Проектирование процессов продаж предназначено для разработки более эффективных способов продаж и повышения продуктивности усилий продавцов. Его описывают как «систематическое применение научных и математических принципов для достижения практических целей конкретного процесса продаж». [1] Пол Селден отметил [1] , что в этом контексте продажи относятся к результатам процесса, включающего множество функций в организации, а не к результатам одного только «отдела продаж». [1] Основные области применения охватывают функции, включая продажи , маркетинг и обслуживание клиентов . [1]
Еще в 1900–1915 годах сторонники научного менеджмента , такие как Фредерик Уинслоу Тейлор и Харлоу Стаффорд Персон, признали, что их идеи могут быть применены не только к ручному труду и квалифицированным профессиям , но также к менеджменту, профессиям и продажам. Персон продвигал раннюю форму разработки процессов продаж. В то время еще не существовало послевоенного понимания терминов « инжиниринг процессов продаж» и «инжиниринг продаж» ; Персон назвал свои усилия «техникой продаж». [2]
Эволюция современной корпоративной жизни в 1920-1960-х годах была направлена на применение анализа и синтеза для улучшения методов всех функций внутри бизнеса. После знаменитого доклада NBC в 1980 году под названием « Если Япония может... почему мы не можем? », в 1980-х и 1990-х годах появилось множество подходов, таких как реинжиниринг бизнес-процессов , тотальное управление качеством , шесть сигм и бережливое производство. Производство . Некоторые люди, участвовавшие в этих инициативах, неизбежно попытались применить полученные знания в сфере продаж и маркетинга.
Например, Кас Уэлч сыграл важную роль в разработке и внедрении программы Total Quality компании Westinghouse Electric. Это была одна из первых подобных программ в американской промышленности, и ей подражали другие фирмы и правительственные учреждения. Проведенные им проверки офисов продаж Westinghouse заставили его понять, что компании ошибались, полагая, что качество относится в первую очередь к продуктам. «Их цель заключалась в том, чтобы удалить мух из супа после того, как покупатель пожаловался; а не готовить суп без мух в первую очередь... когда продавцу было бы дешевле и отнимать много времени, чтобы сделать это правильно». первый раз." [3]
Джеймс Кортада был одним из консультантов IBM по вопросам управления качеством, ориентированным на рынок. Его книга «TQM для управления продажами и маркетингом» [4] была первой попыткой объяснить теорию TQM в контексте продаж и маркетинга. Джордж Антуан Смит-младший из Нейпервилля, штат Иллинойс, выпускник Университета Пердью в области электротехники, был успешным инженером по продажам и региональным менеджером по продажам электронных компонентов Hewlett Packard OEM-производителям. В 1989 году Джордж Смит получил премию Президентского клуба HP за выдающиеся достижения в сфере продаж HP. В 1992 году он основал консалтинговую компанию, чтобы продемонстрировать менеджерам по продажам, как они могут тактически измерять и повышать продуктивность продаж. [5] Он также написал « Аудит качества продаж» . [6] Тодд Янгблад, еще один бывший сотрудник IBM, в своей книге « Дельфин и корова» (2004) [7] подчеркнул «три основных принципа»: постоянное улучшение процесса продаж, показатели для количественной оценки скорости и степени улучшения, и четко определенный процесс продаж. [7]
Тем временем другой руководитель IBM, Дэниел Стоуэлл, участвовал в расширении IBM от продажи оборудования в 1960-х и 70-х годах «единственным способом, который она знала, через личные продажи» к первому использованию компанией рыночного канала в проект, известный как «Маркетинговый тест альтернативных каналов». Идея заключалась в том, чтобы внедрить методы маркетинга прямого реагирования для выполнения работы продавцов, и эта инициатива оказалась весьма успешной. [8] Примечательно, что его история проиллюстрировала необходимость «управления консенсусом» в отделе продаж. Традиционные способы управления продавцами не работали, когда члены команды, которым нужно было разработать новый способ продаж, были размещены в 14 различных офисах продаж по всей территории США.
Культура продаж основывалась на интуиции и чутье, а не на данных и математической логике, как культура операционного совершенства. Однако многие люди, участвующие в движении за качество, понимали, что научное мышление должно применяться к продажам и маркетингу. Книга Пола Селдена « Инжиниринг процессов продаж, личный семинар » [9] была еще одной попыткой продемонстрировать применимость теории и инструментов управления качеством к функции продаж.
Брент Вахба, инженер с опытом работы в области бережливого производства в GM и Delphi Automotive, также заметил, что мышление о первопричинах еще не проникло в культуру управления продажами и маркетингом. Его книга «Пуховой цикл» [10] подвергла критике писателей-бизнесменов, занимающихся продажами и маркетингом. Он заметил, что традиционный подход «лучших практик», а также идеи консультантов по продажам обычно не работают очень долго. Его точка зрения заключалась в том, что это происходит именно потому, что они перенесены извне компании, а не являются результатом того, что люди внутри компании улучшают свое мышление о проблемах, с которыми они сталкиваются.
Однако точка зрения Вахбы не была новой. В своей книге «High-Impact Consulting » Роберт Шаффер сделал громкое заявление о всех видах консалтинга – не только о продажах и маркетинге: «Какие бы мудрыми и творческими ни были анализ и рекомендации консультанта, они окупаются лишь в той степени, в которой клиент что необходимо для того, чтобы получить от них выгоду. В результате многие консалтинговые проекты не приносят столько пользы, сколько могли бы, из-за пробелов в реализации, а многие из них практически не приносят никакой долгосрочной выгоды». [11]
Большинство руководителей не учат обращать внимание на то, как их сотрудники думают и решают проблемы. Вместо этого, как описано Брайаном Джойнером в его книге « Менеджмент четвертого поколения », они склонны либо диктовать действия, которым они хотят, чтобы их люди следовали (так называемый менеджмент «второго поколения»), либо (когда это не удается) диктовать цели, не обращая внимания на то, как они будут выполняться. будет достигнуто (так называемое управление «третьего поколения»). [12]
В этой среде некоторые компании ищут альтернативы. Роберт Прайор в своей книге «Бережливые продажи» отмечает , что «Бережливое производство — это методология, которая революционизирует процессы производства продуктов и предоставления услуг, а бережливое мышление, отражающее его принципы, является наиболее революционной и преобразующей управленческой идеей со времен промышленной революции, которая началось более 100 лет назад». [13]
Процесс принятия решения о продаже — это формализованный процесс продаж, который компании используют для управления процессом принятия решения о продаже. SDP «представляет собой определенную серию шагов, которым вы следуете, ведя потенциальных клиентов от первого контакта до покупки». [14]
Причины наличия хорошо продуманного процесса продаж включают управление рисками продавца и покупателя, стандартизированное взаимодействие с клиентами во время продаж и масштабируемое получение дохода. Подход к предмету с «процессной» точки зрения дает возможность использовать инструменты проектирования и улучшения из других дисциплин и процессно-ориентированных отраслей. [15]