Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In — бестселлер 1981 года в жанре документальной прозы Роджера Фишера и Уильяма Юри . [1] В последующих изданиях 1991 [2] и 2011 [3] Брюс Паттон был добавлен в качестве соавтора. Все авторы были членами Гарвардского проекта по переговорам .
В книге предлагается метод принципиальных переговоров, состоящий из «отделения людей от проблемы»; «сосредоточения на интересах, а не на позициях»; «изобретения вариантов для взаимной выгоды»; и «настаивания на использовании объективных критериев». Несмотря на влияние в области переговоров , книга подверглась критике.
Фишер и Юри сосредоточились на психологии переговоров в своем методе «принципиальных переговоров», который пытается найти приемлемые решения, определяя, какие потребности являются фиксированными, а какие — гибкими для переговорщиков. [4] Первое издание книги было опубликовано в 1981 году. [1] К 1987 году книга была принята в нескольких школьных округах США, чтобы помочь ученикам понять «неконфронтационный торг». [5]
В 1991 году книга была выпущена во втором издании с Брюсом Паттоном, редактором первого издания, указанным в качестве соавтора. [2] Главным отличием между вторым и первым изданиями было добавление главы после основного текста под названием «Десять вопросов, которые люди задают о том, как сказать «Да ». [2] : ix–x, 149–187
Книга стала многолетним бестселлером. К июлю 1998 года она уже более трех лет появлялась в списке «Бестселлеров» журнала BusinessWeek . [6] По состоянию на декабрь 2007 года она все еще появлялась в списке как одна из «Самых долгоиграющих бестселлеров» среди деловых книг в мягкой обложке. [7]
Третье издание было опубликовано в 2011 году. [3] Среди других изменений во втором издании, в третье издание были добавлены новые примеры переговоров, такие как конфликт в Ираке после падения власти Саддама Хусейна ; [3] : xiv, 5–6 абзацев о «основных проблемах» и «роли идентичности»; [3] : 32–33 раздел «Как мы должны общаться?»; [3] : xv, 171–173 и раздел «Сила в эффективной коммуникации». [3] : xiv, 185–188 По состоянию на 2022 год Ури утверждал на своем веб-сайте, что было продано 15 миллионов экземпляров книги, и что она была переведена более чем на 35 языков. [8]
Книга начинается с главы «Не торгуйтесь по позициям», в которой объясняются нежелательные характеристики позиционного торга, в котором стороны спорят о последовательности позиций. Такой спор «приводит к неразумным результатам», «неэффективен» и «ставит под угрозу текущие отношения». [3] : 4–7
В следующих четырех главах описывается метод принципиальных переговоров, который был разработан в рамках Гарвардского переговорного проекта (часть консорциума Программы переговоров ) Фишером, Юри и Паттоном. [9] Цель принципиальных переговоров — «решать вопросы по существу, а не путем торга». [3] : xxviii Метод основан на четырех принципах:
Первый принцип « Достижения согласия» — «Отделите людей от проблемы» — применяется к взаимодействию между двумя сторонами переговоров. [3] : 19–41 Авторы отмечают, что переговорщики — это прежде всего люди, люди с разными ценностями, культурным происхождением и эмоциями. [3] : 20–21 Отношения между сторонами имеют тенденцию переплетаться с проблемой, которую стороны обсуждают; поэтому в ходе переговоров необходимо решать вопросы восприятия, эмоций и коммуникации. [3] : 23–39
Что касается восприятия, авторы отмечают, что для переговорщика важно понимать, как другая сторона видит проблему. Способы достижения этого включают «Поставьте себя на их место», «Обсудите восприятие друг друга» и «Спасение лица: сделайте так, чтобы ваши предложения соответствовали их ценностям». [3] : 24–31
Что касается эмоций, авторы призывают переговорщиков исследовать причины как своих собственных эмоций, так и эмоций другой стороны. [3] : 31–32 Для разрядки гнева могут потребоваться методы, такие как предоставление другой стороне возможности высказать недовольство и принести извинения в качестве символического жеста. [3] : 33–35
Что касается коммуникации, авторы указывают на три распространенные проблемы и дают предложения по их предотвращению или решению: [3] : 35–39
Второй принцип — «Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях» — отличает позиции, которых придерживаются стороны, от интересов, которые привели их к этим позициям. [3] : 42–57 Например, в 1978 году Израиль и Египет оба занимали позиции относительно оккупации Синайского полуострова , но причины позиций были разными: Израиль был заинтересован в безопасности, а Египет — в суверенитете . [3] : 44 Рассмотрение основных интересов двух стран привело к мирному договору между Египтом и Израилем 1979 года. [3] : 44 Авторы рекомендуют переговорщикам определить интересы, такие как «основные человеческие потребности», «экономическое благосостояние» и «контроль над своей жизнью», стоящие за позициями сторон. [3] : 45–51 Затем обе стороны должны обсудить свои интересы и сохранять открытость к другой стороне спора, чтобы прийти к вариантам, которые удовлетворят их соответствующие интересы. [3] : 52–57
Третий принцип — «Изобретайте варианты для взаимной выгоды» — направлен на то, чтобы принести пользу обеим сторонам, ведущим переговоры. [3] : 58–81 Для выработки вариантов авторы предлагают сторонам проводить мозговой штурм по отдельности, а возможно, и вместе. : 62–72 В книге описываются конкретные методы для содействия эффективному мозговому штурму; например, «Круговая диаграмма» отображает повторяющиеся шаги проблемы, анализа, подходов и идей действий, которые должны произойти. [3] : 68–70 Варианты могут либо отвечать общим интересам, либо отвечать разным интересам, которые являются взаимодополняющими (как в детском стишке « Джек Спрат »). [3] : 72–77 После того, как подходящий вариант разработан, одна сторона может составить письменное соглашение, чтобы облегчить принятие решения другой стороной. [3] : 78–81
Четвертый принцип — «Настаивайте на использовании объективных критериев» — призывает стороны «вести переговоры на некоторой основе, независимой от воли любой из сторон». [3] : 82–95 Такой подход может помочь достичь «мудрых соглашений дружелюбно и эффективно», как в случае переговоров по морскому праву . [3] : 84–85 Объективные критерии могут основываться на таких факторах, как рыночная стоимость и прецедент . [3] : 86–87 Три шага для использования объективных критериев в переговорах — это совместный поиск таких критериев, сохранение непредвзятости в отношении того, какие критерии следует выбрать для применения, и никогда не поддаваться давлению или угрозам. [3] : 88–89 Глава об этом принципе завершается примером успешного использования объективных критериев в переговорах между лицом, чья машина полностью утрачена , и страховым агентом . [3] : 93–95
Все три издания книги дают ответы на три вопроса о методе принципиальных переговоров. Второе и третье издания отвечают на десять других вопросов о переговорах.
Если другая сторона «имеет более сильную позицию на переговорах», авторы рекомендуют «Разработать свою BATNA — лучшую альтернативу согласованному соглашению ». [3] : 99–108 BATNA — это «результаты, которые вы можете получить без переговоров». [3] : 102 Авторы дают три предложения по разработке BATNA, которая одновременно защищает переговорщика от принятия соглашения, которое следует отклонить, и улучшает любое принятое соглашение: [3] : 105
Если другая сторона требует использовать позиционный торг, переговорщик может попытаться применить «переговорное джиу-джитсу ». [3] : 109–130 Один из методов — попросить третью сторону выступить посредником. В этой «однотекстовой процедуре» третья сторона изучает интересы сторон и итеративно разрабатывает с ними решение. Авторы приводят переговоры, которые привели к Кэмп-Дэвидским соглашениям 1978 года , в качестве примера однотекстовой процедуры, когда Соединенные Штаты разрабатывали соглашения между Египтом и Израилем. [3] : 118
Авторы указывают на результат Мюнхенского соглашения 1938 года как на пример неспособности переговорщика рассмотреть «грязные трюки», в данном случае тактику переговоров Адольфа Гитлера с Невиллом Чемберленом . [3] : 131 Вместо этого стороны должны вести переговоры о правилах переговоров, используя четыре принципа, изложенные ранее в книге. [3] : 132–134 Это может преодолеть такие тактики, как искажение фактов и психологическое давление. [3] : 134–145
Второе и третье издания содержат главу после основного текста под названием «Десять вопросов, которые люди задают о том, как добиться согласия ». [2] : 149–187 [3] : 151–194 Вопросы и ответы касаются «справедливости и «принципиальных» переговоров», «общения с людьми», «тактики» и «власти».
Книгу назвали «возможно, одной из, если не самой известной, работ по теме переговоров» [10], а также «источником передовых академических исследований». [11] Принципы, изложенные в книге, применялись к многочисленным переговорам. Тем не менее, она подверглась критике.
Организационные и индивидуальные переговорщики применяли принципы Getting to Yes . В 2001 году медицинская страховая компания Blue Cross and Blue Shield of Florida (позже Florida Blue ) сформировала отдел для внедрения принципиальных переговоров. [12] Целью было решение проблем растущей конкуренции, роста цен на здравоохранение и возросших ожиданий клиентов. [12] : 109 Например, компания использовала принципиальные переговоры для формирования совместного предприятия со своим конкурентом Humana . [12] : 110–112 Применение методов принципиальных переговоров происходило более естественно на уровне руководства, чем на более низких уровнях управления. [12] : 112
В социальной работе принципиальные переговоры могут использоваться для защиты интересов клиента. [13] Например, социальному работнику может потребоваться провести переговоры с государственным агентством социальных услуг , чтобы получить услуги для клиента. [13] : 508–511 В области психологии принципиальные переговоры легли в основу образовательных упражнений по критическому мышлению . [14]
Обзор литературы 2008 года пришел к выводу, что идеи книги могут быть применены к межкультурным переговорам, «если интересы определены так, чтобы включать культурные интересы». [15] Например, при ведении переговоров с людьми в Китае переговорщик должен знать о Тридцати шести стратагемах , которые могут быть использованы. [15] : 436–444
Обзор литературы 2020 года выявил значительные различия в стилях ведения переговоров в разных культурах, что говорит о том, что переговорщикам следует адаптировать свои стратегии в зависимости от культурного контекста. [16] [17] Кроме того, обзор литературы 2022 года показал, что успешному применению большинства принципиальных методов ведения переговоров часто препятствует преимущественно западная точка зрения, с помощью которой эти методы были концептуализированы. [18] [19]
Джеральд М. Стейнберг в обзоре 1982 года критиковал Фишера и Ури за «описание мира таким, каким он должен быть, а не таким, какой он есть». [20] Например, на практике может быть сложно найти взаимоприемлемые объективные критерии в переговорах. [20] Кроме того, Фишер и Ури предполагают, что стороны переговоров являются «унитарными субъектами», но переговоры часто включают «сложные коллективные образования, такие как государства». [20]
Джеймс Дж. Уайт , профессор права в Мичиганском университете , предположил в 1984 году, что Getting to Yes не является научным или аналитическим трудом и опирается на отдельные факты, и что «авторы, похоже, отрицают существование значительной части переговорного процесса и чрезмерно упрощают или объясняют многие из самых сложных проблем, присущих искусству и практике переговоров». [21] : 115 В частности, в книге недостаточно подробно обсуждается распределительный торг, в котором выгода для одной стороны является потерей для другой. [21] : 119 Фишер ответил, что книга предназначена для предоставления советов, и что «распределительные проблемы» можно переосмыслить как «общие проблемы». [21] : 121 Тем не менее, Фишер сообщил, что во время преподавания курса по переговорам он разорвал копию книги пополам, чтобы подчеркнуть ее несовершенство. [21] : 120
Кэрри Менкель-Медоу отметила в 1984 году, что юридические переговорщики могли бы перенять некоторые идеи Фишера и Ури, используя подход решения проблем вместо состязательного подхода. [22] Тем не менее, она чувствовала, что такие идеи, как «отделение людей от проблемы», не будут применяться. [22] : 837, 841 В 2006 году Менкель-Медоу похвалила Getting To Yes за то, что она вдохновила на «богатую исследовательскую и учебную программу», но также заявила, что факторы, ведущие к успешным или неудачным переговорам, до сих пор неясны. [23] : 500
В статье 1985 года Уильям Маккарти описал восемь областей, в которых он был согласен с книгой, но также перечислил оговорки и разногласия. [24] Оговорки включали акцент авторов на долгосрочных отношениях (когда иногда требуются немедленные действия); предположение, что доверие не является необходимым в переговорах; и предложение «избегать начинать с крайностей». [24] : 61–63 Главное разногласие заключалось в том, что книга не рассматривала необходимость переговорщика для достижения победы, когда переговоры включают в себя борьбу за власть. [24] : 63–65 Фишер ответил, что он согласен с некоторыми критическими замечаниями Маккарти, например, что « Достижение ДА, вероятно, преувеличивает доводы против позиционного торга». [25]
В статье 1996 года утверждалось, что различие в книге между «интересами» и «позициями» было проблемой. [26] Может быть разница между объективными интересами (которые помогают человеку) и субъективными интересами (которые человек считает полезными, но это может быть не так). [26] : 307 Публичная позиция стороны переговоров может отличаться от того курса действий, которого сторона будет фактически придерживаться. [26] : 308–309 Если интерес стороны заключается в поддержании внутреннего единства, она может занять позицию, которая сохраняет это единство, тем самым вызывая совпадение между позицией и интересом. [26] : 313–314
Феминистский анализ рекомендаций книги, опубликованный в 1997 году в журнале Otago Law Review , утверждал, что книга написана с мужской точки зрения и что некоторые из ее советов могут не подойти женщинам-переговорщикам. [27] : 141–143
Автор исследования истории альтернативного разрешения споров 2003 года считал, что Getting to Yes является «классическим текстом». [28] : 693 Тем не менее, книга не смогла реалистично описать конкуренцию между сторонами переговоров и не рассмотрела сложную личностную динамику во время переговоров. [28] : 694, 772 В статье Forbes 2013 года утверждалось, что методы, изложенные в книге, не работают по трем причинам: люди не доверяют другим людям, люди нерациональны и людям не нравится вести переговоры. [29]
В комментарии 2012 года отмечалось, что австралийские руководящие принципы практики для юристов поддерживают основанные на интересах переговоры типа, описанного в Getting to Yes , но такой стиль переговоров не всегда более этичен, чем позиционные переговоры. [30] Оба типа переговоров могут быть неэтичными. [30] : 145 Вместо этого для юриста этично иметь возможность корректировать стратегии переговоров, чтобы обеспечить эффективную защиту клиента. [30] : 154–155 Необходимость гибкости в стилях переговоров была отражена в статье 2015 года, в которой принципиальные переговоры были названы «ложным обещанием». [31]
Крис Восс , бывший агент ФБР, упомянул Getting to Yes в своей книге 2016 года Never Split the Difference . [32] Он назвал книгу Фишера и Ури «новаторским трактатом» [32] : 11 и написал: «Я по-прежнему согласен со многими мощными стратегиями ведения переговоров в этой книге». [32] : 13 Но он раскритиковал их методы как неподходящие для переговоров об освобождении заложников, таких как осада Уэйко : «Я имею в виду, вы когда-нибудь пытались разработать взаимовыгодное беспроигрышное решение с парнем, который считает себя мессией?» [32] : 14 Восс представил альтернативные методы для таких ситуаций, включая «обратную сторону Getting to Yes »: получение «нет». [32] : 20
Фишер и Ури написали связанные книги, названия которых обыгрывали название Getting to Yes . Фишер и Скотт Браун написали Getting Together: Building a Relationship That Gets to Yes (1988). Фишер и Дэнни Эртел написали Getting Ready to Negotiate: The Getting to Yes Workbook (1995). Ури написал Getting Past No: Negotiating with Difficult People (1991, пересмотрено в 1993 году как Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation или Getting Past No: Negotiating in Difficult Situations ); Getting to Peace: Transforming Conflict at Home, at Work, and in the World (1999, позже выпущено как The Third Side: Why We Fight and How We Can Stop ); The Power of a Positive No: How to Say No and Still Get to Yes (2007); [33] и Getting to Yes with Yourself (And Other Worthy Opponents) (2015).