stringtranslate.com

Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия — это рекламные усилия организации по распределению своих ресурсов по широкому спектру платформ и каналов для увеличения продаж и достижения устойчивого конкурентного преимущества на соответствующем рынке. [1]

Стратегический маркетинг возник в 1970-х и 80-х годах как отдельная область исследования, ответвленная от стратегического менеджмента . Маркетинговая стратегия подчеркивает роль маркетинга как связующего звена между организацией и ее клиентами, используя сочетание ресурсов и возможностей внутри организации для достижения конкурентного преимущества (Каччолатти и Ли, 2016). [2]

Управление маркетингом против маркетинговой стратегии

Различие между «стратегическим» и «управленческим» маркетингом используется для выделения «двух фаз, имеющих разные цели и основанных на разных концептуальных инструментах. Стратегический маркетинг в основном касается выбора политики, направленной на улучшение конкурентной позиции фирмы с учетом вызовы и возможности, предлагаемые конкурентной средой. С другой стороны, управленческий маркетинг ориентирован на реализацию конкретных целей». [ чрезмерная цитата ] [3] Маркетинговая стратегия — это «высокие видения, воплощенные в менее высокие и практические цели [в то время как управление маркетингом] — это то место, где мы начинаем пачкать руки и строить планы на будущее». [ чрезмерная цитата ] [4] Маркетинговую стратегию иногда называют планированием более высокого порядка , поскольку она определяет общее направление и обеспечивает руководство и структуру маркетинговой программы.

Управление маркетингом — это совокупность стратегий, позволяющих бизнесу запускать свои продукты и услуги. С другой стороны, маркетинговая стратегия — это комбинация многих процессов, с помощью которых владелец бизнеса или маркетолог может привлекать потенциальных клиентов по нескольким каналам. Это может быть через офлайн-каналы или онлайн-каналы.

Примеры маркетинговой стратегии - 1. Стратегия ценообразования 2. Процесс обслуживания клиентов 3. Стратегия GTM (выход на рынок) 4. Упаковка 5. Картирование рынка и охват распространения 6. Управление каналами 7. Составление бюджета

Примеры управления маркетингом — 1. Запуск и продвижение 2. Режим запуска — офлайн и онлайн 3. Управление кампанией 4. Бюджет плана продвижения 5. Рекламная стратегия

Это несколько примеров для понимания основ.

История

Ученые-маркетологи предположили, что стратегический маркетинг возник в конце 1970-х годов, и его происхождение можно понять с точки зрения особого эволюционного пути: [5] [6] : 50–56  [7]

Бюджетный контроль (также известный как научный менеджмент )
Дата: Конец 19 века.
Ключевые мыслители: Фредерик Уинслоу Тейлор , Фрэнк и Лилиан Гилбрет , Генри Л. Гантт , Харрингтон Эмерсон.
Ключевые идеи: Акцент на количественной оценке и научном моделировании, сокращение работы до минимально возможных единиц и поручение работы специалистам, осуществление контроля посредством жесткой управленческой иерархии, стандартизация входных данных для уменьшения вариаций, а также дефектов и контроля затрат, использование методов количественного прогнозирования для прогнозирования любых изменений. . [8]
Долгосрочное планирование
Дата: 1950-е годы.
Ключевые мыслители: Герберт А. Саймон
Ключевые идеи: Целью руководства было предвидеть рост и управлять операциями во все более сложном деловом мире. [9]
Стратегическое планирование (также известное как корпоративное планирование )
Дата: 1960-е годы.
Ключевые мыслители: Майкл Портер
Ключевые идеи: Организации должны найти подходящее место в отраслевой структуре; преимущество проистекает из концентрации промышленности и рыночной власти; фирмы должны стремиться к достижению монополии или квазимонополии; успешные фирмы должны иметь возможность возводить барьеры для входа.
Стратегический маркетинговый менеджмент Общий план бизнеса по привлечению потенциальных потребителей и превращению их в клиентов продуктов или услуг, которые предоставляет бизнес.
Дата: конец 1970-х годов.
Ключевые мыслители: Р. Баззелл и Б. Гейл.
Ключевые идеи: Каждый бизнес уникален, и не может быть формулы достижения конкурентного преимущества; фирмы должны принять гибкий процесс планирования и анализа, направленный на то, чтобы справиться со стратегическими неожиданностями и быстро развивающимися угрозами; внимание руководства сосредоточено на том, как обеспечить максимальную ценность для клиентов; подчеркивает ключевую роль маркетинга как связующего звена между клиентами и организацией.
Представление, основанное на ресурсах (также известное как теория преимуществ ресурсов )
Дата: Середина 1990-х годов.
Ключевые мыслители: Джей Б. Барни , Джордж С. Дэй , Гэри Хэмел , Шелби Д. Хант , Дж. Хули и К. К. Прахалад.
Ключевые идеи: Ресурсы фирмы являются финансовыми, юридическими, человеческими, организационными, информационными и реляционными; ресурсы неоднородны и несовершенно мобильны, ключевая задача менеджмента — понять и организовать ресурсы для устойчивого конкурентного преимущества. [10]

Обзор

Стратегический разрыв

Маркетинговая стратегия включает в себя определение направления деятельности компании на предстоящий период планирования, будь то три, пять или десять лет. Он включает в себя проведение всестороннего анализа фирмы и ее операционной среды для выявления новых бизнес-возможностей, которые фирма потенциально может использовать для получения конкурентного преимущества. Стратегическое планирование также может выявить рыночные угрозы, которые фирме, возможно, придется учитывать для обеспечения долгосрочной устойчивости. [11] Стратегическое планирование не предполагает предположения о том, что фирма продолжит предлагать те же продукты тем же клиентам в будущем. Вместо этого он занимается выявлением деловых возможностей, которые могут оказаться успешными, и оценкой способности фирмы использовать такие возможности. Он стремится выявить стратегический разрыв , который представляет собой разницу между тем, где фирма находится в настоящее время ( стратегическая реальность или непреднамеренная стратегия ) и где она должна находиться для устойчивого, долгосрочного роста ( стратегическое намерение или продуманная стратегия ). [12]

Стратегическое планирование направлено на решение трех обманчиво простых вопросов, а именно: [6] : 34 

К этому списку можно добавить четвертый вопрос, а именно: «Как мы узнаем, когда мы туда попали?» В связи с растущей потребностью в подотчетности многие маркетинговые организации используют различные показатели для отслеживания стратегических показателей, что позволяет принимать корректирующие меры по мере необходимости. На первый взгляд, стратегическое планирование направлено на решение трех простых вопросов, однако исследования и анализ, связанные со стратегическим планированием, очень сложны и требуют больших навыков и суждений. [ нужна цитата ]

Инструменты и методы

Стратегический анализ предназначен для решения первого стратегического вопроса: «Где мы сейчас?» [6] : 34  Традиционное исследование рынка менее полезно для стратегического маркетинга, поскольку аналитик не стремится получить представление об отношении и предпочтениях клиентов. Вместо этого стратегические аналитики ищут информацию о операционной среде фирмы, чтобы определить возможные будущие сценарии, возможности и угрозы. [ нужна цитата ]

Матрица BCG — это лишь один из многих аналитических методов, используемых стратегическими аналитиками в качестве средства оценки эффективности текущих брендов компании.
Картирование восприятия помогает аналитикам оценить конкурентоспособность брендов.
Цикл эволюции продукта помогает предвидеть будущие направления разработки продукта.
Пять сил Портера

Минцберг предполагает, что лучшие специалисты по планированию тратят большую часть своего времени на анализ и занимаются отраслевым или конкурентным анализом, а также внутренними исследованиями, включая использование компьютерных моделей для анализа тенденций в организации. [13] Специалисты по стратегическому планированию используют различные исследовательские инструменты и аналитические методы, в зависимости от сложности окружающей среды и целей фирмы. Флетчер и Бенсуссан, например, определили около 200 качественных и количественных аналитических методов, регулярно используемых стратегическими аналитиками [14], тогда как недавняя публикация предполагает, что 72 метода являются важными. [15] Ни один оптимальный метод не может быть признан полезным во всех ситуациях и проблемах. Определение того, какую технику использовать в той или иной ситуации, зависит от навыков аналитика. Выбор инструмента зависит от множества факторов, включая: доступность данных; характер маркетинговой проблемы; цель или цель, уровень квалификации аналитика, а также другие ограничения, такие как время или мотивация. [16]

К наиболее часто используемым инструментам и методам относятся: [15]

Методы исследования

Аналитические методы

Заявления о видении и миссии

Видение и миссия направлены на второй центральный вопрос: «Куда мы идем?» По завершении этапа исследования и анализа фирма обычно пересматривает свое видение , заявление о миссии и, при необходимости, разрабатывает новое видение и миссию на перспективный период. На этом этапе фирма также разработает общую конкурентную стратегию как основу для поддержания устойчивого конкурентного преимущества на предстоящий период планирования. [ нужна цитата ]

Заявление о видении – это реалистичный, долгосрочный сценарий будущего для организации. (Заявления о видении не следует путать с лозунгами или девизами.) [39] Заявление о видении призвано представить реалистичный долгосрочный сценарий будущего для организации. Это «четко сформулированное заявление о масштабах бизнеса». Сильное заявление о видении обычно включает в себя следующее: [40]

Некоторые учёные [ кто? ] отмечают, что видение рынка — это навык или компетенция, которая включает в себя способность планировщиков «связывать передовые технологии с рыночными возможностями будущего и делать это посредством общего понимания конкретного товарного рынка». [41]

Заявление о миссии — это четкое и краткое изложение цели существования организации и сферы ее деятельности, [42] в то время как общая стратегия описывает, как компания намерена достичь своего видения и миссии. [43]

Заявления о миссии должны включать подробную информацию и должны быть чем-то большим, чем простое заявление о материнстве . [44] Заявление о миссии обычно включает следующее: [42]

Эту формулировку миссии можно было бы назвать «заявлением о материнстве», поскольку в ней недостаточно деталей, чтобы иметь смысл.

Общая конкурентная стратегия

Общая конкурентная стратегия определяет фундаментальную основу для получения устойчивого конкурентного преимущества в категории. Фирмы обычно могут объяснить свою конкурентную позицию одним из трех факторов: [45]

Очень важно, чтобы внутренний анализ обеспечивал откровенную и открытую оценку превосходства фирмы с точки зрения навыков, ресурсов или положения на рынке, поскольку это обеспечит основу для конкуренции в предстоящий период планирования. По этой причине некоторые компании привлекают внешних консультантов, часто рекламных или маркетинговых агентств, для проведения независимой оценки возможностей и ресурсов фирмы. [ нужна цитата ]

Портерский подход

Три общие стратегии Портера

В 1980 году Майкл Портер разработал подход к формулированию стратегии, который оказался чрезвычайно популярным как среди ученых, так и среди практиков. Этот подход стал известен как школа позиционирования из-за его акцента на поиске защищенной конкурентной позиции внутри отрасли или сектора. В этом подходе формулирование стратегии состоит из трех ключевых направлений мышления: анализ пяти сил для определения источников конкурентного преимущества; выбор одной из трех возможных позиций, которые используют преимущество и цепочку создания стоимости для реализации стратегии. [46] В этом подходе стратегический выбор включает в себя решения о том, конкурировать ли за долю всего рынка или за конкретную целевую группу (конкурентный масштаб), а также конкурировать ли за счет затрат или различий в продуктах (конкурентное преимущество). Этот тип мышления приводит к трем общим стратегиям: [30] [38] : 12 

По мнению Портера, эти стратегии взаимоисключают друг друга, и фирма должна выбрать один подход, исключая все остальные. [38] : 12  Фирмы, которые пытаются быть всем для всех, могут оказаться в затруднительном положении на рынке, что в конечном итоге приводит к доходности ниже среднего. Любая двусмысленность в отношении подхода фирмы является рецептом «стратегической посредственности», и о любой фирме, которая пытается использовать два подхода одновременно, говорят, что она «застряла посередине» и обречена на неудачу. [47]

Подход Портера был доминирующей парадигмой на протяжении 1980-х годов. Однако этот подход вызвал серьезную критику. Одна из важных критических замечаний заключается в том, что можно выявить успешные компании, которые придерживаются гибридной стратегии, например, одновременно занимая позиции с низкими издержками и дифференцированные позиции. Toyota — классический пример такого гибридного подхода. [46] Другие ученые указывают на упрощенный характер анализа и чрезмерно предписывающий характер стратегического выбора, что ограничивает стратегии всего тремя вариантами. Третьи указывают на исследования, показывающие, что многие практики считают этот подход чрезмерно теоретическим и неприменимым к их бизнесу. [48]

Представление на основе ресурсов (RBV)

В 1990-е годы доминирующей парадигмой стала концепция фирмы , основанная на ресурсах (также известная как теория ресурсного преимущества ). Это междисциплинарный подход, который представляет собой существенный сдвиг в мышлении. [49] Он акцентирует внимание на внутренних ресурсах организации как средстве организации процессов и получения конкурентного преимущества. Ресурсно-ориентированный подход предполагает, что организации должны развивать уникальные, специфичные для фирмы ключевые компетенции, которые позволят им превзойти конкурентов, действуя по-другому и превосходно. [50]

Барни заявил, что для того, чтобы ресурсы сохраняли потенциал в качестве источников устойчивого конкурентного преимущества, они должны быть ценными, редкими и идеально подражаемыми. [51] Ключевой вывод, вытекающий из подхода, основанного на ресурсах, заключается в том, что не все ресурсы имеют одинаковую важность и не обладают потенциалом стать источником устойчивого конкурентного преимущества. [49] Устойчивость любого конкурентного преимущества зависит от того, в какой степени ресурсы можно имитировать или заменять. [8] Барни и другие отмечают, что понимание причинно-следственной связи между источниками преимуществ и успешными стратегиями на практике может быть очень трудным. [51] Барни использует термин «причинно неоднозначный», который он описывает как ситуацию, когда «связь между ресурсами, контролируемыми фирмой, и устойчивым конкурентным преимуществом фирмы не понята или понята очень несовершенно». Таким образом, большие управленческие усилия должны быть направлены на выявление, понимание и классификацию основных компетенций. Кроме того, руководство должно инвестировать в организационное обучение для развития и поддержания ключевых ресурсов и компетенций.

Рыночные ресурсы включают: [52] [53] [54]

После более чем двух десятилетий достижений в области маркетинговой стратегии и парадигмы подхода, основанного на ресурсах, Каччолатти и Ли (2016) предложили новую структуру, основанную на теории преимуществ ресурсов, которая основывается на тех организационных способностях, которые имеют отношение к маркетинговой стратегии, и показывает, как они оказывают влияние на эффективность деятельности фирмы. [55] Модель «возможности-производительность», предложенная Каччолатти и Ли (2016), иллюстрирует механизм, посредством которого рыночная ориентация, стратегическая ориентация и организационная власть регулируют взаимосвязь «возможности-производительность». [56] Такая логика анализа была заложена в первоначальной формулировке теории РА, и хотя она была принята во внимание некоторыми учеными, [57] [58] она никогда не была сформулирована явно и не проверена эмпирически.

С точки зрения ресурсов, стратеги выбирают стратегию или конкурентную позицию, которая лучше всего использует внутренние ресурсы и возможности по сравнению с внешними возможностями. Учитывая, что стратегические ресурсы представляют собой сложную сеть взаимосвязанных активов и возможностей, организации могут занять множество возможных конкурентных позиций. Хотя ученые спорят о конкретных категориях используемых конкурентных позиций, в литературе существует общее мнение, что подход, основанный на ресурсах, гораздо более гибок, чем предписывающий подход Портера к формулированию стратегии.

Хули и др. предлагают следующую классификацию конкурентных позиций: [59]

Другие подходы

Выбор конкурентной стратегии часто зависит от множества факторов, включая: положение фирмы на рынке относительно конкурирующих фирм [60] стадию жизненного цикла продукта. [61] У хорошо зарекомендовавшей себя фирмы на зрелом рынке, скорее всего, будет другая стратегия, чем у стартапа .

Стратегии роста

Рост бизнеса имеет решающее значение для успеха в бизнесе. Фирма может расти за счет развития рынка или разработки новых продуктов. Матрица роста продуктов и рынков Ансоффа иллюстрирует два основных аспекта достижения роста. Матрица Ансоффа определяет четыре конкретные стратегии роста: проникновение на рынок , разработка продукта , развитие рынка и диверсификация . [62]

Матрица роста продукта/рынка Ансоффа
Проникновение на рынок предполагает продажу существующих продуктов существующим потребителям. Это консервативный подход с низким уровнем риска, поскольку продукт уже присутствует на устоявшемся рынке. [62]
Разработка продукта – это представление нового продукта существующим клиентам. Это может включать в себя модификации уже существующего рынка, которые могут создать более привлекательный продукт. [62]
Развитие рынка предполагает продажу существующих продуктов новым клиентам с целью выявления и создания новой клиентской базы. Это может включать новые географические рынки, новые каналы сбыта и другую ценовую политику, которая ставит цену продукта в рамки компетенции новых сегментов рынка.
Диверсификация – самая рискованная сфера для бизнеса. Здесь новый продукт продается на новый рынок. [63] Существует два типа диверсификации; горизонтальные и вертикальные. Горизонтальная диверсификация больше фокусируется на продуктах, о которых бизнес знает, тогда как вертикальная диверсификация больше фокусируется на выводе нового продукта на новые рынки, где бизнес может иметь меньше знаний о новом рынке. [64]
Горизонтальная интеграция

Стратегия горизонтальной интеграции может быть показана в быстро меняющихся рабочих условиях, а также обеспечивает широкую базу знаний для бизнеса и сотрудников. [65] Преимущество горизонтальной диверсификации заключается в том, что она представляет собой открытую платформу для расширения бизнеса и развития за счет уже существующего рынка. [64]

Высокий уровень горизонтальной интеграции приводит к высокому уровню коммуникации внутри бизнеса. Еще одним преимуществом использования этой стратегии является то, что она приводит к увеличению рынка объединенных предприятий, и при использовании этой стратегии бизнесу легче построить хорошую репутацию. [66] Недостатком использования стратегии диверсификации является то, что преимущества могут проявиться через некоторое время, что может привести к тому, что бизнес поверит, что стратегия неэффективна. [64] Еще одним недостатком или риском является то, что было показано, что использование метода горизонтальной диверсификации стало вредным для стоимости акций, но использование вертикальной диверсификации дало наилучшие результаты. [67]

Недостатком использования стратегии горизонтальной интеграции является то, что она ограничивает и ограничивает сферу интересов бизнеса. [64] Горизонтальная интеграция может повлиять на репутацию компании, особенно после слияния двух или более компаний. После слияния репутация бизнеса получает три основных преимущества. Более крупный бизнес помогает репутации и увеличивает строгость наказания. Помимо объединения информации после того, как слияние произошло, это увеличивает знание области бизнеса и маркетинга, на которой они сосредоточены. Последнее преимущество — это больше возможностей для возникновения отклонений в объединенных предприятиях, чем в независимых предприятиях. [66]

Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция – это когда бизнес расширяется за счет вертикальной производственной линии на одном предприятии. Примером вертикально интегрированного бизнеса может быть Apple. Apple владеет всем своим собственным программным обеспечением, оборудованием, разработками и операционными системами, а не полагается на другие компании в их поставке. [68] Наличие высоковертикально интегрированного бизнеса создает разную экономику, что создает положительные результаты для бизнеса. [69] Вертикальная интеграция рассматривается как бизнес, контролирующий поставки и выпуск продукции, а также распределение конечного продукта. [69] Некоторые преимущества использования стратегии вертикальной интеграции заключаются в том, что затраты могут быть снижены за счет снижения транзакционных издержек, которые включают поиск, продажу, мониторинг, заключение контрактов и переговоры с другими фирмами. Кроме того, за счет сокращения вклада внешних предприятий это повысит эффективность использования ресурсов в бизнесе. Еще одним преимуществом вертикальной интеграции является то, что она улучшает обмен информацией на разных этапах производственной линии. [69] Некоторые конкурентные преимущества могут включать в себя; избежание потери права выкупа, улучшение бизнес-маркетинговой информации и открывает возможности для создания различных продуктов для рынка. [70] Некоторые недостатки использования стратегии вертикальной интеграции включают внутренние затраты для бизнеса и необходимость накладных расходов. Кроме того, если бизнес недостаточно хорошо организован, не полностью оборудован и подготовлен, ему будет сложно использовать эту стратегию. Есть также конкурентные недостатки, которые включают в себя; создает барьеры для бизнеса и теряет доступ к информации от поставщиков и дистрибьюторов. [70]

Положение на рынке и стратегия

С точки зрения положения на рынке фирмы можно классифицировать как лидеров рынка, претендентов на рынок, последователей рынка или участников рыночной ниши. [71] [72]

Положение на рынке и стратегические последствия
Лидер рынка : Лидер рынка доминирует на рынке по объективным показателям доли рынка. Их общая позиция оборонительная, потому что им есть что терять. Их цель состоит в том, чтобы укрепить свою выдающуюся позицию посредством использования PR для развития корпоративного имиджа и блокирования брендов конкурентов, согласования распространения с помощью такой тактики, как использование «боевых» брендов, упреждающие удары, использование регулирования для блокирования конкурентов. и даже распространять слухи о конкурентах. Лидеры рынка могут применять нетрадиционные или неожиданные подходы к обеспечению роста, и их тактические меры, вероятно, будут включать: распространение продукции; диверсификация; мультибрендинг; возведение барьеров для входа; вертикальная и горизонтальная интеграция и корпоративные приобретения.
Претендент на рынок . Претендент на рынок занимает второе место по доле рынка в своей категории, сразу после доминирующего игрока. Их рыночная позиция, как правило, оскорбительна, поскольку они могут меньше потерять и больше выиграть, принимая на себя риск. Они будут конкурировать лицом к лицу с лидером рынка в стремлении увеличить долю рынка. Их общая стратегия заключается в завоевании доли рынка за счет инноваций в продуктах, упаковке и услугах; развитие нового рынка и переопределение продукта для расширения его сферы применения и своего положения на нем.
Последователь рынка : Последователи обычно довольствуются тем, что играют второстепенную роль. Они редко инвестируют в исследования и разработки и склонны ждать, пока лидеры рынка разработают инновационные продукты, а затем примут подход «я тоже». Их рыночная позиция обычно нейтральна. Их стратегия состоит в том, чтобы сохранить свою позицию на рынке, удерживая существующих клиентов и захватывая значительную долю любых новых сегментов. Они стремятся поддерживать прибыль, контролируя расходы.
Рыночная ниша : рыночная ниша занимает небольшую нишу на рынке, чтобы избежать прямой конкуренции. Их цель — построить прочные связи с клиентской базой и развить сильную лояльность у существующих клиентов. Их рыночная позиция в целом нейтральна. Их стратегия — развивать и строить сегмент и защищать его от эрозии. Тактически нишевые игроки, вероятно, улучшат предложение продуктов или услуг, будут использовать возможности перекрестных продаж, предлагать соотношение цены и качества и строить отношения за счет превосходного послепродажного обслуживания, качества обслуживания и других связанных с этим действий, добавляющих ценность.

Большинство фирм осуществляют стратегическое планирование каждые 3–5 лет и рассматривают этот процесс как средство проверки того, находится ли компания на пути к достижению своего видения и миссии. [71] В идеале стратегии должны быть одновременно динамичными и интерактивными, частично запланированными и частично незапланированными. Стратегии широки по своему охвату и позволяют фирме реагировать на непредвиденные события, пытаясь при этом сосредоточиться на конкретном пути. Ключевым аспектом маркетинговой стратегии является обеспечение соответствия маркетинга общей миссии компании . [73]

Стратегии часто определяют, как корректировать маркетинговый комплекс ; фирмы могут использовать такие инструменты, как моделирование маркетингового комплекса , чтобы помочь им решить, как распределить ограниченные ресурсы, а также как распределить средства по портфелю брендов. Кроме того, компании могут проводить анализ производительности, анализ клиентов, анализ конкурентов и анализ целевого рынка . [ нужна цитата ]

Стратегии входа

Маркетинговые стратегии могут различаться в зависимости от уникальной ситуации конкретного бизнеса. Согласно Либерману и Монтгомери, каждый участник рынка – независимо от того, новый он или нет – классифицируется как пионер рынка, близкий последователь или поздний последователь [74].

Пионеры

Известно, что пионеры рынка часто открывают для потребителей новый рынок на основе крупных инноваций. [75] Они подчеркивают эти разработки продуктов, и в значительном количестве случаев исследования показали, что первые участники рынка – или пионеры – имеют серьезные преимущества в доле рынка перед всеми теми, кто выходит на рынок позже. [76] Пионеры имеют преимущество первопроходца, и для того, чтобы иметь это преимущество, бизнес должен обеспечить наличие хотя бы одного или нескольких из трех основных источников: технологического лидерства, преимущественного использования активов или затрат на смену покупателя. [74] Технологическое лидерство означает получение преимущества посредством исследований и разработок или «кривой обучения». [74] Это позволяет бизнесу использовать этап исследований и разработок в качестве ключевой точки продаж благодаря первичному исследованию нового или разработанного продукта. Преимущественное выкуп активов может помочь получить преимущество за счет приобретения дефицитных активов на определенном рынке, позволяя первопроходцу иметь возможность контролировать существующие активы, а не те, которые созданы с помощью новых технологий. [74] Таким образом, можно использовать уже существующую информацию и снизить риск при первом выходе на новый рынок. Будучи первым, кто вошел на рынок, легко избежать более высоких затрат на переход по сравнению с теми, кто вошел на рынок позже. Например, тем, кто войдет позже, придется инвестировать больше средств, чтобы побудить клиентов уйти от тех, кто вошел раньше. [74] Однако, хотя пионеры рынка могут иметь «наибольшую вероятность участия в разработке продукта» [77] и более низкие затраты на переключение, иметь преимущество первопроходца, это может быть дороже, поскольку инновация продукта обходится дороже, чем продукт. имитация. Было обнаружено, что, хотя пионеры как на рынках потребительских товаров, так и на промышленных рынках получили «значительные преимущества в продажах», [78] они столкнулись с более серьезными недостатками с точки зрения затрат.

Близкие подписчики

Будучи пионером рынка, чаще всего можно привлечь предпринимателей и/или инвесторов в зависимости от преимуществ рынка. Если есть потенциал роста и возможность иметь стабильную долю рынка, многие предприятия начнут следовать по стопам этих пионеров. Они более известны как «Близкие последователи». Этих участников рынка можно также рассматривать как соперников пионеров рынка и опоздавших последователей. Это связано с тем, что ранние последователи с большей вероятностью вложат значительные суммы в исследования и разработки продуктов, чем новички, пришедшие позже. [77] Тем самым это позволяет предприятиям находить слабые места в ранее произведенной продукции, что приводит к улучшению и расширению вышеупомянутой продукции. Следовательно, это также может привести к предпочтениям клиентов, что имеет важное значение для успеха на рынке. [79] Из-за характера ранних последователей и времени проведения исследований позже, чем у пионеров рынка, используются разные стратегии развития в отличие от тех, кто вышел на рынок вначале, [77] и то же самое применяется к тем, кто опоздал. Последователи на рынке. Имея другую стратегию, это позволяет последователям создать свою собственную уникальную точку продажи и, возможно, ориентироваться на другую аудиторию по сравнению с аудиторией пионеров рынка. Раннее выход на рынок часто может поощряться продуктом устоявшегося бизнеса, который «находится под угрозой или имеет отраслевые вспомогательные активы». [80]

Опоздавшие участники

Тех, кто следует за Близкими Последователями, называют Поздними Вступившими. Хотя быть опоздавшим может показаться очень устрашающим, у опоздания есть некоторые преимущества. Например, у поздних участников есть возможность учиться у тех, кто уже присутствует на рынке или уже выходил на него ранее. [80] Поздние последователи имеют преимущество в том, что учатся у своих ранних конкурентов и улучшают преимущества или сокращают общие затраты. Это позволяет им создать стратегию, которая, по сути, может означать завоевание доли рынка и, что наиболее важно, сохранение на рынке. В дополнение к этому рынки развиваются, что приводит к тому, что потребители желают улучшений и улучшений в продуктах. [81] Поздние последователи имеют преимущество в том, что они улавливают изменения в потребностях и желаниях клиентов по отношению к продуктам. [74] Принимая во внимание предпочтения клиентов, ценность клиента имеет значительное влияние. Ценность клиента означает учет инвестиций клиентов, а также бренда или продукта. [82] Оно создается посредством «восприятия выгод» и «общей стоимости владения». [82] С другой стороны, если бы потребности и желания потребителей изменились лишь незначительно, «поздние последователи» могли бы иметь преимущество в затратах перед первыми участниками благодаря использованию имитации продукта. [77] Однако, если бизнес переключает рынки, это может лишить его преимущества в затратах из-за затрат на изменение рынков для бизнеса. Поздний выход на рынок не обязательно означает наличие невыгодного положения, когда речь идет о доле рынка, это зависит от того, как принят маркетинговый комплекс и эффективность бизнеса. [83] Если маркетинг-микс используется неправильно – несмотря на время входа – бизнес практически не получит преимуществ, потенциально упустив значительную возможность. [ нужна цитата ]

Дифференцированная стратегия

Индивидуальная целевая стратегия

Требования отдельных потребительских рынков уникальны, а их закупок достаточно, чтобы сделать жизнеспособной разработку нового комплекса маркетинга для каждого потребителя.

Если компания принимает этот тип рыночной стратегии, для каждого клиента необходимо разработать отдельный комплекс маркетинга. [84]

Конкретные маркетинговые комплексы могут быть разработаны так, чтобы охватить большинство сегментов, когда сегментация рынка выявляет несколько потенциальных целей. [85]

Разработка маркетинговых целей и задач

В то время как видение и миссия обеспечивают основу, «цели определяют цели внутри миссии, которые, когда они достигнуты, должны продвинуть организацию к выполнению этой миссии». [86] Цели – это общие первичные результаты, тогда как задачи – это измеримые шаги, предпринятые для достижения цели или стратегии. [87] При стратегическом планировании менеджерам важно преобразовать общую стратегию в цели и задачи. Цели призваны вдохновлять на действия и сосредоточивать внимание на конкретных желаемых результатах. С другой стороны, цели используются для измерения эффективности деятельности организации по конкретным параметрам, тем самым предоставляя организации обратную связь о том, насколько хорошо она достигает своих целей и стратегий.

Менеджеры обычно устанавливают цели, используя подход сбалансированной системы показателей . Это означает, что цели не включают исключительно желаемые финансовые результаты, но также определяют показатели эффективности для клиентов (например, удовлетворенность, лояльность, повторное патронаж), внутренние процессы (например, удовлетворенность сотрудников, производительность), а также деятельность по инновациям и улучшениям. [88]

После постановки целей необходимо разработать маркетинговую стратегию или маркетинговый план . План маркетинговой стратегии представляет собой описание конкретных действий, которые необходимо предпринять с течением времени для достижения целей. Планы могут быть расширены на многие годы с подпланами на каждый год. Планы обычно включают мониторинг, оценку прогресса и подготовку к непредвиденным обстоятельствам в случае возникновения проблем. Одновременные модели, такие как модели пожизненной ценности клиента , могут использоваться, чтобы помочь маркетологам проводить анализ «что, если» для прогнозирования потенциальных сценариев, возникающих в результате возможных действий, и для оценки того, как конкретные действия могут повлиять на такие переменные, как доход на одного клиента и отток клиентов . ставка .

Типологии стратегий

Разработка конкурентной стратегии требует серьезного суждения и основана на глубоком понимании текущей ситуации фирмы, ее прошлой истории и условий ее деятельности. Еще не разработано эвристик, которые могли бы помочь стратегам выбрать оптимальное стратегическое направление. Тем не менее, некоторые исследователи и ученые пытались классифицировать широкие группы стратегических подходов, которые могли бы служить широкой основой для размышлений о подходящем выборе.

Типы стратегий

В 2003 году Рэймонд Э. Майлз и Чарльз С. Сноу на основе углубленного межотраслевого исследования выборки крупных корпораций предложили подробную схему с использованием четырех категорий: [89] [90]

Маркетинговая стратегия

Стратегии маркетинговой войны — это стратегии, ориентированные на конкурентов, основанные на аналогиях с областью военной науки. Стратегии ведения войны были популярны в 1980-х годах, но в новую эпоху маркетинга отношений интерес к этому подходу ослаб. Растущее осознание различий между деловой и военной культурами также поднимает вопросы о том, насколько полезна такая аналогия. [91] Несмотря на свои ограничения, типология стратегий маркетинговой войны полезна для прогнозирования и понимания реакции конкурентов.

В 1980-х годах Котлер и Сингх разработали типологию стратегий маркетинговой войны: [92]

Связь между маркетинговой стратегией и маркетинг-миксом.

Маркетинговая стратегия и маркетинговый комплекс являются взаимосвязанными элементами комплексного маркетингового плана. В то время как маркетинговая стратегия связана с определением направления деятельности компании или линейки продуктов/услуг, комплекс маркетинга носит в основном тактический характер и используется для реализации общей маркетинговой стратегии. 4P маркетингового комплекса (цена, продукт, место и продвижение) представляют собой инструменты, которые маркетологи могут использовать при определении своей маркетинговой стратегии для создания маркетингового плана. [93] Точность маркетингового комплекса влияет на успех всей маркетинговой стратегии. Маркетинговые 4P должны соответствовать основному посланию бренда.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Бейкер, Майкл Джон (2008). Аудит стратегического маркетингового плана (2-е изд.). Кембриджские стратегические публикации Limited. п. 3. ISBN 9781902433998. OCLC  699890791. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Проверено 5 мая 2021 г.
  2. ^ Каччолатти, Лука; Ли, Су Хи (01 декабря 2016 г.). «Пересмотр взаимосвязи между маркетинговыми возможностями и эффективностью фирмы: сдерживающая роль рыночной ориентации, маркетинговой стратегии и организационной власти». Журнал бизнес-исследований . 69 (12): 5597–5610. doi :10.1016/j.jbusres.2016.03.067. ISSN  0148-2963.
  3. ^ Вольпато, Джузеппе; Сточетти, Андреа (январь 2009 г.). «Старые и новые подходы к маркетингу. Поиски их гносеологических корней» (PDF) . Материалы 10-й Международной конференции «Маркетинговые тенденции» : 34. Архивировано (PDF) из оригинала 14 августа 2017 г. Проверено 6 мая 2021 г. - из Мюнхенского личного архива RePEc.
  4. ^ Данн, Стивен; Данн, Сьюзен (2011). Электронный маркетинг: теория и применение. Китай : Пэлгрейв Макмиллан . п. 109. ИСБН 9780230203969. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Проверено 5 мая 2021 г.
  5. ^ Браун, Линден (1997). Стратегия конкурентного маркетинга: динамическое маневрирование для конкурентной позиции (2-е изд.). Мельбурн : Нельсон. ISBN 9780170088916. ОСЛК  85970362 . Проверено 5 мая 2021 г.
  6. ^ abcde West, Дуглас; Форд, Джон; Ибрагим, Эссам (2010). Стратегический маркетинг: создание конкурентного преимущества (иллюстрированное издание). Оксфорд : Издательство Оксфордского университета . ISBN 9780199556601. OCLC  751667438. Архивировано из оригинала 06 мая 2021 г. Проверено 06 мая 2021 г.
  7. ^ Шнаарс, Стивен П. (1998). «Глава 2: Краткая история маркетинговой стратегии». Маркетинговая стратегия (иллюстрированная, исправленная ред.). Нью-Йорк : Саймон и Шустер . стр. 18–29. ISBN 9780684831916. OCLC  749880452.
  8. ^ Аб Лоусон, Роберт Х. (1 августа 2003 г.). «Природа операционной стратегии: сочетание стратегических решений с точки зрения ресурсов и рынка». Решение руководства . Издательство «Изумрудная группа» . 41 (6): 538–549. дои : 10.1108/00251740310485181. ISSN  0025-1747 – через изумрудное понимание.
  9. ↑ Пасиос, Ана Р. (1 августа 2004 г.). «Стратегические планы и долгосрочные планы: есть ли разница?» (PDF) . Управление библиотекой . 25 (6/7): 259–269. дои : 10.1108/01435120410547913. hdl : 10016/4610 . ISSN  0143-5124. Архивировано (PDF) оригинала 2 декабря 2020 г. Получено 5 мая 2021 г. - через Emerald Insight.
  10. ^ Хант, Шелби Д.; Дерозье, Кэролайн (1 января 2004 г.). «Нормативные императивы бизнеса и маркетинговой стратегии: обоснование стратегии на теории преимущества ресурсов» (PDF) . Журнал бизнеса и промышленного маркетинга . Издательство «Изумрудная группа» . 19 (1): 5–22. дои : 10.1108/08858620410516709. ISSN  0885-8624. Архивировано (PDF) из оригинала 25 января 2020 г. Получено 5 мая 2021 г. - через Emerald Insight.
  11. ^ Фрейтс, Дженис; Шарп, Сина (2005). «Использование бизнес-аналитики для открытия новых рыночных возможностей» (PDF) . Журнал конкурентной разведки и менеджмента . Специалисты по стратегической и конкурентной разведке . 3 (1): 16–28. Архивировано (PDF) из оригинала 24 октября 2020 г. Проверено 5 мая 2021 г.
  12. ^ Керцнер, Гарольд (2002). Использование модели зрелости управления проектами: стратегическое планирование управления проектами. Нью-Йорк : Уайли . стр. 6–8. ISBN 9780471436645. ОКЛК  975073743.
  13. ^ Минцберг, Генри (январь 1994 г.). «Падение и взлет стратегического планирования». Гарвардское деловое обозрение . Архивировано из оригинала 6 марта 2016 года . Проверено 5 мая 2021 г.
  14. ^ аб Флейшер, Крейг С .; Бенсуссан, Бабетта Э. (2003). Стратегический и конкурентный анализ: методы и методы анализа деловой конкуренции. Прентис Холл . ISBN 9780131918726. OCLC  987093026. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Проверено 5 мая 2021 г.
  15. ^ Аб Агазаде, Хашем (2016). «Инструменты и методы бизнеса, рынка и конкурентного анализа (BMCA)». Принципы маркетологии . Том. 1. Нью-Йорк : Пэлгрейв Макмиллан . стр. 187–247. дои : 10.1057/9781137379320_6. ISBN 978-1-349-67788-7. ОКЛК  988674923.
  16. ^ Бендл, Нил; Фаррис, Пол; Пфайфер, Филипп; Рейбштейн, Дэвид (2010). «Метрики, которые имеют значение – для менеджеров по маркетингу». Маркетинг ZFP . 32 (JRM 1): 18–23. дои : 10.15358/0344-1369-2010-JRM-1-18. eISSN  0344-1369. ISSN  0344-1369.
  17. ^ Фэйи, Лиам; Кинг, Уильям Р.; Нарайанан, Вадаке К. (февраль 1981 г.). «Сканирование окружающей среды и прогнозирование в стратегическом планировании — современное состояние». Долгосрочное планирование . 14 (1): 32–39. дои : 10.1016/0024-6301(81)90148-5. ISSN  0024-6301 – через Elsevier Science Direct.
  18. ^ Флейшер, Крейг С .; Бенсуссан, Бабетта Э. (2007). Бизнес и конкурентный анализ: эффективное применение новых и классических методов (иллюстрировано, переиздание). Индианаполис : FT Press . ISBN 9780131873667. OCLC  964634729. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Проверено 5 мая 2021 г.
  19. ^ Слейтер, Стэнли Ф.; Нарвер, Джон К. (декабрь 2000 г.). «Поколение интеллекта и превосходная ценность для клиентов». Журнал Академии маркетинговых наук . 28 (120): 120–127. дои : 10.1177/0092070300281011. S2CID  167409129 – через Springer Nature.
  20. ^ Берхаут, Франс; Хертин, Джулия (март 2002 г.). «Сценарии прогнозирования будущего: разработка и применение инструмента стратегического планирования на основе участия». Greener Management International . Издательство Greenleaf : 37–52. doi :10.9774/GLEAF.3062.2002.sp.00005. Архивировано из оригинала 06 мая 2021 г. Проверено 06 мая 2021 г.
  21. ^ abc Фаррис, Пол В.; Бендл, Нил Т.; Пфайфер, Филипп Эдвард; Рейбштейн, Дэвид Дж. (21 августа 2015 г.). Маркетинговые показатели: Руководство для менеджера по измерению эффективности маркетинга (3-е изд.). Река Аппер-Сэддл, Нью-Джерси : FT Press . ISBN 9780134086125. OCLC  1005342246. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Проверено 5 мая 2021 г.
  22. ^ Ворхис, Дуглас В.; Морган, Нил А. (1 января 2005 г.). «Сравнительный анализ маркетинговых возможностей для устойчивого конкурентного преимущества». Журнал маркетинга . 69 (1): 80–94. дои : 10.1509/jmkg.69.1.80.55505. S2CID  167846037 – через SAGE Publishing .
  23. ^ Флейшер, Крейг С .; Бенсуссан, Бабетта Э. (2003). Стратегический и конкурентный анализ: методы и методы анализа деловой конкуренции (2, иллюстрированное изд.). Река Аппер-Сэддл, Нью-Джерси : Прентис-Холл . ISBN 9780131918726. OCLC  987093026. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Проверено 6 мая 2021 г.
  24. ^ Бланко, Сильви; Карон-Фасан, Мари-Лоранс; Леска, Гумберт (январь 2003 г.). «Развитие возможностей создания коллективного разума внутри организаций». Журнал конкурентной разведки и менеджмента . 1 (1): 80–92. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Получено 6 мая 2021 г. - через ResearchGate .
  25. ^ abcdefgh Аакер, Дэвид А.; Миллс, Майкл (6 мая 2005 г.). Стратегический маркетинговый менеджмент (изд. Азиатско-Тихоокеанского региона). Австралия : Уайли . ISBN 9780470805060. OCLC  60743670. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Проверено 6 мая 2021 г.
  26. ↑ Бут, Чарльз (1 февраля 2003 г.). «Имеет ли значение история в стратегии? Возможности и проблемы контрфактического анализа». Решение руководства . 41 (1): 96–104. дои : 10.1108/00251740310445545. ISSN  0025-1747 – через изумрудное понимание.
  27. ^ Кадияли, Вринда; Судхир, К.; Рао, Витала Р. (2001). «Структурный анализ конкурентного поведения: новые методы эмпирической промышленной организации в маркетинге». Международный журнал исследований в области маркетинга . 18 (1–2): 161–186. CiteSeerX 10.1.1.202.7401 . дои : 10.1016/S0167-8116(01)00031-3. ISSN  0167-8116 – через Elsevier Science Direct. 
  28. ^ Терранова, Дебби (февраль 2008 г.). «Навигация по звездам: использование методологий будущего для создания предпочтительного видения для рабочей силы, практический пример». Журнал исследований будущего . 12 (3): 31–44. CiteSeerX 10.1.1.390.8341 . 
  29. ^ Холл, Грэм; Хауэлл, Сидней (1985). «Кривая опыта с точки зрения экономиста». Журнал стратегического менеджмента . 6 (3): 197–212. дои : 10.1002/smj.4250060302.
  30. ^ Аб Портер, Майкл Юджин (1980). Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов (27, иллюстрировано, переиздание). Нью-Йорк : Свободная пресса . стр. 368–382. ISBN 9780029253601. OCLC  505050650. Архивировано из оригинала 06 мая 2021 г. Проверено 06 мая 2021 г.
  31. ^ Диксон, Питер Р.; Гинтер, Джеймс Л. (апрель 1987 г.). «Сегментация рынка, дифференциация продуктов и маркетинговая стратегия». Журнал маркетинга . Издательство SAGE . 51 (2): 1–10. дои : 10.2307/1251125. JSTOR  1251125.
  32. ^ Макдональд, М. и Леппард, Дж., Маркетинг по матрице, 100 практических способов улучшить ваш стратегический и тактический маркетинг, Линкольнвуд, Иллинойс, NTC, 1993.
  33. ^ Фоксалл, Гордон Р.; Фаун, Джон Р. (апрель 1992 г.). «Эволюционная модель технологических инноваций как процесса стратегического управления». Техновация . 12 (3): 191–202. дои : 10.1016/0166-4972(92)90035-G. ISSN  0166-4972 – через Elsevier Science Direct.
  34. ^ Ламбкин, Мэри; Дэй, Джордж С. (июль 1989 г.). «Эволюционные процессы на конкурентных рынках: за пределами жизненного цикла продукта». Журнал маркетинга . 53 (3): 4–20. дои : 10.2307/1251339. ISSN  0022-2429. JSTOR  1251339.
  35. ^ Теллис, Джерард Дж.; Кроуфорд, К. Мерл (1981). «Эволюционный подход к теории роста продукции». Журнал маркетинга . Издательство SAGE . 45 (4): 125–132. дои : 10.2307/1251480. hdl : 2027.42/36195 . ISSN  0022-2429. JSTOR  1251480.
  36. ^ Хелмс, Мэрилин М.; Никсон, Джуди (10 августа 2010 г.). «Изучение SWOT-анализа – где мы сейчас? Обзор академических исследований за последнее десятилетие». Журнал стратегии и менеджмента . 3 (3): 215–251. дои : 10.1108/17554251011064837. ISSN  1755-425X – через изумрудное понимание.
  37. ↑ Фаркаш, Омер (21 апреля 2021 г.). «Маркетинговая стратегия: секрет лучших мировых брендов». Мэйпл . Архивировано из оригинала 3 мая 2021 года . Проверено 5 мая 2021 г.
  38. ^ abc Портер, Майкл Юджин (2008). Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходных показателей (2-е изд.). Риверсайд: Свободная пресса . ISBN 9781416595847. OCLC  1000453944. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Проверено 6 мая 2021 г. {{cite book}}: |work=игнорируется ( помощь )
  39. ^ Лукас, Джеймс Р. (февраль 1998 г.). «Анатомия заявления о видении». Анализ со стороны руководства . Американская ассоциация менеджмента . 87 (2): 22–26.
  40. ↑ Аакер, Дэвид А. (26 июля 2001 г.). Стратегическое управление рынком (6-е изд.). Уайли . стр. 28–29. ISBN 9780471415725. OCLC  963663563. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Проверено 6 мая 2021 г.
  41. ^ Рид, Сьюзен; де Брентани, Ульрика (февраль 2015 г.). «Влияние рыночного видения на ранний успех у ведущих пользователей: аргументы в пользу радикально новых высокотехнологичных продуктов». ResearchGate (доклад конференции). Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Проверено 6 мая 2021 г.
  42. ^ Аб Пирс, Джон А.; Дэвид, Фред (1 мая 1987 г.). «Заявление о корпоративной миссии: итоги». Академия перспектив управления . Академия управления . 1 (2): 109–115. дои : 10.5465/ame.1987.4275821.
  43. ↑ Кэмпбелл-Хант, Колин (6 января 2000 г.). «Что мы узнали об общей конкурентной стратегии? Метаанализ». Журнал стратегического менеджмента . Нью-Йорк : Уайли . 21 (2): 127–154. doi :10.1002/(SICI)1097-0266(200002)21:2<127::AID-SMJ75>3.0.CO;2-1. ISSN  0143-2095. ОСЛК  1057955036.
  44. ^ Пирс, Элизабет М. (январь 2004 г.). «Разработка, внедрение и мониторинг стратегии качества информационных продуктов» (PDF) . Материалы девятой Международной конференции по качеству информации : 13–26. Архивировано (PDF) оригинала 6 мая 2021 г. Проверено 6 мая 2021 г.
  45. ^ Брайан Куинн, Джеймс; Минцберг, Генри; Джеймс, Роберт М. (1988). «Оценка бизнес-стратегии». Стратегический процесс: концепции, контексты и случаи. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси : Прентис Холл . ISBN 9780138508920. OCLC  15411432. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Проверено 6 мая 2021 г.
  46. ^ аб Стоунхаус, Джордж; Сноудон, Брайан (1 сентября 2007 г.). «Возвращение к конкурентному преимуществу: Майкл Портер о стратегии и конкурентоспособности». Журнал управленческих исследований . Издательство SAGE . 16 (3): 256–273. дои : 10.1177/1056492607306333. S2CID  154727887 – через журналы SAGE.
  47. ↑ Годфри, Ричард Дэвид (14 декабря 2015 г.). Стратегический менеджмент: критическое введение (иллюстрированное издание). Лондон : Рутледж . ISBN 9781317812715. OCLC  1081418508. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Проверено 6 мая 2021 г.
  48. ^ Де Каре-Сильвер, Майкл (1997). «Недостатки существующих стратегических моделей». Стратегия в кризисе: почему бизнесу срочно нужен совершенно новый подход . Лондон : Пэлгрейв Макмиллан . стр. 37–57. дои : 10.1057/9780230378117_4. ISBN 978-1-349-39982-6. ОСЛК  231730163.
  49. ^ аб Фэхи, Джон; Смити, Алан (1999). «Стратегический маркетинг и ресурсный взгляд на фирму» (PDF) . Обзор Академии маркетинговых наук . 1999 (10): 1–20. Архивировано (PDF) из оригинала 14 февраля 2019 г. Проверено 06 мая 2021 г.
  50. ^ Прахалад, СК; Хэмел, Гэри (1 мая 1990 г.). «Основная компетенция Корпорации» . Гарвардское деловое обозрение . 68 (3): 79–91. SSRN  1505251. Архивировано из оригинала 28 апреля 2021 года . Проверено 6 мая 2021 г.
  51. ^ аб Барни, Джей (1 марта 1991 г.). «Фирменные ресурсы и устойчивое конкурентное преимущество». Журнал менеджмента . Издательство SAGE . 17 (1): 99–120. дои : 10.1177/014920639101700108. S2CID  220588334 – через журналы SAGE.
  52. ^ Дэй, Джордж С.; Уэнсли, Робин (1 апреля 1988 г.). «Оценка преимущества: основа диагностики конкурентного превосходства». Журнал маркетинга . 52 (2): 1–20. дои : 10.1177/002224298805200201. S2CID  167741530 – через журналы SAGE.
  53. ^ Дэй, Джордж С. (октябрь 1994 г.). «Возможности рыночных организаций». Журнал маркетинга . Американская ассоциация маркетинга . 58 (4): 37–52. дои : 10.2307/1251915. ISSN  0022-2429. JSTOR  1251915.
  54. ^ Хули, Грэм; Гринли, Гордон; Фэхи, Джон; Кадоган, Джон (1 февраля 2001 г.). «Рыночно-ориентированные ресурсы, конкурентное позиционирование и эффективность фирмы». Журнал маркетингового менеджмента . Рутледж . 17 (5–6): 503–520. дои : 10.1362/026725701323366908. S2CID  168120105 – через Taylor & Francisco Online.
  55. ^ Каччолатти, Лука; Ли, Су Хи (01 декабря 2016 г.). «Пересмотр взаимосвязи между маркетинговыми возможностями и эффективностью фирмы: сдерживающая роль рыночной ориентации, маркетинговой стратегии и организационной власти». Журнал бизнес-исследований . 69 (12): 5597–5610. doi :10.1016/j.jbusres.2016.03.067. ISSN  0148-2963.
  56. ^ Каччолатти, Лука; Ли, Су Хи (01 декабря 2016 г.). «Пересмотр взаимосвязи между маркетинговыми возможностями и эффективностью фирмы: сдерживающая роль рыночной ориентации, маркетинговой стратегии и организационной власти». Журнал бизнес-исследований . 69 (12): 5597–5610. doi :10.1016/j.jbusres.2016.03.067. ISSN  0148-2963.
  57. ^ Мурман, Кристина; Раст, Роланд Т. (1 октября 1999 г.). «Роль маркетинга». Журнал маркетинга . 63 (4_suppl1): 180–197. дои : 10.1177/00222429990634s117. ISSN  0022-2429. S2CID  16834677.
  58. ^ Верховф, Питер К.; Лифланг, Питер Ш. (01 марта 2009 г.). «Понимание влияния отдела маркетинга внутри фирмы». Журнал маркетинга . 73 (2): 14–37. дои : 10.1509/jmkg.73.2.14. ISSN  0022-2429. S2CID  17362111.
  59. ^ Хули, Грэм; Бродерик, Аманда ; Мёллер, Кристиан (1998). «Конкурентное позиционирование и ресурсный взгляд на фирму». Журнал стратегического маркетинга . Рутледж . 6 (2): 97–116. doi : 10.1080/09652549800000003 – через Тейлор и Фрэнсис Онлайн.
  60. ↑ Бернс, Элвин К. (1 апреля 1986 г.). «Разработка приоритетов маркетинговой стратегии на основе относительной конкурентной позиции». Журнал потребительского маркетинга . 3 (4): 49–56. дои : 10.1108/eb008179. ISSN  0736-3761 – через изумрудное понимание.
  61. ^ Свон, Джон Э.; Ринк, Дэвид Р. (январь – февраль 1982 г.). «Приспособление рыночной стратегии к различным жизненным циклам продукта». Горизонты бизнеса . 25 (1): 72–76. дои : 10.1016/0007-6813(82)90048-9. ISSN  0007-6813 – через Elsevier Science Direct.
  62. ^ abc «Руководство по матрице роста товарного рынка Ансоффа». Матрица Ансоффа . Архивировано из оригинала 14 апреля 2021 года . Проверено 6 мая 2021 г.
  63. ^ Хак, Фарук; Вонг, Х.; Джексон, Дж. (2008). «Применение матрицы стратегии роста Ансоффа к потребительским сегментам и типологиям духовного туризма». Архивировано (PDF) из оригинала 06 мая 2021 г. Проверено 06 мая 2021 г. {{cite journal}}: Требуется цитировать журнал |journal=( помощь )
  64. ^ abcd Ансофф, Х. Игорь (1957). «Стратегии диверсификации». Гарвардское деловое обозрение . 35 (5): 113–124. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Получено 6 мая 2021 г. - через ResearchGate.
  65. ^ Тейшейра, Куфтерос, XA, Пэн, XD, Рафаэль; Куфтерос, Ксенофонт; Сяосун, Дэвид; Пэн, Сяосун (июнь 2012 г.). «Организационная структура, интеграция и эффективность производства: концептуальная модель и предложения». Журнал операций и управления цепочками поставок . 5 (1): 69–81. дои : 10.12660/joscmv5n1p70-81 . ISSN  1984-3046. Архивировано из оригинала 06 мая 2021 г. Проверено 06 мая 2021 г.{{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  66. ^ Аб Цай, Хонбин; Обара, Ичиро (14 марта 2008 г.). «Репутация фирмы и горизонтальная интеграция» (PDF) . Экономический журнал RAND . Информационные службы EBSCO . 40 (2): 340–363. дои : 10.1111/j.1756-2171.2009.00068.x. ISSN  0741-6261. OCLC  469889135. S2CID  7451124. Архивировано (PDF) из оригинала 10 мая 2017 г. . Проверено 1 апреля 2016 г.
  67. ^ Поцци, Карло; Василопулос, Филипп (2007). «Влияние вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации на стоимость энергетических компаний». Эконометрика энергетических систем . Лондон : Пэлгрейв Макмиллан . стр. 225–253. дои : 10.1057/9780230626317_11. ISBN 978-1-349-54149-2. OCLC  907659545. S2CID  10109769.
  68. ^ Исаксен, Джон Р.; Дрейер, Бент; Грёнхауг, Кьелл (2010). «Влияние измерений и промышленности» (PDF) . Университет Тромсё . Архивировано (PDF) из оригинала 6 мая 2021 г. Проверено 6 мая 2021 г.
  69. ^ abc Кэти, Джозеф (26 марта 2013 г.). Отчет о горизонтальной и вертикальной интеграции бизнеса. ГРИН Верлаг. ISBN 978-3-656-39600-0.
  70. ^ аб Харриган, Кэтрин Руди (октябрь 1984 г.). «Формулирование стратегии вертикальной интеграции». Обзор Академии менеджмента . Академия управления . 9 (4): 638–652. дои : 10.2307/258487. ISSN  0363-7425. JSTOR  258487.
  71. ^ Аб Аакер, Дэвид А. (2008). Стратегическое управление рынком (8-е изд.). Хобокен, Нью-Джерси : Уайли . ISBN 9780470056233. OCLC  1158781992. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Проверено 6 мая 2021 г.
  72. ^ Прайд, Уильям М; Феррелл, О.К. (2008). Маркетинг: концепции и стратегии . Бостон : Хоутон Миффлин Харкорт . ISBN 9780618977956. ОКЛК  921047670.
  73. ^ Бейкер, Майкл (2008). Аудит стратегического маркетингового плана. Кембриджские стратегические публикации Limited. п. 27. ISBN 9781902433998. OCLC  699890791. Архивировано из оригинала 06 мая 2021 г. Проверено 06 мая 2021 г.
  74. ^ abcdef Либерман, Марвин Б.; Монтгомери, Дэвид Б. (декабрь 1998 г.). «Преимущества первопроходца (дис): ретроспектива и связь с представлением, основанным на ресурсах». Журнал стратегического менеджмента . Уайли . 19 (12): 1111–1125. CiteSeerX 10.1.1.618.1542 . doi :10.1002/(SICI)1097-0266(1998120)19:12<1111::AID-SMJ21>3.0.CO;2-W. ISSN  0143-2095. 
  75. ^ Фаррис, Пол В.; Мур, Майкл Дж. (4 ноября 2004 г.). Влияние проекта маркетинговой стратегии на прибыль: ретроспектива и перспективы (иллюстрированное издание). Нью-Йорк : Издательство Кембриджского университета . п. 81. ИСБН 9780521840538. ОСЛК  910197190 . Проверено 6 мая 2021 г.
  76. ^ Кальянарам, Гурумурти; Гурумурти, Рагу (1998). «Стратегии выхода на рынок: пионеры против опоздавших». Стратегия и бизнес (12): 74–84. ISSN  1083-706X. Архивировано из оригинала 13 января 2017 г. Проверено 12 января 2017 г.
  77. ^ abcd Робинсон, Уильям Т.; Чан, Чонвэнь (2002). «Стратегии разработки продуктов для признанных пионеров рынка, первых последователей и опоздавших на рынок». Журнал стратегического менеджмента . Уайли . 23 (9): 855–866. дои : 10.1002/smj.257. ISSN  0143-2095.
  78. ^ Боулдинг, Уильям; Кристен, Маркус (1 октября 2001 г.). «Недостаток первопроходца» . Гарвардское деловое обозрение . Бостон : Гарвардский колледж . 79 (9): 20–21. ISSN  0017-8012. OCLC  926222109. Архивировано из оригинала 6 февраля 2021 года . Проверено 6 мая 2021 г.
  79. ↑ Файфилд, Пол (10 сентября 2008 г.). Мастер-класс по маркетинговой стратегии. Лондон : Рутледж . ISBN 9781136379468. OCLC  1223559009. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Проверено 6 мая 2021 г.
  80. ^ Аб Робинсон, Уильям Т.; Форнелл, Клаас; Салливан, Мэри (ноябрь 1992 г.). «Являются ли пионеры рынка сильнее тех, кто вышел на рынок позже?». Журнал стратегического менеджмента . 13 (8): 609–624. дои : 10.1002/smj.4250130804. ISSN  0143-2095.
  81. ^ Халеблиан, Джерайр (Джон); Макнамара, Джерри; Колев, Калин; Дайкс, Бернадин Дж. (сентябрь 2012 г.). «Изучение характеристик фирм, которые отличают лидеров от последователей в волнах отраслевых слияний: перспектива конкурентной динамики». Журнал стратегического менеджмента . Уайли . 33 (9): 1037–1052. дои : 10.1002/smj.1961. ISSN  0143-2095.
  82. ^ аб Кристофер, М. (1 марта 1996 г.). «От ценностей бренда к потребительской ценности». Журнал маркетинговой практики: прикладная маркетинговая наука . Издательство «Изумрудная группа» . 2 (1): 55–66. дои : 10.1108/EUM0000000000007. ISSN  1355-2538 – через изумрудное понимание.
  83. ^ Уилки, Дин CH; Джонсон, Лестер В.; Уайт, Лесли (2015). «Преодоление позднего входа: важность позиции входа, выводы и лидерство на рынке». Журнал маркетингового менеджмента . Рутледж . 31 (3–4): 424. doi : 10.1080/0267257X.2014.981567. OCLC  907598529. S2CID  167691483 – через Taylor & Francisco Online.
  84. ^ Прайд, Уильям М.; Феррелл, Огайо (11 января 2016 г.). Основы маркетинга (7-е изд.). Бостон : Сенгадж . ISBN 9781305405769. OCLC  948733474. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Проверено 6 мая 2021 г.
  85. ^ Фэи, Джон; Джоббер, Дэвид (2015). Основы маркетинга (5-е изд.). Мейденхед : Образование Макгроу Хилла . п. 128. ИСБН 9780077167950. OCLC  1090129732. Архивировано из оригинала 6 мая 2021 года . Проверено 6 мая 2021 г.
  86. ↑ Сойер, Джордж К. (6 марта 1986 г.). Разработка стратегии: практическое руководство для менеджеров (иллюстрированное издание). Уайли . п. 5. ISBN 9780471816829. OCLC  1026612842 . Проверено 6 мая 2021 г.
  87. ↑ Беликове, Микал Э. (27 сентября 2013 г.). «Понимание целей, стратегии, задач и тактики в эпоху социальных сетей». Форбс . Архивировано из оригинала 21 апреля 2021 года . Проверено 6 мая 2021 г.
  88. ^ Каплан, С. и Нортон, Д.П., «Применение сбалансированной системы показателей в работе», в книге « Фокусирование вашей организации на стратегии — с помощью сбалансированной системы показателей», [Сборник Harvard Business Review], 2-е издание, 1993 г.
  89. ^ Кульзик, Р.С., Майлз и Сноу: организационные типы, опубликовано в 2000 г., по состоянию на 13 ноября 2021 г.
  90. ^ Майлз, Раймонд Э.; Сноу, Чарльз Кертис (2003). Организационная стратегия, структура и процесс. Стэнфорд, Калифорния : Издательство Стэнфордского университета . п. 29. ISBN 9780804748407. ОКЛК  837621829.
  91. ↑ Лауфер, Дэниел (15 декабря 2010 г.). «Стратегии маркетинговой войны». Международная энциклопедия маркетинга Wiley . Оксфорд : Уайли . дои : 10.1002/9781444316568.wiem01061. ISBN 9781405161787. OCLC  718515800.
  92. ^ Котлер, Филип; Сингх, Рави (1981). «Маркетинговая война в 1980-е годы». Журнал бизнес-стратегии . 1 (3): 30–41.
  93. ^ Гои, Чай Ли (май 2009 г.). «Обзор маркетингового комплекса: 4P или больше?». Международный журнал маркетинговых исследований . Канадский центр науки и образования. 1 (1): 2–15. дои : 10.5539/ijms.v1n1p2 . ISSN  1918-719Х. OCLC  1033969798. Архивировано из оригинала 5 декабря 2019 г. Проверено 06 мая 2021 г.

дальнейшее чтение

Внешние ссылки