Генба (現場, также романизируется как гемба ) — термин, используемый в бизнесе для обозначения места, где создается ценность, например, заводской цех, строительная площадка или торговый зал. [1]
В бережливом производстве , самые ценные идеи для улучшения, как полагают, возникают в гемба, где проблемы видны. Управленческие команды могут отправиться на гемба-прогулку, чтобы найти возможности для улучшения практического цеха (известную как гемба- кайдзен ). В отличие от похожей стратегии управления путем обхода , гемба-прогулки обычно не проводятся хаотично, а с четкой частотой, целью и структурой. [2] [3] [4]
Гленн Мазур [5] ввел этот термин в Quality Function Deployment (QFD, система качества для новых продуктов, производство которых еще не началось) для обозначения места ведения бизнеса или образа жизни клиента. Идея заключается в том, что для того, чтобы быть ориентированным на клиента, нужно идти в gemba клиента, чтобы понять его проблемы и возможности, используя все свои чувства для сбора и обработки данных.
Слово genba — японский термин, означающий «фактическое место», и используется в неделовых контекстах для обозначения мест преступления или тематических мест, где может вестись репортаж по ТВ. В съемочной площадке gemba относится к практике съемки сцены на фактическом месте, а не в студии. [6]
Руководитель Toyota Тайити Оно разработал гемба-прогулку как способ для персонала отвлечься от повседневных задач и пройтись по рабочему месту, чтобы выявить бесполезные действия. [7] Цель гемба-прогулки — понять поток создания ценности и его проблемы, а не рассматривать результаты или делать поверхностные комментарии. [8] Наряду с генти генбуцу или «иди, смотри, смотри», гемба-прогулка является одним из 5 руководящих принципов бережливого производства , которые должны практиковаться лидерами бережливого производства ежедневно. Гемба-прогулка — это деятельность, которая выводит руководство на передовую для поиска потерь и возможностей для практики гемба кайдзен , или практического улучшения цеха. [1]
У. Эдвардс Деминг предложил похожую идею рассмотрения системы от поставщиков, через всю организацию и к клиентам. Деминг поделился этой идеей во время визита в Японию в 1950 году. [9] Обычно используемые модели производства, связанные с бережливым производством, такие как « картирование потока создания ценности », не распространяются на поставщиков, клиентов или не включают цикл обратной связи для содействия постоянному улучшению системы. [ необходима цитата ]