Гарвардская аналитическая структура , также называемая структурой гендерных ролей , является одной из самых ранних структур для понимания различий между мужчинами и женщинами в их участии в экономике. Гендерный анализ на основе этой структуры имеет большое значение для помощи политикам в понимании экономических обоснований выделения ресурсов на развитие женщинам и мужчинам. [1]
Структура берет свое начало в 1980 году с запроса на обучение Гарвардского университета для женщин в развитии (WID) от Всемирного банка . Джеймс Остин, который был хорошо известен за обучение по методу кейсов в Гарварде, возглавил команду из трех женщин, имеющих опыт работы в WID: Кэтрин Оверхолт , Мэри Андерсон и Кэтлин Клауд. Они стали известны как «Гарвардская команда». [2] Структура была разработана Гарвардским институтом международного развития в сотрудничестве с офисом WID USAID и впервые описана в 1984 году Кэтрин Оверхолт и другими. Это была одна из самых ранних таких структур. [1] Отправной точкой для структуры было предположение, что для проектов помощи в целях развития экономически целесообразно выделять ресурсы женщинам, а также мужчинам, что сделает развитие более эффективным — позиция, названная «подходом к эффективности». [3]
Framework for People Oriented Planning in Refugee Situations, чаще называемая People-Oriented Planning Framework, или POP, представляет собой фреймворк, основанный на Harvard Framework, который пытается преодолеть некоторые из его первоначальных недостатков и предназначен для использования в чрезвычайных ситуациях. POP был разработан для Управления Верховного комиссара ООН по делам беженцев . [4] Другие фреймворки включают Gender Planning Framework Кэролайн Мозер , Social Relations Framework Найлы Кабир и Womens Empowerment Framework . [5]
Гарвардская аналитическая структура используется для сбора информации из сообщества и домохозяйств. Она описывает, кто выполняет каждое действие, кто имеет доступ и контроль над ресурсами, а также влияние на гендерные роли. [6] [7] Профиль деятельности отвечает на вопрос «Кто что делает?» для всех соответствующих производственных и репродуктивных задач. Профиль доступа и контроля определяет ресурсы, используемые в задачах, определенных в Профиле деятельности , и определяет, кто имеет доступ к этим ресурсам и кто контролирует их использование. Он также определяет выгоды, которые реализуются от каждого действия, и кто имеет доступ к этим выгодам и контроль над ними. Последний раздел Факторы влияния определяет факторы, которые вызывают различия в ролях каждого пола, определенных в двух профилях. Они могут указывать на области, где есть возможность изменить гендерные роли. [8] Проект, использующий структуру, будет иметь этапы идентификации, проектирования, реализации и оценки. Структура также предоставляет ряд контрольных списков, вопросов, которые необходимо задать на каждом этапе. [9]
Более полное описание этой структуры дано в книге «A Case Book: Gender Roles in Development Projects» под редакцией Кэтрин Оверхолт, Мэри Б. Андерсон, Кэтлин Клауд, Джеймса Э. Остина, опубликованной издательством Kumariyan Press в 1985 году. [8]
Будучи нейтральной и ориентированной на факты, эта структура полезна для начала обсуждения гендерных вопросов с людьми, которые в противном случае сопротивляются размышлениям о балансе сил между мужчинами и женщинами. Она также полезна для представления информации людям, которые склонны рассматривать решения в экономических терминах. [4] Эта структура лучше всего подходит для проектов, направленных на сельскохозяйственные или сельские общины, или которые стремятся сократить бедность путем внедрения устойчивых средств к существованию. [10]
Гарвардская структура фокусируется на проектах, а не на программах, и на эффективности, а не на результативности. Она не помогает определить стратегические гендерные потребности и не дает никаких указаний по изменению гендерного неравенства. [5] Структура предполагает, что гендерные потребности должны быть удовлетворены ради экономической эффективности, и уделяет меньше внимания концепциям справедливости, властным отношениям или процессам принятия решений. [11] Подход «сверху вниз» с флажками приводит к упрощению, игнорируя анализ субъектами своей ситуации и игнорируя такие факторы, как раса, класс, этническая принадлежность и другие типы отношений, которые необходимы для прогресса эффективности как таковой. [5]