Позитивная психология определяется как метод построения того, что хорошо и что уже работает, вместо попыток стимулировать улучшение путем сосредоточения внимания на слабых звеньях человека, группы или, в данном случае, компании. [1] Внедрение позитивной психологии на рабочем месте означает создание более приятной, продуктивной и ценящей каждого сотрудника среды. Это также означает создание графика работы, который не приводит к эмоциональным и физическим страданиям.
Позитивная психология на рабочем месте фокусируется на отвлечении внимания от негативных аспектов, таких как насилие на рабочем месте, стресс, выгорание и отсутствие гарантий занятости; он переключает внимание на положительные и обнадеживающие качества, стойкость, уверенность и культуру продуктивной работы, которая подчеркивает профессиональный успех и человеческий успех. [2] Благодаря использованию позитивной психологии можно создать рабочую среду, способствующую положительному воздействию на сотрудников. [3]
Удовольствие следует рассматривать не как нечто, чего невозможно достичь во время работы, а как фактор мотивации персонала. Однако руководитель должен учитывать тип развлечения на рабочем месте. В зависимости от типа обучения их сотрудников, это не всегда продуктивно в зависимости от личных качеств их сотрудников. [4] В этом отношении важно изучить роль помогающего поведения, упражнений по построению команды, рабочих ресурсов, гарантий занятости и поддержки на работе.
Развивающаяся область позитивной психологии также помогает творчески управлять организационным поведением и повышать производительность на рабочем месте за счет применения позитивных организационных сил. [5] Недавние исследования удовлетворенности работой и удержания сотрудников привели к острой необходимости сосредоточиться на внедрении позитивной психологии на рабочем месте.
По данным Министерства труда США , «в 2009 году работающие по найму люди работали в среднем 7,5 часов в рабочие дни, которые в основном были будними. [В дополнение к этому] 84 процента занятых частично или полностью выполняли свою работу на рабочем месте.[1]» [6] Это указывает на то, что большинство населения проводит часы бодрствования на работе, вне дома. Поэтому работодатели должны делать все возможное, чтобы создать спокойную и вдохновляющую рабочую среду для повышения производительности.
Мишель Т. Яффалдано и Пол М. Мучински были одними из первых, кто пробудил интерес к связи между удовлетворенностью работой и производительностью труда. Метааналитические исследования этих людей повлияли на то, как проводились последующие исследования по этой теме, особенно в отношении размеров выборки. [7]
Мартин Э. П. Селигман и Михай Чиксентмихайи являются известными лидерами в области позитивной психологии как области исследования. Они заявляют, что «психология стала наукой, в основном посвященной исцелению. Поэтому его концентрация на исцелении в значительной степени игнорирует реализованного человека и процветающее сообщество». [8] Селигман и Чиксентмихайи далее подчеркивают, что «цель позитивной психологии состоит в том, чтобы начать катализировать изменение фокуса психологии с озабоченности только исправлением худших вещей в жизни к также формированию положительных качеств». [8]
Абрахам Маслоу и Карл Роджерс разработали гуманистическую психологию , которая фокусируется на положительном потенциале людей и помогает людям полностью раскрыть свой потенциал. [9]
Питер Уорр известен своими ранними работами по вопросам благополучия на работе. «Сторонники концепции благополучия утверждают, что наличие положительных эмоциональных состояний и положительных оценок работника и его или ее отношений на рабочем месте повышают производительность и качество жизни работника». [10] Общая идея в теориях рабочей среды заключается в том, что требования соответствуют ресурсам или немного превышают их. Что касается исследований, касающихся положительных результатов в сфере занятости, было создано несколько моделей, таких как « Контроль спроса », «Требования к работе и ресурсы » и «Характеристики работы» .
Роберту А. Карасеку приписывают именно эту модель дизайна работы. В модели Карасека стресс на рабочем месте является индикатором того, насколько обременительна работа работника и какой степенью контроля, полномочий, усмотрения и свободы принятия решений он/она имеет в отношении своих задач и обязанностей. [11] Это создает четыре типа рабочих мест: пассивные, активные, с низкой нагрузкой и с высокой нагрузкой. Модель управления спросом (DCM) использовалась исследователями для разработки рабочих мест, которые улучшают психологическое и физическое благополучие. [12] Эта модель продвигает дизайн работы, который предполагает высокий спрос и высокий контроль, создавая среду, которая поощряет обучение и одновременно предлагает автономию.
Эта модель основана на предположении, что «работники с активной работой с большей вероятностью будут искать сложные ситуации, которые способствуют мастерству, тем самым поощряя приобретение навыков и знаний». [13] Также указывается на роль социальной поддержки, говоря о качественном взаимодействии между коллегами и руководителями. [14] Однако по поводу этой модели существуют некоторые разногласия, поскольку некоторые исследователи [15] полагают, что в ней отсутствуют доказательства взаимодействия между спросом и контролем.
DCM (также известный как «Руководство по диагностике и статистике психических расстройств») [16] обычно подвергается критике за неспособность последовательно воспроизводить результаты, подтверждающие его основное предположение. Некоторые считают, что DCM несколько бесполезен, поскольку он может побудить людей, которым не нужен диагноз, все равно поставить диагноз; что делает это потенциальной проблемой кадров. [17] Однако есть данные, подтверждающие идею о том, что «высокий уровень контроля над работой связан с увеличением удовлетворенности работой и снижением депрессии, однако высокие требования без адекватного контроля могут привести к увеличению тревожности». [12]
Модель «требования к работе и ресурсы» (JD-R) является расширением DCM и основана на том же принципе, что высокие требования к работе и большие ресурсы работы создают у сотрудников более позитивное отношение к работе. Разница между JD-R и DCM заключается в том, что JD-R разъясняет разницу между спросом и ресурсами, а также охватывает более широкий взгляд на ресурсы. В этой модели требования определяются как «те физические, психологические, социальные или организационные аспекты работы, которые требуют постоянных физических и/или психологических усилий». [18] Это может относиться к работам, требующим контакта с клиентами. Ресурсы рассматриваются как «те физические, психологические, социальные или организационные аспекты работы, которые либо/или: (1) функциональны для достижения рабочих целей; (2) снизить требования к работе и связанные с ними физиологические и психологические затраты; и (3) стимулировать личностный рост, обучение и развитие». [18] Еще одно различие между этими двумя теориями заключается в том, что JD-R постулирует, что ресурсы могут быть предикторами мотивации и результатов, связанных с обучением. Результаты Баккера и его коллег подтверждают их гипотезу о том, что многие ресурсы могут быть связаны с благополучием на работе. Они также обнаружили, что «удовольствие от задачи и организационная приверженность являются результатом сочетания множества различных требований к работе и рабочих ресурсов. Удовольствие и заинтересованность были высокими, когда сотрудники сталкивались со сложными и стимулирующими задачами и одновременно имели в своем распоряжении достаточные ресурсы». [18]
Модель характеристик работы (JCM) — это «влиятельная теория планирования работы, разработанная Хэкманом и Олдхэмом . Он основан на пяти характеристиках — разнообразии навыков, идентичности задач, значимости задач, автономности задач и обратной связи по задачам — которые используются для определения общего содержания и структуры должностей». [12] Эта модель утверждает, что сотрудники с личной потребностью в росте и развитии, а также в знаниях и навыках, будут демонстрировать более положительные результаты работы. К ним относятся такие вещи, как удовлетворенность работой, снижение количества прогулов и улучшение текучести кадров. Эта модель основана на идее о том, что высокий уровень контроля над задачами и обратная связь являются двумя важными элементами для максимизации рабочего потенциала. Считается, что более сильное проявление этих пяти качеств приводит к большей удовлетворенности работой и повышению производительности. [12]
Чтобы защитить физическое и психическое здоровье работников, требования к работе должны быть сбалансированы легкодоступными трудовыми ресурсами, чтобы предотвратить выгорание сотрудников и одновременно стимулировать их вовлеченность . [19] Вовлеченность означает позитивного сотрудника, который стремится обеспечить безопасность на рабочем месте для себя и других. Напротив, выгорание представляет собой негативного сотрудника, обладающего элементами тревоги, депрессии и стресса, связанного с работой. Вовлеченность возрастает по мере присутствия рабочих ресурсов, таких как знания в области безопасности. С другой стороны, выгорание увеличивается, когда предъявляется больше требований к работе без буферного эффекта ресурсов работы.
Опасности на рабочем месте можно рассматривать как сочетание физических требований и сложности работы. Рабочие ресурсы обеспечивают буферный эффект, который защищает сотрудников от требований работы, таких как высокое рабочее давление, неблагоприятная физическая среда и эмоционально требовательные взаимодействия. [20] Сотрудники лучше подготовлены к тому, чтобы справляться с изменениями в своей рабочей среде, когда ресурсы легко доступны. [21] Ресурсы, которые может предоставить работа, включают автономию , поддержку и знание техники безопасности. Автономия дает сотрудникам свободу решать, как выполнять свою работу. Поддержка может исходить непосредственно от руководителя или других работников в окружающей среде. И, наконец, сотрудники должны иметь знания о процедурах и политике безопасности. Когда работник может работать в безопасной среде, работники более удовлетворены своей работой. Безопасная среда обеспечивает поддержку и ресурсы, способствующие здоровью сотрудников.
Эмоциональный интеллект — это способность распознавать и интерпретировать эмоции, которые можно использовать для регулирования эмоций и помощи когнитивным процессам, которые способствуют эмоциональному и интеллектуальному росту. [22] Кармелли (2003) исследовал эмоциональный интеллект, чтобы увидеть его влияние на производительность труда сотрудников. [23] Из-за социального характера взаимодействия сотрудников эмоциональный интеллект необходим для хорошей работы с коллегами. Когда сотрудники работают вместе, координируя свои усилия, их выполнение задач улучшается, и в результате бизнес получает выгоду. [24] Обладая эмоциональным интеллектом, сотрудники лучше понимают, что другие нуждаются в помощи, и с большей готовностью помогают ради внутренней выгоды.
Айзен и Рив (2005) предположили, что положительный аффект приводит к положительной внутренней мотивации для выполнения задачи. [25] В результате внутренней мотивации сотрудники получали больше удовольствия от задачи и были более оптимистичны, когда им приходилось выполнять более неинтересную задачу. Сочетание свободы выбора задач и поддержания позитивного аффекта приводит к улучшению выполнения задач. Позитивный аффект способствует самоконтролю, позволяющему оставаться сосредоточенным на любой задаче, и дальновидному мышлению, которое мотивирует работников с нетерпением ждать более приятных задач.
Концепции позитивной психологии , такие как надежда и альтруизм, создают позитивную рабочую среду, которая влияет на настроение и отношение работников. Юсеф и Лутанс (2007) исследовали влияние надежды, оптимизма и устойчивости на рабочем месте на производительность труда сотрудников, удовлетворенность работой, счастье от работы и организационную приверженность. [26] Надежда и устойчивость оказали более прямое влияние на организационную приверженность, тогда как надежда оказала большее влияние на производительность. Надежда позволяет сотрудникам лучше создавать более реалистичные планы выполнения задачи, чтобы не сосредотачиваться на неудачах, которые сопровождают незавершенную задачу. Оптимизм укрепляет способность сотрудника преодолевать препятствия и побуждает его создавать социальную поддержку и другие сильные стороны для преодоления любых препятствий, с которыми он или она может столкнуться.
Позитивная психология также поощряет поддержание позитивного настроения в рабочей среде, чтобы повысить производительность на индивидуальном и организационном уровне. Организационное гражданское поведение (OCB) относится к такому поведению, как альтруизм и подчинение , которое не является формальными задачами, поскольку такое поведение не является обязательным в должностных инструкциях работников. Они считаются экстраролевым поведением, которое помогает оценить приверженность работников работе и правилам работы при отсутствии контроля за этим поведением. OCB доказали свою способность улучшать настроение сотрудников и настроение на рабочем месте. [27] Помогающее поведение улучшает настроение, потому что человек больше не фокусируется на плохом настроении; Помощь другим отвлекает сотрудника. Альтруизм эффективен, потому что он оказывает большее влияние в социальной среде, например на рабочем месте, и приносит больше внешнего вознаграждения. OCB поощряет позитивное взаимодействие между работниками и приводит к улучшению психологического здоровья сотрудников.
По мнению Фромана (2010), более обнадеживающий взгляд на жизнь приводит к более оптимистичному реагированию на открывающиеся возможности. [28] Рабочие более устойчивы к невзгодам и способны быстрее прийти в норму. Когда организации поощряют позитивное отношение своих сотрудников, они растут и процветают . В результате организация получает прибыль и растет за счет человеческого капитала производительных сотрудников и денежного капитала, полученного в результате производительных работников.
Чан (2010) изучал развлекательные мероприятия на рабочем месте, которые создавали позитивную рабочую среду, которая могла удерживать и привлекать сотрудников, а также способствовать их благополучию. [29] Деятельность должна приносить удовольствие, поощрять ответственность и помогать сотрудникам стать командными игроками. Эти качества позволяют сотрудникам более активно заниматься своей работой, брать на себя больше лидерских ролей и испытывать меньше стресса. Создание удовольствия на рабочем месте способствует позитивному, счастливому настроению сотрудников, что, в свою очередь, повышает удовлетворенность работой и организационную приверженность. Согласно концепции Чана, развлечения на рабочем месте должны быть ориентированы на персонал, на руководителя, на социальную деятельность или на стратегию. [29] В то время как деятельность, ориентированная на персонал, направлена на создание интересной работы для сотрудников, деятельность, ориентированная на руководителей, создает лучшие отношения между сотрудниками и руководителями. Социально-ориентированные мероприятия создают социальные мероприятия организационного характера (например, корпоративное барбекю или рождественская корпоративная вечеринка). Стратегически-ориентированная деятельность обеспечивает большую автономию сотрудников в различных аспектах их работы в надежде на развитие сильных сторон сотрудников организации. В рамках концепции предполагается, что веселая рабочая среда способствует благополучию сотрудников, а также способствует творческому подходу, энтузиазму, удовлетворению и общению между сотрудниками организации. Исследование, представленное в этом исследовании, надеется поощрить внедрение других развлекательных мероприятий в других отраслях, чтобы привлечь и удержать позитивных сотрудников.
Также существует связь между весельем на рабочем месте и творчеством на рабочем месте. Исследования показали, что веселая атмосфера на рабочем месте является предпосылкой творческого потенциала сотрудников. Также было доказано, что удовольствие на рабочем месте положительно коррелирует с творческой деятельностью сотрудников. [30]
Поток – это когда человек находится в состоянии интенсивной концентрации. Поток достигается, когда существует правильный баланс между уровнем навыков человека и сложностью задачи, которую он выполняет. [31] Исследователи также начинают изучать связь между потоком на рабочем месте и положительным влиянием на рабочем месте. Тоберт и Монета обнаружили значительную отрицательную корреляцию между потоком и негативным аффектом. Они также обнаружили значительную положительную корреляцию между потоком и положительной корреляцией. Поскольку на рабочем месте будет больше позитивного влияния, появится больше потока. В свою очередь, чем больше поток, тем более положительный эффект будет. Похожая спираль происходит и с негативным аффектом. Чем более негативное влияние присутствует на рабочем месте, тем меньше вероятность потока. Поскольку поток уменьшается, это может привести к более негативным последствиям на рабочем месте. [32]
Другие исследователи изучали связь между мотивацией сотрудников и потоком сотрудников. Чтобы создать этот оптимальный уровень потока, необходим баланс между задачами, навыками, рабочей нагрузкой и способностью работать. Когда все это сбалансировано, сотрудники более мотивированы и более эффективно выполняют свои обязанности. [31]
Творчество также играет решающую роль на рабочем месте. Креативность помогает организациям преодолевать проблемы, внедрять инновации и в конечном итоге добиваться успеха. [33] Креативность на рабочем месте определяется как новые, полезные и ценные услуги, идеи, процессы или продукты, которые были созданы людьми на рабочем месте. [34] Креативность на рабочем месте связана с увеличением положительного влияния на сотрудников. [35] Таварес обнаружил, что творческие рабочие места позволяют сотрудникам чувствовать, что их работа имеет смысл. Когда работа стала для них значимой, они почувствовали большее удовлетворение и почувствовали, что у них есть цель в жизни. [36]
Есть несколько примеров популярного и реального использования позитивной психологии на рабочем месте. В таких контекстах, как рабочее место, исследователи часто надеются изучить и измерить переменные уровни таких факторов, как производительность и организованность. Одной из таких популярных моделей является вышеупомянутая Модель характеристик работы (JCM), которая применяет влиятельные теории работы, поскольку она соотносится с пятью основными характеристиками: разнообразие навыков, идентичность задачи, значимость задачи, автономия задачи и обратная связь по задаче. [37] Однако такие практики, как деловые команды на рабочем месте, часто демонстрируют различную динамику позитива и негатива в деловом поведении. Часто существует множество специальных исследовательских групп, которые изучают определенные рабочие места, чтобы помочь работодателям сообщить о статусе их сотрудников. Кроме того, часто измеряются и исследуются три психологических состояния: осмысленность выполняемой работы, ответственность за результаты и знание результатов. При объединении этих аспектов генерируется оценка, позволяющая оценить диапазон, отражающий качество работы. Кроме того, каждая оценка детализирует различную степень автономии и необходимую обратную связь, необходимую для обеспечения высокого качества работы. Большинство исследований указывают на тот факт, что типичными высокопроизводительными командами являются те, которые работают за счет позитивного поведения на рабочем месте.
Было проведено исследование относительно того, действительно ли практика измерения позитивного поведения полезна при попытке измерить переменную, чтобы обеспечить более позитивную среду на рабочем месте. Ведутся споры о том, какие именно компоненты следует оценивать и измерять. Кроме того, действие и процесс специального изучения определенных факторов производительности на рабочем месте также могут продолжать негативно влиять на работников из-за дополнительного давления, которое оно может оказать на тех, кого проверяют. Есть подозрение, что избегание любого негатива может привести к обострению и усилению спорных взаимодействий, хотя они, возможно, даже не были проблемой. [38]
Множество исследований и новой, развивающейся информации, подробно описывающей возможность позитивной психологии на работе, часто связаны с отчетами о безопасности на рабочем месте , вовлеченности сотрудников, производительности и общем счастье. [39] Более того, понимание важности здоровой рабочей среды может напрямую способствовать повышению трудового мастерства и трудовой этики. Мотивация, как выяснили исследователи, помогает поддерживать усиленное чувство дисциплины и более высокое восприятие, что затем приводит к более высокому уровню эффективности как для сотрудников, так и для работодателей.