Управление портфелем ИТ — это применение систематического управления к инвестициям, проектам и деятельности корпоративных отделов информационных технологий (ИТ). Примерами портфелей ИТ могут служить запланированные инициативы, проекты и текущие услуги ИТ (например, поддержка приложений). Обещание управления портфелем ИТ — это количественное определение ранее неформальных усилий в области ИТ, позволяющее проводить измерения и объективную оценку инвестиционных сценариев.
Ведутся дебаты о лучшем способе измерения стоимости инвестиций в ИТ. Как отметили Джеффри и Леливельд, [1] компании потратили миллиарды долларов на инвестиции в ИТ, и все же заголовки о неправильно потраченных деньгах не редкость. Николас Карр (2003) вызвал серьезные споры в ИТ-индустрии и академических кругах, позиционируя ИТ как расходы, аналогичные коммунальным услугам, таким как электричество.
Управление портфелем ИТ началось с проектно-ориентированного уклона, но развивается, чтобы включить в себя устойчивые записи портфеля, такие как инфраструктура и обслуживание приложений. Бюджеты ИТ, как правило, не отслеживают эти усилия на достаточном уровне детализации для эффективного финансового отслеживания. [2]
Концепция аналогична управлению финансовым портфелем , но есть существенные различия. Активы финансового портфеля обычно имеют последовательную измерительную информацию (что позволяет проводить точные и объективные сравнения), и это лежит в основе полезности концепции в применении к ИТ. Однако достижение такой универсальности измерения потребует значительных усилий в ИТ-индустрии (см., например, Val IT ). ИТ-инвестиции не являются ликвидными, как акции и облигации (хотя инвестиционные портфели могут также включать неликвидные активы), и измеряются с использованием как финансовых, так и нефинансовых критериев (например, подхода сбалансированной системы показателей ); чисто финансового взгляда недостаточно. Наконец, активы в ИТ-портфеле имеют функциональную связь с организацией, например, система управления запасами для логистики или система кадровых ресурсов для отслеживания времени сотрудников. Это аналогично вертикально интегрированной компании, которая может владеть нефтяным месторождением, нефтеперерабатывающим заводом и розничными заправочными станциями.
Управление ИТ-портфелем отличается от управления финансами в ИТ тем, что оно имеет четко определенную стратегическую цель, определяющую, во что продолжать инвестировать, а от чего отказаться.
На наиболее зрелом этапе управление ИТ-портфелем осуществляется путем создания трех портфелей:
Управление портфелем информационных технологий как систематическая дисциплина больше применима к крупным ИТ-организациям; в небольших организациях ее проблемы могут быть обобщены на ИТ-планирование и управление в целом.
Джеффри и Леливельд (2004) перечислили несколько преимуществ применения подхода к управлению портфелем ИТ для инвестиций в ИТ. Они утверждают, что гибкость управления портфелем является его самым большим преимуществом по сравнению с инвестиционными подходами и методами. Другие преимущества включают центральный надзор за бюджетом, управление рисками, стратегическое согласование инвестиций в ИТ, управление спросом и инвестициями, а также стандартизацию инвестиционных процедур, правил и планов.
Джеффри и Леливельд (2004) указали на ряд препятствий и факторов успеха, с которыми могут столкнуться ИТ-директора при попытке внедрения подхода к управлению портфелем ИТ. Чтобы преодолеть эти препятствия, можно использовать простые методы, такие как предложенные Пизелло (2001).
-План- - - - - строить уйти в отставку - - - - Поддерживать
Другие методы внедрения включают в себя (1) анализ профиля риска (выяснение того, что необходимо измерить и какие риски с этим связаны), (2) принятие решения о диверсификации проектов , инфраструктуры и технологий (это важный инструмент, который предоставляет управление портфелем ИТ для оценки уровня инвестиций на основе того, как следует осуществлять инвестиции в различные элементы портфеля), (3) постоянное согласование с бизнес-целями (организации самого высокого уровня должны иметь поддержку в портфеле) и (4) постоянное совершенствование (извлеченные уроки и корректировки инвестиций).
Не существует единственного лучшего способа внедрения подхода к портфелю ИТ, поэтому могут применяться различные подходы. Очевидно, что методы не являются неизменными и их необходимо будет изменять в зависимости от индивидуальных обстоятельств различных организаций.
Самым большим преимуществом управления портфелем ИТ является гибкость корректировки инвестиций. Хотя сбалансированные системы показателей также подчеркивают использование видения и стратегии в любом инвестиционном решении, надзор и контроль над операционными бюджетами не являются целью. Управление портфелем ИТ позволяет организациям корректировать инвестиции на основе механизма обратной связи, встроенного в управление портфелем ИТ.
Первое упоминание концепции портфеля применительно к ИТ принадлежит Ричарду Нолану в 1973 году: «Инвестиции в разработку компьютерных приложений можно рассматривать как портфель компьютерных приложений». [3]
Дальнейшее упоминание можно найти в работе Гибсона и Нолана Managing the Four Stages of EDP Growth в 1973 году. [4] Гибсон и Нолан предположили, что ИТ развивается на наблюдаемых стадиях, обусловленных четырьмя «процессами роста», из которых ключевым был портфель приложений. Их концепции были реализованы в Nolan, Norton & Co. с помощью мер покрытия приложений бизнес-функций, функциональных и технических качеств приложений, возраста приложений и расходов.
Макфарлан [5] предложил другой подход к управлению портфелем ИТ-активов и инвестиций. Дальнейшие вклады были сделаны Вейлом и Бродбентом, [6] Эйткеном, [7] Капланом, [8] и Бенсоном, Бугницем и Уолтоном. [9] Тома ITIL версии 2 Business Perspective [10] и Application Management [11] , а также том ITIL v3 Service Strategy также подробно рассматривают это.
У различных поставщиков есть предложения, явно позиционируемые как решения по «управлению ИТ-портфелем».
Платформа Val IT от ISACA , возможно, является первой попыткой стандартизации принципов управления портфелем ИТ.
В рецензируемом исследовании Кристофер Верхоф обнаружил, что статистически ИТ-портфели ведут себя более схоже с биологическими популяциями, чем финансовые портфели. [12] Верхоф был генеральным председателем первого созыва новой конференции IEEE «IEEE Equity» в марте 2007 года, которая фокусируется на «количественных методах измерения, прогнозирования и понимания взаимосвязи между ИТ и стоимостью». [1]
Высокий^|----------------------------------------------------------------- --------------||Стратегический | Перелом |Воздействие |--------------------------------------------------------------|ИС/ИТ |Критически важно для достижения |Может иметь решающее значение для |приложения |будущая бизнес-стратегия. |достижение будущего |на будущее | (Разработчик) |успех в бизнесе | промышленность | | (Предприниматель) |конкурентоспособность |Централизованное планирование | || |Передовой край/Свободный рынок ||----------------------------------------------------------------- --------------||Критически важно для существующего бизнеса |Ценно, но не критично ||операции |к успеху || (Контролер) | (Смотритель) || | ||Монополия |Дефицитный ресурс ||_____________________________| ____________________________||Завод | Поддержка ||<-----------------------------------------------НизкийВысокий Ценность существующих приложений для бизнеса.
MappIT — бесплатный инструмент, используемый для картирования и анализа активов портфеля IT SEC (систем, бизнес-процессов, инфраструктуры, людей, навыков, ролей, организации, расходов...) и их жизненного цикла. Он был запущен в своей первой версии в феврале 2012 года.
Методология управления портфелем PfM² — это методология управления портфелем с открытым исходным кодом, опубликованная PM² Foundation под лицензией Creative Commons Attribution Non-Commercial ShareAlike 4.0 International . Она основана на методологической структуре PM² Европейской комиссии и расширяет ее , а также представляет собой эффективную автономную методологию управления портфелем. Руководство PfM² объединяет общепринятые передовые практики из других методов и стандартов и предоставляет их в форме руководств, которые являются рациональными, ориентированными на пользователя и эффективно доносят модель PfM² до широкой и разнообразной аудитории.
Управление портфелем ИТ является технологией, способствующей достижению целей управления ИТ . Оно связано как с управлением ИТ-услугами , так и с архитектурой предприятия и рассматривается как мост между ними. ITIL v3 призывает к управлению портфелем услуг, что, по-видимому, функционально эквивалентно. [13]
Проект управляется с четкой конечной датой в уме и в соответствии с установленным объемом и бюджетом. Он имеет один легко определяемый осязаемый результат. Например, список результатов, новая система или улучшенный процесс. Стандарт управления портфелями (MoP) AXELOS определяет проект как «... временную организацию, обычно существующую гораздо более короткий промежуток времени, чем программа, которая предоставит один или несколько результатов в соответствии с конкретным бизнес-кейсом. Конкретный проект может быть или не быть частью программы».
Программа — это совокупность двух или более проектов, имеющих общую цель. Менеджеры программ контролируют зависимости и распределяют ресурсы между проектами. Стандарты MoP и Management of Successful Programmes (MSP) определяют программу как «... временную, гибкую организацию, созданную для координации, руководства и контроля за реализацией набора связанных проектов и мероприятий с целью получения результатов и выгод, связанных со стратегическими целями организации. Программа, скорее всего, будет иметь жизненный цикл, охватывающий несколько лет».
Портфель — это группа связанных инициатив, проектов и/или программ, которые достигают широкомасштабных выгод и влияния. Определение MoP: «Портфель организации — это совокупность ее инвестиций (или их сегмент) в изменения, необходимые для достижения ее стратегических целей. ...в центре внимания — инициативы по изменениям, которые реализуются посредством формализованных методологий управления проектами и программами».