем, что преимущества различных структур команд в основном изучались с дискретной целью увеличения профессионального результата. [18] Преимущества могут возникать из-за различных точек зрения на культуру, возраст, опыт или другие несопоставимые факторы. [19]
Что касается производительности, считается, что объединение членов команды с различным профессиональным опытом и наборами навыков в рамках структурированного командного процесса позволяет находить более креативные и комплексные решения проблем. [2] Часто для решения проблемы организациям требуются несколько специальных наборов навыков (это особенно актуально в таких областях, как медицина или производство ). [4] Это пример того, когда потребность в разнообразной команде уже существует, поэтому создание структуры для команды, позволяющей ей производить оптимальный результат эффективным образом, является определением успеха. [13] Часто бывает сложно измерить преимущества производительности за счет разнообразия команды из-за множества факторов, присутствующих в командах, особенно среди работников умственного труда с более расплывчатыми должностными инструкциями. [1]
Определенные типы разнообразия, такие как функциональное или демографическое, связаны с повышением производительности труда, а также удовлетворенности работой. [6] В настоящее время предполагается, что увеличение разнообразия среди членов организации повышает стандарт общения, поскольку внутригрупповое понимание не гарантируется, и что возросший уровень общения может быть тем, что повышает удовлетворенность членов команды. [6] Однако это еще не доказано окончательно. [6]
Хотя разнообразие, в теории, может способствовать широкому спектру идей, исходящих от людей с разным опытом, не всегда разнообразие улучшает функционирование группы. Различные типы разнообразия оказывают совершенно разное влияние на удовлетворенность и функционирование команды.
Увеличение демографического разнообразия часто связывают с увеличением конфликта, основанного на задачах, и конфликта личности . [20] Хотя иногда это можно опосредовать, применяя концепции организационного поведения, это обычно приводит к чистой потере производительности. [2] Однако, если эта чистая потеря минимизирована, потеря производительности часто рассматривается как издержки ведения бизнеса организациями, которые пытаются поощрять справедливость при найме . Часто небольшие потери в процессе считаются лучше, чем альтернатива, которая является потенциалом для плохих связей с общественностью и недовольных акционеров из-за менее разнообразной организации. [21]
Личностное разнообразие предлагает наиболее четкие примеры разнообразия, которое может негативно повлиять на команду. [18] Различия в уровнях экстраверсии или невротизма могут глубоко снизить производительность с потерями в процессе, а также с личностными конфликтами. [6] В соответствии с различными теориями социальной категоризации и привлекательности , данные убедительно свидетельствуют о том, что этот тип разнообразия, как правило, является скорее препятствием для функционирования и производительности группы. [22] Это не станет шоком для большинства организаций, поскольку во многих областях психологии уже давно существует консенсус о том, что определенные черты личности способствуют только контрпродуктивному поведению на рабочем месте. [7] Организациям, которые ценят разнообразие, выгодно попытаться минимизировать присутствие этих черт по всем направлениям, одновременно добиваясь других типов разнообразия. [7]
{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка ){{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )