Fail fast , также иногда называемый fail fast, fail often или fail cheap , — это концепция управления бизнесом и теория организационной психологии , которая утверждает, что компании должны поощрять сотрудников использовать процесс проб и ошибок для быстрого определения и оценки долгосрочной жизнеспособности продукта или стратегии и двигаться дальше, сокращая потери, а не продолжая инвестировать в обреченный подход. Это элемент корпоративной культуры некоторых организаций , особенно в технологической отрасли и в Кремниевой долине США .
Ключевое обоснование заключается в том, что неудача обнаруживается до значительных инвестиций, на самых ранних возможностях в усилиях. Сопутствующие практики предназначены для выявления проблем до начала обширных исследований и разработок и задолго до выпуска или развертывания . Иногда неправильно понимаемый как поощрение полного провала, важнейший принцип — «Принцип 4: Сдерживай риск убытков — проваливайся дешево». [1]
Подразумеваемое обещание сотрудникам заключается в том, что последствия неудачи, если их быстро распознать, не окажут негативного влияния на положение человека, работу или карьеру; ключевым компонентом успешного подхода является корпоративная культура, которая не только терпит, но и активно поощряет и даже празднует неудачи, которые приводят к ценному обучению для организации. Его критиковали за отсутствие приверженности этому неявному обещанию, за риск создания культуры посредственности и за чрезмерный оптимизм в отношении преимуществ обучения на неудачах.
Концепция и теория, утверждающие, что предприятиям следует применять агрессивный и гибкий метод проб и ошибок, чтобы быстро определить и оценить долгосрочную жизнеспособность продукта или стратегии, распознать, что что-то идет не так, и внести коррективы или перейти к чему-то другому, а не тратить годы на обреченный подход. [1] [2]
Подход предполагает постепенный процесс разработки проекта с итеративными проверками, чтобы убедиться, что продукт или стратегия будут соответствовать потребностям клиента, потребителя или организации, прежде чем выделять постоянные инвестиции. [1] [3] [4]
Эта концепция была рассмотрена в академических кругах еще в 1992 году Симом Ситкиным из Университета Дьюка . [1]
Ключевым обоснованием является то, что сбой обнаруживается до выпуска или развертывания; это делается для того, чтобы предотвратить более крупные потери, вызванные неудачным конечным продуктом, а также потерю репутации и доверия, которые могут возникнуть. [1]
Дополнительные доводы включают в себя то, что корпорация, поощряющая такой подход, сократит свои потери, не продолжая инвестировать время и деньги в обреченную концепцию, вместо того, чтобы продолжать это делать, потому что люди, отвечающие за проект, боятся последствий признания дорогостоящего провала, тенденция, известная как эффект невозвратных издержек . [3] [2] Кроме того, корпорация, использующая такой подход, быстрее извлечет выгоду из уроков прошлых неудач, повышая вероятность более быстрого успеха в будущих проектах. [3]
Подразумеваемое обещание сотрудникам заключается в том, что корпоративная культура — это культура, в которой неудачи не просто терпимы, но и активно поощряются, и что положение, работа или карьера человека не будут поставлены под угрозу из-за провала проекта, если неудача будет быстро признана. [1] [2] [3] По словам Бена Люткевича, пишущего для TechTarget , для успешного использования подхода организации должны «переосмыслить неудачу как нечто положительное. Неудача должна рассматриваться как необходимый вклад в изменения и инновации». [3] Профессор бизнеса Колумбийского университета Рита Макграт , писавшая в 2011 году в Harvard Business Review , рекомендовала создать «культуру, которая приветствует разумную неудачу». [1]
Эта концепция широко использовалась в качестве метафоры в бизнесе, начиная как минимум с 2001 года. [5] Она широко используется в технологической и фармацевтической промышленности . [2] [3] Она стала мантрой и знаком чести в культуре стартапов , особенно в технологической отрасли и в Кремниевой долине США, где она является обычной частью корпоративной культуры. [3] [6]
Кэрол Бартц обсуждала концепцию, которую она назвала «fail-fast forward» в своей речи в Стэнфордском университете в 2001 году, описывая систему, которую она внедрила в Autodesk, чтобы «спроектировать компанию, способную терпеть неудачи в определенных миссиях, быть устойчивой к неудачам и реагировать на них, быстро преодолевая их». [7]
Джефф Безос из Amazon написал в письме акционерам в 2015 году, что «неудача и изобретение — неразлучные близнецы. Чтобы изобретать, нужно экспериментировать, и если вы заранее знаете, что это сработает, это не эксперимент». [3] Chaos Monkey — проект Netflix, который намеренно имитирует или вызывает неудачу, чтобы проверить способность к восстановлению. [3] Ранний девиз Facebook был « Двигайся быстро и ломай вещи ». [3] Японская химическая фирма Kao , рассматривая предлагаемый выход на производство дискет , проверила вопрос о том, будут ли потребители принимать диски с брендом компании, не известной своими технологическими продуктами, покупая дискеты у другого производителя и маркируя их как диски Kao, тем самым недорого оценивая вероятность неудачи. [1] Генеральный директор компании Procter and Gamble Лафли в своей книге «The Game-Changer » приводит список, который Макграт характеризует как «даже [празднование]», дорогостоящих неудач продуктов и уроков, извлеченных компанией из этих неудач за время его пребывания на посту генерального директора . [1]
Существуют примеры психологической концепции, не связанные с бизнесом, которые рассматриваются в книге по самопомощи « Проваливай быстро, терпи неудачу часто » Джона Крумхольца и Райана Бабино из Стэнфордского университета . [8]
Говоря о подразумеваемом обещании концепции сотрудникам, Майкл ДеПриско из Института управления проектами в 2022 году раскритиковал концепцию как банальность , написав, что, хотя менеджеры поощряют сотрудников быть готовыми к неудачам, на практике последствия неудач часто наносят ущерб работе или карьере. Он утверждал, что слегка измененный подход, который он называет «Учись быстро», может работать, если руководство будет следовать подразумеваемому предлагаемому обеспечению работы и карьеры за неудачи, а также учиться на этих неудачах. [2]
Эта концепция также подверглась критике, в том числе со стороны TechTarget и бизнес-школы Университета Квинсленда , за риск поощрения посредственности. [4] [3]
По данным New Yorker , многочисленные исследования предпринимательского успеха показали, что «данные свидетельствуют о том, что прошлые неудачи на самом деле просто предсказывают будущие неудачи» и что прогнозируемые преимущества обучения в результате неудач могут быть чрезмерно оптимистичными. [6]