Реинжиниринг бизнес-процессов ( BPR ) — это стратегия управления бизнесом , изначально разработанная в начале 1990-х годов, которая фокусируется на анализе и проектировании рабочих процессов и бизнес-процессов в организации. Цель BPR — помочь организациям в корне переосмыслить то, как они выполняют свою работу, чтобы улучшить обслуживание клиентов , сократить эксплуатационные расходы и стать конкурентоспособными на мировом уровне . [1]
BPR стремится помочь компаниям радикально реструктурировать свои организации, сосредоточившись на разработке бизнес-процессов с нуля. По словам одного из первых сторонников BPR Томаса Х. Дэвенпорта (1990), бизнес-процесс — это набор логически связанных задач, выполняемых для достижения определенного бизнес-результата. Реинжиниринг подчеркивал целостный фокус на бизнес-целях и том, как процессы связаны с ними, поощряя полномасштабное воссоздание процессов, а не итеративную оптимизацию подпроцессов. [1] BPR находится под влиянием технологических инноваций, поскольку игроки отрасли заменяют старые методы бизнес-операций на инновационные технологии, позволяющие экономить затраты, такие как автоматизация, которые могут радикально преобразовать бизнес-операции. [2]
Реинжиниринг бизнес-процессов также известен как перепроектирование бизнес-процессов, трансформация бизнеса или управление изменениями бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) — это комплексный подход к перепроектированию и оптимизации организационных процессов для повышения эффективности, результативности и адаптивности. Этот метод организационной трансформации реализуется путем анализа и реструктуризации различных аспектов бизнеса, таких как рабочий процесс, коммуникация и процессы принятия решений, с целью достижения значительных улучшений в производительности, таких как повышение производительности, снижение затрат и повышение удовлетворенности клиентов. BPR — это мощный инструмент, который можно применять в различных отраслях и организациях всех размеров, и его можно достичь с помощью различных методологий и методов, таких как картирование процессов, моделирование процессов и автоматизация процессов. Организации реинжинирингуют две ключевые области своего бизнеса. Во-первых, они используют современные технологии для улучшения процессов распространения данных и принятия решений. Затем они изменяют функциональные организации, чтобы сформировать функциональные команды. [ необходима цитата ] Реинжиниринг начинается с высокоуровневой оценки миссии организации, стратегических целей и потребностей клиентов . Задаются основные вопросы, такие как «Нужно ли переопределить нашу миссию? Соответствуют ли наши стратегические цели нашей миссии? Кто наши клиенты?» Организация может обнаружить, что она действует на основе сомнительных предположений, особенно в отношении желаний и потребностей своих клиентов. Только после того, как организация переосмыслит, что она должна делать, она переходит к решению, как лучше всего это сделать. [1]
В рамках этой базовой оценки миссии и целей реинжиниринг фокусируется на бизнес-процессах организации — шагах и процедурах, которые управляют тем, как ресурсы используются для создания продуктов и услуг , которые отвечают потребностям конкретных клиентов или рынков . Как структурированный порядок рабочих шагов во времени и месте, бизнес-процесс может быть разложен на конкретные виды деятельности, измерен, смоделирован и улучшен. Он также может быть полностью перепроектирован или полностью исключен. Реинжиниринг определяет, анализирует и перепроектирует основные бизнес-процессы организации с целью достижения улучшений в критических показателях производительности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость. [1]
Реинжиниринг признает, что бизнес-процессы организации обычно фрагментированы на подпроцессы и задачи, которые выполняются несколькими специализированными функциональными областями внутри организации. Часто никто не несет ответственности за общую производительность всего процесса. Реинжиниринг утверждает, что оптимизация производительности подпроцессов может привести к некоторым преимуществам, но не может дать улучшений, если сам процесс принципиально неэффективен и устарел. По этой причине реинжиниринг фокусируется на перепроектировании процесса в целом с целью достижения максимально возможных преимуществ для организации и ее клиентов. Это стремление к реализации улучшений путем фундаментального переосмысления того, как должна выполняться работа организации, отличает реинжиниринг от усилий по улучшению процессов, которые фокусируются на функциональном или пошаговом улучшении. [1]
BPR начинался как метод частного сектора, чтобы помочь организациям переосмыслить то, как они выполняют свою работу, чтобы улучшить обслуживание клиентов , сократить эксплуатационные расходы и стать конкурентами мирового класса . Ключевым стимулом для реинжиниринга стало постоянное развитие и развертывание информационных систем и сетей . Организации становятся смелее в использовании этой технологии для поддержки бизнес-процессов, а не в совершенствовании текущих способов выполнения работы. [1]
В 1990 году Майкл Хаммер , бывший профессор компьютерных наук в Массачусетском технологическом институте (MIT), опубликовал статью «Реинжиниринг работы: не автоматизируйте, а уничтожайте» в Harvard Business Review , в которой он утверждал, что главная задача для менеджеров — уничтожить формы работы, которые не добавляют ценности, а не использовать технологии для ее автоматизации. [3] Это заявление неявно обвиняло менеджеров в том, что они сосредоточились на неправильных вопросах, а именно на том, что технологии в целом, и в частности информационные технологии, использовались в первую очередь для автоматизации существующих процессов, а не в качестве инструмента, позволяющего сделать работу, не добавляющую ценности, устаревшей.
Заявление Хаммера было простым: большая часть выполняемой работы не добавляет никакой ценности для клиентов, и эту работу следует убрать, а не ускорить за счет автоматизации. Вместо этого компании должны пересмотреть свою неспособность удовлетворять потребности клиентов и свою недостаточную структуру затрат [ требуется ссылка ] . Даже такие известные мыслители менеджмента, как Питер Друкер и Том Питерс , принимали и отстаивали BPR как новый инструмент для (повторного) достижения успеха в динамичном мире. [4] В последующие годы быстрорастущее число публикаций, книг и журнальных статей было посвящено BPR, и многие консалтинговые фирмы взялись за эту тенденцию и разработали методы BPR. Однако критики поспешили заявить, что BPR был способом дегуманизировать рабочее место, усилить управленческий контроль и оправдать сокращение , т. е. значительное сокращение рабочей силы, [5] и возрождение тейлоризма под другим названием.
Несмотря на эту критику, реинжиниринг внедрялся ускоренными темпами, и к 1993 году около 60% компаний из списка Fortune 500 заявили, что либо инициировали усилия по реинжинирингу, либо планируют это сделать. [6] Эта тенденция была обусловлена быстрым принятием BPR консалтинговой индустрией, а также исследованием Made in America [7] , проведенным Массачусетским технологическим институтом, которое показало, что компании во многих отраслях промышленности США отстают от своих зарубежных коллег с точки зрения конкурентоспособности, времени выхода на рынок и производительности .
С публикацией критических замечаний в 1995 и 1996 годах некоторыми [ кем? ] из ранних сторонников BPR [ нужна ссылка ] , в сочетании со злоупотреблениями и неправильным использованием концепции другими, пыл реинжиниринга в США начал угасать. С тех пор рассмотрение бизнес-процессов как отправной точки для бизнес-анализа и редизайна стало широко принятым подходом и стандартной частью портфеля методологии изменений, но обычно выполняется менее радикальным способом, чем изначально предлагалось.
Совсем недавно концепция управления бизнес-процессами (BPM) привлекла к себе большое внимание в корпоративном мире и может считаться преемницей волны BPR 1990-х годов, поскольку она равномерно движима стремлением к эффективности процессов, поддерживаемой информационными технологиями. Эквивалентно критике, выдвинутой против BPR, BPM теперь обвиняется [ требуется цитата ] в фокусировании на технологиях и игнорировании человеческих аспектов изменений. [ требуется цитата ]
Наиболее известные определения реинжиниринга:
BPR отличается от других подходов к организационному развитию (OD), особенно от движения непрерывного совершенствования или TQM, своей целью фундаментальных и радикальных изменений, а не итеративного улучшения. [10] Для достижения основных улучшений, к которым стремится BPR, изменение структурных организационных переменных и других способов управления и выполнения работы часто считается недостаточным. Для того, чтобы в полной мере воспользоваться достижимыми преимуществами, использование информационных технологий (ИТ) рассматривается как основной способствующий фактор. В то время как ИТ традиционно использовались для поддержки существующих бизнес-функций, т. е. они использовались для повышения организационной эффективности, теперь они играют роль инструмента, способствующего появлению новых организационных форм и моделей сотрудничества внутри организаций и между ними [ требуется ссылка ] .
BPR берет свое начало в различных дисциплинах, и можно выделить четыре основные области, которые подвергаются изменениям в BPR: организация, технология, стратегия и люди, — где представление о процессе используется в качестве общей основы для рассмотрения этих измерений.
Бизнес-стратегия является основным двигателем инициатив BPR, а другие измерения регулируются всеобъемлющей ролью стратегии. Измерение организации отражает структурные элементы компании, такие как иерархические уровни, состав организационных подразделений и распределение работы между ними [ требуется ссылка ] . Технология связана с использованием компьютерных систем и других форм коммуникационных технологий в бизнесе. В BPR информационные технологии обычно рассматриваются как средство реализации новых форм организации и сотрудничества, а не как поддержка существующих бизнес-функций. Измерение людей/ человеческих ресурсов касается таких аспектов, как образование, обучение, мотивация и системы вознаграждения. Концепция бизнес-процессов — взаимосвязанных видов деятельности, направленных на создание продукта с добавленной стоимостью для клиента — является базовой основополагающей идеей BPR. Эти процессы характеризуются рядом атрибутов: владение процессом, ориентация на клиента, добавление стоимости и кросс-функциональность. [ требуется ссылка ]
Информационные технологии (ИТ) исторически играли важную роль в концепции реинжиниринга. [11] Некоторые считают их основным средством для новых форм работы и сотрудничества внутри организации и за ее пределами [ требуется ссылка ] .
В литературе по BPR [12] было выявлено несколько так называемых подрывных технологий , которые должны были бросить вызов традиционным представлениям о том, как должна выполняться работа.
В середине 1990-х годов особенно считалось, что системы управления рабочим процессом вносят значительный вклад в повышение эффективности процесса. Кроме того, поставщики ERP (системы планирования ресурсов предприятия ), такие как SAP , JD Edwards , Oracle и PeopleSoft , позиционировали свои решения как средства для перепроектирования и улучшения бизнес-процессов.
Хотя метки и шаги немного отличаются, ранние методологии, которые были основаны на IT-ориентированных решениях BPR, разделяют многие из тех же основных принципов и элементов. Следующий план является одной из таких моделей, основанной на подходе жизненного цикла реинжиниринга процессов (PRLC), разработанном Гухой. [13] Упрощенная схематическая схема использования подхода бизнес-процесса, проиллюстрированная для фармацевтических НИОКР
Извлекая пользу из уроков, полученных от ранних последователей, некоторые практики BPR выступали за изменение акцента на клиентоориентированную, а не на ИТ-ориентированную методологию. Одна из таких методологий, которая также включала оценку рисков и последствий для учета влияния, которое BPR может оказать на рабочие места и операции, была описана Лоном Робертсом (1994). [14] Робертс также подчеркивал использование инструментов управления изменениями для проактивного решения проблемы сопротивления изменениям — фактора, связанного с крахом многих инициатив по реинжинирингу, которые выглядели хорошо на чертежной доске.
Некоторые пункты для использования в контрольном списке анализа процесса: Сокращение передач, Централизация данных, Сокращение задержек, Более быстрое освобождение ресурсов, Объединение схожих видов деятельности. Также в отрасли управленческого консалтинга было разработано значительное количество методологических подходов. [15]
Простая в использовании структура INSPIRE из семи шагов разработана Бхудебом Чакраварти, которой может следовать любой аналитик процессов для выполнения BPR. Семь шагов структуры: инициировать новый проект по реинжинирингу процессов и подготовить для него бизнес-кейс; провести переговоры с высшим руководством для получения одобрения на начало проекта по реинжинирингу процессов; выбрать ключевые процессы, которые необходимо реинжиниринговать; спланировать мероприятия по реинжинирингу процессов; исследовать процессы для анализа проблемных областей; перепроектировать выбранные процессы для повышения производительности и обеспечить успешное внедрение перепроектированных процессов посредством надлежащего мониторинга и оценки.
Факторы, важные для успеха BPR, включают в себя:
Аспекты усилий BPM, которые изменяются, включают организационные структуры, системы управления, обязанности сотрудников и показатели производительности, системы стимулирования, развитие навыков и использование ИТ. BPR может потенциально повлиять на каждый аспект того, как сегодня ведется бизнес. Массовые изменения могут привести к результатам, варьирующимся от завидного успеха до полного провала.
В случае успеха инициатива BPM может привести к улучшению качества, обслуживания клиентов и конкурентоспособности, а также к сокращению затрат или времени цикла. [16] Однако 50–70 % проектов реинжиниринга либо оказываются неудачными, либо не приносят существенной выгоды. [17]
Существует множество причин неоптимальных бизнес-процессов, в том числе:
Многие неудачные попытки BPR могли быть вызваны путаницей вокруг BPR и того, как его следует выполнять. Организации хорошо знали, что необходимо вносить изменения, но не знали, какие области менять или как это делать. В результате реинжиниринг процессов — это концепция управления, которая была сформирована методом проб и ошибок или, другими словами, практическим опытом. Поскольку все больше и больше предприятий реинжинирингуют свои процессы, знание того, что стало причиной успехов или неудач, становится очевидным. [18] Чтобы получить долгосрочные выгоды, компании должны быть готовы изучить, как стратегия и реинжиниринг дополняют друг друга, научившись количественно оценивать стратегию с точки зрения затрат, этапов и графиков, приняв ответственность за стратегию во всей организации, реалистично оценивая текущие возможности и процессы организации и связывая стратегию с процессом бюджетирования. В противном случае BPR — это всего лишь краткосрочное упражнение по повышению эффективности. [19]
Крупные изменения в бизнес-процессах оказывают прямое влияние на процессы, технологии, должностные роли и культуру на рабочем месте. Значительные изменения даже в одной из этих областей требуют ресурсов, денег и руководства. Изменение их одновременно является чрезвычайной задачей. [18] Как и любое крупное и сложное начинание, внедрение реинжиниринга требует талантов и энергии широкого спектра экспертов. Поскольку BPR может охватывать несколько областей в организации, важно получить поддержку от всех затронутых отделов. Благодаря привлечению выбранных членов отдела организация может получить ценный вклад до внедрения процесса; шаг, который способствует как сотрудничеству, так и жизненно важному принятию реинжиниринга процесса всеми сегментами организации.
Получение общекорпоративной приверженности включает в себя следующее: спонсорство высшего руководства, приверженность снизу вверх от пользователей процесса, выделенная команда BPR и распределение бюджета для общего решения с мерами по демонстрации ценности. Прежде чем любой проект BPR может быть успешно реализован, должна быть приверженность проекту со стороны руководства организации, и должно быть обеспечено сильное руководство. [20] Усилия по реинжинирингу ни в коем случае не могут быть реализованы без общекорпоративной приверженности целям. Однако приверженность высшего руководства является обязательным условием успеха. [21] [22] Высшее руководство должно осознать необходимость изменений, разработать полное понимание того, что такое BPR, и спланировать, как этого достичь. [23]
Лидерство должно быть эффективным, сильным, заметным и креативным в мышлении и понимании, чтобы обеспечить четкое видение. [24] Убеждение каждой затронутой группы в организации в необходимости BPR является ключевым шагом в успешном внедрении процесса. Информируя все затронутые группы на каждом этапе и подчеркивая положительные конечные результаты процесса реинжиниринга, можно минимизировать сопротивление изменениям и увеличить шансы на успех. Окончательный успех BPR зависит от сильного, последовательного и непрерывного участия всех уровней отделов в организации. [25]
После того, как будет получено общеорганизационное обязательство от всех подразделений, вовлеченных в усилия по реинжинирингу и на разных уровнях, необходимо предпринять критический шаг по выбору команды BPR. Эта команда сформирует ядро усилий BPR, примет ключевые решения и рекомендации и поможет донести детали и преимущества программы BPR до всей организации. Определяющие факторы эффективной команды BPR можно суммировать следующим образом:
Наиболее эффективные команды BPR включают активных представителей следующих рабочих групп: высшее руководство, бизнес-подразделение, ответственное за рассматриваемый процесс, технологические группы, финансы и члены всех групп конечных пользователей процесса. Члены команды, выбранные из каждой рабочей группы в организации, повлияют на результат реинжиниринга процесса в соответствии с их желаемыми требованиями. Команда BPR должна быть смешанной по глубине и знаниям. Например, она может включать членов со следующими характеристиками:
Более того, Коверт (1997) рекомендует, чтобы иметь эффективную команду BPR, она должна состоять менее чем из десяти игроков. Если организация не сможет поддерживать команду в управляемом размере, весь процесс будет намного сложнее выполнять эффективно и результативно. Усилия команды должны быть сосредоточены на выявлении возможностей прорыва и разработке новых рабочих этапов или процессов, которые создадут квантовые выгоды и конкурентное преимущество. [23]
Другим важным фактором успеха любого усилия BPR является проведение тщательного анализа бизнес-потребностей. Слишком часто команды BPR сразу переходят к технологии, не оценив предварительно текущие процессы организации и не определив, что именно требует реорганизации. На этом этапе анализа следует провести ряд сессий с владельцами процессов и заинтересованными сторонами относительно необходимости и стратегии BPR. Эти сессии формируют консенсус относительно видения идеального бизнес-процесса. Они помогают определить основные цели BPR в каждом отделе, а затем коллективно определить цели того, как проект повлияет на каждую рабочую группу или отдел на индивидуальной основе и на бизнес-организацию в целом. Идея этих сессий заключается в том, чтобы концептуализировать идеальный бизнес-процесс для организации и построить модель бизнес-процесса. Те элементы, которые кажутся ненужными или нереалистичными, могут быть устранены или изменены позже на этапе диагностики проекта BPR. Важно признать и оценить все идеи, чтобы все участники почувствовали, что они являются частью этого важного и решающего процесса. Результаты этих встреч помогут сформулировать базовый план проекта.
Этот план включает в себя следующее:
Анализ потребностей бизнеса вносит огромный вклад в усилия по реинжинирингу, помогая команде BPR расставить приоритеты и определить, на чем следует сосредоточить усилия по улучшению. [21]
Анализ бизнес-потребностей также помогает связать цели проекта BPR с ключевыми бизнес-целями и общим стратегическим направлением для организации. Эта связь должна показывать нить сверху донизу организации, чтобы каждый человек мог легко связать общее бизнес-направление с усилиями по реинжинирингу. Это соответствие должно быть продемонстрировано с точки зрения финансовых показателей, обслуживания клиентов, ассоциированной ценности и видения для организации. [18] Разработка бизнес-видения и целей процесса основывается, с одной стороны, на четком понимании сильных и слабых сторон организации и структуры рынка, а с другой — на осведомленности и знаниях об инновационной деятельности, предпринимаемой конкурентами и другими организациями. [32]
Проекты BPR, которые не соответствуют стратегическому направлению организации, могут быть контрпродуктивными. Всегда существует вероятность того, что организация может сделать значительные инвестиции в область, которая не является ключевой компетенцией для компании, а затем передать эту возможность на аутсорсинг. Такие инициативы по реинжинирингу являются расточительными и крадут ресурсы из других стратегических проектов. Более того, без стратегического соответствия ключевые заинтересованные стороны и спонсоры организации могут оказаться неспособными обеспечить уровень поддержки, необходимый организации с точки зрения ресурсов, особенно если есть другие, более важные проекты для будущего бизнеса, и они больше соответствуют стратегическому направлению. [18]
Исследователи считают адекватную переоценку и состав ИТ-инфраструктуры жизненно важным фактором успешной реализации BPR. [24] Хаммер (1990) предписывает использовать ИТ для оспаривания предположений, присущих рабочему процессу, которые существовали задолго до появления современных компьютерных и коммуникационных технологий. [33] Факторы, связанные с ИТ-инфраструктурой, все чаще рассматриваются многими исследователями и практиками как жизненно важный компонент успешных усилий по BPR. [34]
Это жизненно важные факторы, которые способствуют построению эффективной ИТ-инфраструктуры для бизнес-процессов. [24] BPR должен сопровождаться стратегическим планированием, которое рассматривает использование ИТ как конкурентного инструмента. [35] ИТ-инфраструктура состоит из физических активов, интеллектуальных активов, общих служб, [36] и их связей. [37] Способ, которым компоненты ИТ-инфраструктуры составлены, и их связи определяют степень, в которой информационные ресурсы могут быть предоставлены. Эффективный процесс составления ИТ-инфраструктуры следует подходу сверху вниз, начиная с бизнес-стратегии и стратегии ИС и проходя через проекты данных, систем и компьютерной архитектуры. [38]
Связи между компонентами ИТ-инфраструктуры, а также описания их контекстов взаимодействия важны для обеспечения целостности и согласованности между компонентами ИТ-инфраструктуры. [34] Кроме того, ИТ-стандарты играют важную роль в согласовании различных компонентов инфраструктуры для предоставления общих ИТ-услуг, которые имеют определенную степень эффективности для поддержки приложений бизнес-процессов, а также для руководства процессом приобретения, управления и использования ИТ-активов. [37] Общие службы ИТ-инфраструктуры и компоненты ИТ-инфраструктуры человека, с точки зрения их обязанностей и необходимой экспертизы, жизненно важны для процесса составления ИТ-инфраструктуры. ИТ-стратегическое согласование достигается посредством процесса интеграции между бизнес- и ИТ-стратегиями, а также между ИТ и организационной инфраструктурой. [24]
Большинство аналитиков рассматривают BPR и ИТ как неразрывно связанные. Например, Walmart не смог бы реорганизовать процессы, используемые для закупки и распространения товаров массового розничного рынка без ИТ. Ford смог сократить численность персонала в отделе закупок на 75 процентов, используя ИТ в сочетании с BPR, в другом известном примере. [35] ИТ-инфраструктура и BPR взаимозависимы в том смысле, что принятие решения о требованиях к информации для новых бизнес-процессов определяет составляющие ИТ-инфраструктуры, а признание возможностей ИТ предоставляет альтернативы для BPR. [34] Создание адаптивной ИТ-инфраструктуры в значительной степени зависит от надлежащего определения информационных потребностей бизнес-процессов. Это, в свою очередь, определяется типами действий, встроенных в бизнес-процесс, их последовательностью и зависимостью от других организационных процессов. [39]
Аль-Машари и Заири (2000) предполагают, что BPR включает изменения в поведении и культуре людей, процессах и технологиях. В результате существует множество факторов, которые мешают эффективному внедрению BPR и, следовательно, ограничивают инновации и постоянное совершенствование. Управление изменениями , которое включает все человеческие и социальные изменения и методы культурной адаптации, необходимые руководству для облегчения внедрения новых разработанных процессов и структур в рабочую практику и эффективного преодоления сопротивления, многие исследователи считают важнейшим компонентом любых усилий по BPR. Одним из наиболее упускаемых из виду препятствий на пути к успешной реализации проекта BPR является сопротивление со стороны тех, кто, по мнению исполнителя, получит наибольшую выгоду. Большинство проектов недооценивают культурный эффект основных процессных и структурных изменений и, как следствие, не достигают полного потенциала своих усилий по изменению. Многие люди не понимают, что изменение — это не событие, а скорее метод управления.
Управление изменениями — это дисциплина управления изменениями как процессом, с должным учетом того, что сотрудники — это люди, а не программируемые машины. [18] Изменения неявно обусловлены мотивацией, которая подпитывается признанием необходимости изменений. Важным шагом на пути к любым успешным усилиям по реинжинирингу является передача понимания необходимости изменений. [21] Общеизвестно, что организации не меняются, пока не меняются люди; чем лучше управляются изменения, тем менее болезненным оказывается переход.
Организационная культура является определяющим фактором в успешной реализации BPR. [40] Организационная культура влияет на способность организации адаптироваться к изменениям. Культура в организации представляет собой самоусиливающийся набор убеждений, установок и поведения. Культура является одним из самых устойчивых элементов организационного поведения и ее чрезвычайно трудно изменить. BPR должен учитывать текущую культуру, чтобы эффективно изменять эти убеждения, установки и поведение. Сообщения, передаваемые руководством в организации, постоянно усиливают текущую культуру. Изменения неявно обусловлены мотивацией, которая подпитывается признанием необходимости изменений.
Первым шагом к любым успешным усилиям по трансформации является передача понимания необходимости изменений. [21] Система вознаграждений руководства, истории происхождения компании и ранние успехи основателей, физические символы и значки компании постоянно усиливают послание текущей культуры. Успешное внедрение BPR зависит от того, насколько тщательно руководство доносит новые культурные послания до организации. [20] Эти послания предоставляют людям в организации руководство для прогнозирования результата приемлемых моделей поведения. Люди должны быть в центре внимания любых успешных бизнес-изменений.
BPR не является рецептом успешной трансформации бизнеса, если он фокусируется только на компьютерных технологиях и перепроектировании процессов. Фактически, многие проекты BPR потерпели неудачу, потому что они не осознали важность человеческого фактора при внедрении BPR. Понимание людей в организациях, текущей корпоративной культуры, мотивации, лидерства и прошлых показателей имеет важное значение для признания, понимания и интеграции в видение и внедрение BPR. Если человеческому фактору уделяется равное или большее внимание в BPR, шансы на успешную трансформацию бизнеса существенно возрастают. [20]
Многие теоретики организационных изменений придерживаются общей точки зрения, что организации приспосабливаются постепенно и поэтапно и локально реагируют на отдельные кризисы по мере их возникновения [21]. Общими элементами являются:
В заключение, успешный BPR может потенциально создать существенные улучшения в способах ведения бизнеса организациями и может фактически произвести фундаментальные улучшения для бизнес-операций. Однако, чтобы достичь этого, есть некоторые ключевые факторы успеха, которые необходимо учитывать при выполнении BPR.
Факторы успеха BPR представляют собой совокупность уроков, извлеченных из проектов реинжиниринга, и из этих уроков возникли общие темы. Кроме того, конечный успех BPR зависит от людей, которые этим занимаются, и от того, насколько хорошо они могут быть преданы делу и мотивированы на креативность и применение своих подробных знаний в инициативе реинжиниринга. Организации, планирующие провести BPR, должны учитывать факторы успеха BPR, чтобы гарантировать, что их усилия по изменениям, связанные с реинжинирингом, являются всеобъемлющими, хорошо реализованными и имеют минимальную вероятность неудачи. Это было очень полезно во всех отношениях
Многие компании использовали реинжиниринг как предлог для сокращения штатов , хотя это не было целью сторонников реинжиниринга; в результате реинжиниринг заслужил репутацию синонима сокращений и увольнений. [44] [45]
Во многих случаях реинжиниринг не всегда оправдывал ожидания. Вот некоторые важные причины:
Другие утверждали, что реинжиниринг был переработанным модным словом для общепринятых идей. Абрахамсон (1996) утверждал, что модные термины управления, как правило, следуют жизненному циклу, который для реинжиниринга достиг пика между 1993 и 1996 годами (Ponzi and Koenig 2002). Они утверждают, что реинжиниринг на самом деле не был чем-то новым (например, когда Генри Форд внедрил сборочную линию в 1908 году, он фактически занимался реинжинирингом, радикально меняя способ мышления в организации).
Наиболее частая критика BPR касается строгой ориентации на эффективность и технологию и игнорирования людей в организации, которая подвергается инициативе реинжиниринга. Очень часто ярлык BPR использовался для крупных сокращений рабочей силы. Томас Дэвенпорт, один из первых сторонников BPR, заявил, что:
«Когда я писал о «реорганизации бизнес-процессов» в 1990 году, я прямо сказал, что использование его только для сокращения затрат не является разумной целью. А консультанты Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, два имени, наиболее тесно связанных с реинжинирингом, все время настаивали на том, что увольнения не должны быть целью. Но дело в том, что, вырвавшись из бутылки, джин реинжиниринга быстро стал уродливым». [46]
Хаммер также признал, что:
«Я был недостаточно умен в этом вопросе. Я отражал свое инженерное образование и недостаточно ценил человеческий фактор. Я понял, что это критически важно». [47]
В данной статье использованы общедоступные материалы из Руководства по оценке реинжиниринга бизнес-процессов, май 1997 г. (PDF) . Главное контрольно-финансовое управление США .
