Услуги по переезду , переезд сотрудников, постоянная смена места службы (PCS) или мобильность рабочей силы включают в себя ряд внутренних бизнес-процессов по переводу сотрудников, их семей и/или целых подразделений компании в новое место. Как и другие виды вознаграждений работникам , эти процессы обычно администрируются специалистами по кадрам внутри корпорации . В вооруженных силах эти процессы администрируются Управлением управления транспортом (TMO) и Управлением перевозки личного имущества (PPSO). [1]
Такие бизнес-процессы могут включать услуги по проживанию внутри страны, когда сотрудник переезжает внутри страны или штата, а также услуги по международному переезду, которые включают планирование для дипломатов , менеджеров и т. д., работающих за границей. Агентство, предоставляющее услуги по переезду, направляет и управляет процессом переезда, включая подготовку необходимых документов ( виза , разрешение на долгосрочное пребывание), поиск нового дома ( жилья ), поиск школы для детей ( образование ), поиск работы для партнера или «следящий супруг», нахождение в семье преподавателя ( обучение языку ) и знакомство эмигрантов с местной культурой.
Начиная с голландской Ост-Индской компании , отправка сотрудника на работу в другую страну (иногда называемая «глобальным назначением» на современном жаргоне HR ) влекла за собой значительные затраты, но теоретически открывала потенциальную финансовую отдачу для работодателя. [2]
С учетом уравнивания налогов , жилищных пособий, корректировки стоимости жизни и других льгот типичный компенсационный пакет для иностранцев в два-три раза превышает базовую зарплату в стране происхождения. Например, иностранец с годовой зарплатой в 100 000 евро обойдется работодателю в 200 000-300 000 евро в год в т.ч. расходы на переезд. Краткосрочные задания имеют более низкие затраты, особенно если они не требуют налоговых порогов.
Причины, по которым компания может дать сотруднику глобальное задание, включают удовлетворение функциональных потребностей, развитие сотрудника для высшего руководства и развитие самой компании. Анн-Вил Харцинг из Мельбурнского университета далее классифицирует этих сотрудников как «медведей, шмелей и пауков». [3] Те, кто играет роль медведей, являются длинной рукой штаб-квартиры. Шмели передают (перекрестно опыляют) свою корпоративную культуру. «Пауки» Харцинга ткут неформальные коммуникационные сети, столь важные для соединения отдаленных филиалов, дочерних компаний и всех стратегических партнеров .
Отвечая на опрос 2005 года о глобальной практике управления назначениями, проведенный по заказу американской сторонней компании по управлению переездами, 31 процент опрошенных работодателей указали, что они отслеживают исключения для каждого назначения в бюджетных целях, 23 процента отслеживают исключения в целом. на основе, чтобы определить компоненты политики, которые нуждаются в пересмотре, а 39 процентов не отслеживают стоимость или тип предоставленных исключений. (Семь процентов не смогли ответить на вопрос.) [4]
В зависимости от размера и организации компании, программой переезда могут управлять различные отделы, например финансовый или кадровый. В некоторых из них могут отсутствовать какие-либо формальные программы, в то время как другие имеют высокоструктурированные процессы. Более того, разные операционные подразделения могут управлять разными аспектами программы.
Некоторые могут управлять и выполнять все процессы переезда самостоятельно, тогда как другие передают их на аутсорсинг. Это делается для экономии времени, сосредоточения внутренних ресурсов на сильных сторонах сотрудников компании или для обеспечения более качественного обслуживания каждого получателя.
Из компаний, участвовавших в Обзоре мировой практики управления заданиями 2005 года, 43 процента указали, что они либо передают на аутсорсинг, либо совместно используют некоторые услуги по управлению заданиями (штатное соотношение 1:58 сотрудников, 7 процентов отказались отвечать).
