Оплата по результатам труда или оплата за результаты труда , не путать с повышением заработной платы по результатам труда , — это система оплаты труда , основанная на позиционировании отдельного человека или команды в их диапазоне оплаты труда в зависимости от того, насколько хорошо они работают. Например, продавцы автомобилей или рабочие производственной линии могут получать оплату таким образом или через комиссию .
Многие работодатели используют эту основанную на стандартах систему для оценки сотрудников и установления зарплат. Основанные на стандартах методы фактически использовались на протяжении столетий среди торгового персонала, работающего за комиссионные: они получают более высокую зарплату за то, что продают больше, а плохие работники не зарабатывают достаточно, чтобы сохранить работу, даже если им удается ее сохранить. По сути, зарплата будет переоцениваться в сторону повышения или понижения периодически (обычно ежегодно) в зависимости от производительности отдельного человека или команды. Наградой является зарплата: с ожиданием быть высоко в диапазоне оплаты за высокую производительность и низко в диапазоне за низкую производительность.
Для сравнения, система повышения заработной платы, связанная с производительностью, будет предусматривать вознаграждение в виде повышения заработной платы. Чем лучше производительность отдельного человека или команды, тем больше повышение, аналогично, если производительность была низкой, соответствующее повышение будет минимальным, если вообще будет. Наградой является повышение заработной платы: с ожиданием высокого повышения заработной платы за высокую производительность и низкого или нулевого повышения за низкую производительность.
Какая часть оплаты зависит от производительности, и что подразумевается под производительностью, может существенно различаться. [1]
Исследование экстремально высоких ставок стимулов [2], финансируемое Федеральным резервным банком, проведенное в Массачусетском технологическом институте при участии профессоров Чикагского университета и Университета Карнеги-Меллона, неоднократно демонстрировало, что пока выполняемые задачи являются чисто механическими, очень большие выплаты, связанные с производительностью, работают так, как и ожидалось. Однако как только требуются элементарные когнитивные навыки, очень высокие ставки стимулов фактически приводят к снижению производительности.
Эти эксперименты с тех пор были повторены рядом экономистов, [3] [4] социологов и психологов с теми же результатами. [5] Эксперименты также проводились в Мадурае , Индия , где финансовые суммы представляли гораздо более значительные суммы для участников, и результаты были снова повторены. Эти результаты были специально выделены Дэниелом Х. Пинком в его работе, изучающей, как работает мотивация. [6]
Международное исследование Шулера и Роговского в 1998 году показало, что культурные различия влияют на тип используемых систем вознаграждения. Согласно исследованию, существует связь между
(См. Гирт Хофстеде относительно размеров используемых культур.)
Бизнес-теоретики профессор Яссер и доктор Васи поддерживают этот метод оплаты, [ требуется ссылка ] , который часто называют PRP. Яссер считает, что деньги являются основным стимулом для повышения производительности, и ввел широко используемую концепцию сдельной работы (известную за пределами теории бизнеса по крайней мере с 1549 года [8] ).
Помимо мотивации вознагражденного поведения, методы оплаты на основе стандартов могут обеспечить уровень стандартизации в оценке сотрудников, что может снизить страхи фаворитизма и сделать ожидания работодателя ясными. Например, работодатель может установить минимальный стандарт в 12 000 нажатий клавиш в час в простой работе по вводу данных и переназначить или заменить сотрудников, которые не могут работать на этом уровне.
С PRP сотрудники могут ожидать, что их производительность будет оцениваться объективно в соответствии со стандартом их работы, а не прихотями руководителя или по постоянно растущему среднему показателю их группы. Вполне нормально размещать новичков в нижней части диапазона оплаты и, при условии нормальной производительности, поднимать их до середины (целевого показателя рынка) в течение трех-пяти лет. [9] Чтобы продвинуть себя, некоторые неэтичные менеджеры будут подавлять зарплаты, предлагая повышение стоимости жизни вместо настоящего продвижения по шкале оплаты. Это позволяет сэкономить в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе приводит к низкому моральному духу, низкой производительности, слабой вовлеченности и даже увольнениям сотрудников после того, как они прошли обучение. Все эти последствия обходятся бизнесу очень дорого. Однако при правильном использовании PRP является очень эффективным способом получить от сотрудников максимум. [10] Однако существует хорошо известное обратное явление, при котором сотрудники демонстрируют производительность, связанную с оплатой , если данная зарплата остается ниже 80% диапазона оплаты в течение любого периода времени.
Успешные менеджеры и организации знают, что для максимизации прибыли необходимо нанимать и удерживать лучших сотрудников. Если бизнес всегда старается максимизировать прибыль, он будет активно пытаться сокращать расходы, когда это возможно, включая заработную плату сотрудников. Фактически, большинство компаний платят сотрудникам настолько мало, насколько это возможно, но это приводит к тому, что сотрудники, в свою очередь, прилагают настолько мало усилий, насколько это возможно. Многие компании, тем не менее, по-прежнему придерживаются архаичной, контрпродуктивной цели минимизации компенсации. Хотя может показаться экономически эффективным применять менталитет, ориентированный на прибыль, с максимально низкой заработной платой, в конечном итоге это снижает производительность и вовлеченность сотрудников и наносит ущерб конечному результату. [11]
Основная критика оплаты, связанной с производительностью, заключается в том, что производительность сложной работы в целом сводится к простому, часто единственному измерению производительности. Например, телефонная линия колл-центра может судить о качестве работы сотрудника на основе средней продолжительности разговора с клиентом.
В качестве простой меры это не учитывает качество оказанной помощи, например, была ли решена проблема или остался ли клиент удовлетворен. Оплата, связанная с производительностью, также может вызвать враждебное отношение к работе, как в периоды низкого объема клиентов, когда несколько сотрудников могут конкурировать за внимание одного клиента. Если клиенту помогли более одного сотрудника, дальнейшее недовольство может возникнуть, если комиссию заберет тот, кто совершил окончательную продажу. Макроскопические факторы, такие как экономический спад, также могут создать впечатление, что сотрудники работают на более низком уровне, независимо от фактической производительности.
Системы, основанные на производительности, столкнулись с некоторым сопротивлением, поскольку их принимают корпорации и правительства. В некоторых случаях сопротивление мотивируется определенными непродуманными стандартами, например, тем, который заставляет сотрудников работать на небезопасных скоростях, или системой, которая не учитывает все факторы должным образом.
Работодатели могут использовать эти схемы компенсации, чтобы извлечь как можно больше труда из своих сотрудников, эффективно работая с ними до изнеможения и до неизбежной травмы, чтобы максимизировать производительность. Что еще хуже для сотрудников, базовые ставки производительности и другие переменные в этих конкретных структурах оплаты труда устанавливаются, изменяются и в конечном итоге контролируются, часто субъективно, работодателем. [ нейтральность оспаривается ] Устанавливая нереалистичные ожидания производительности, работодатели могут эффективно повышать производительность и одновременно снижать заработную плату, перекладывая вину за несправедливую систему с невозможными этапами поощрения на своих сотрудников, утверждая, что сотрудники просто не достигают минимальных порогов производительности, чтобы получить дополнительную компенсацию, которая делает существенные усилия, требуемые в рамках этих схем, стоящими того в первую очередь. В других, более специфичных для компании схемах оплаты труда работодатель определяет определенную рабочую нагрузку для сотрудника, заставляя его отработать X часов за эту смену. Но работодатель устанавливает прогнозируемое время, которое должно занять, необоснованно ниже X, фактически снижая почасовую ставку этого сотрудника за всю смену. В некоторых случаях это можно использовать даже для того, чтобы избежать оплаты сверхурочных, и это распространенная тактика, используемая в различных складских операциях и компаниях по доставке грузов на короткие расстояния/LTL в США, в частности, в компаниях оптовой торговли продуктами питания и ресторанного обслуживания, особенно там, где у сотрудников нет профсоюзного представительства, которое обычно требуется для ведения переговоров о справедливых ставках в рамках подобных схем оплаты труда, а также о безопасных и приемлемых условиях труда.
В других случаях сопротивление мотивируется неприязнью к последствиям. Например, компания могла иметь систему компенсаций, которая выплачивала сотрудникам строго в соответствии с их стажем. Они могут перейти на систему, которая выплачивает зарплату торговому персоналу в соответствии с тем, сколько они продают. Низкоэффективные старшие сотрудники будут возражать против сокращения своего дохода в соответствии с уровнем производительности, в то время как высокоэффективный новый сотрудник может предпочесть новую схему.
Другой аргумент заключается в том, что оценка собственной эффективности может быть субъективной (оценка одного и того же качества работы может различаться в разных отделах компании и у разных руководителей).
Еще один пример можно увидеть в ответах государственной политики на поощрительные выплаты или бонусы в секторе финансовых услуг после финансового кризиса 2008 года. Структура схем поощрительных выплат была признана фактором, способствующим кризису, и регулирующие органы по всему миру, координируемые Советом по финансовой стабильности, выпустили рекомендации [12] для обеспечения того, чтобы схемы поощрений были переработаны. В Европе это привело к принятию Директив о требованиях к капиталу, которые установили ограничение на переменную или поощрительную оплату, которая не может превышать 100% от фиксированной оплаты для отдельного лица в любой год, увеличиваясь до 200% с одобрения акционеров.