stringtranslate.com

Управление конфликтами

Управление конфликтом – это процесс ограничения негативных аспектов конфликта при одновременном увеличении его положительных сторон. Целью управления конфликтами является улучшение результатов обучения и групп, включая эффективность или производительность в организационной среде. Правильно управляемый конфликт может улучшить результаты группы. [1]

Решение конфликта

Разрешение конфликтов включает в себя процесс уменьшения, устранения или прекращения всех форм и типов конфликтов. Томас и Килман выделили пять стилей управления конфликтами: конкуренция, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление. [2]

Предприятия могут извлечь выгоду из соответствующих типов и уровней конфликтов. Это цель управления конфликтом [3] , а не цель его неприятия. [ нужна ссылка ] Управление конфликтами не подразумевает их разрешение.

Управление конфликтами сводит к минимуму негативные последствия конфликта и способствует положительным результатам конфликта с целью улучшения обучения в организации. [4] [5]

Правильно управляемый конфликт увеличивает организационное обучение за счет увеличения количества задаваемых вопросов и побуждает людей бросать вызов статус-кво. [6]

Организационный конфликт на межличностном уровне включает в себя споры между коллегами, а также конфликт между начальником и подчиненным. Стороннее посредничество (PDM) — это метод посредничества, особенно подходящий для споров между коллегами, коллегами или коллегами, особенно глубоких межличностных конфликтов, мультикультурных или многоэтнических споров. Посредник выслушивает каждую сторону отдельно на предварительном собрании или предварительном посредничестве, прежде чем приглашать их на совместное заседание. Часть предварительных собраний также включает в себя коучинг и ролевые игры. Идея состоит в том, что стороны учатся напрямую разговаривать со своим противником на совместном заседании. Некоторые уникальные проблемы возникают, когда в организационные споры вовлечены руководители и подчиненные. Переговорная аттестация (NPA) — это инструмент для улучшения взаимодействия между руководителями и подчиненными, который особенно полезен в качестве альтернативной модели посредничества, поскольку сохраняет иерархическую власть руководителей, одновременно поощряя диалог и устраняя разногласия. [7]

Ориентации на конфликт

Существует три ориентации конфликта: «проигрыш-проигрыш», «выиграл-проиграл» и «выиграл-проиграл» . Ориентация на проигрыш — это тип конфликта, который имеет тенденцию заканчиваться негативно для всех участвующих сторон. Ориентация на победу-проигрыш приводит к победе одной стороны, обычно за счет другой. Ориентация на победу-выигрыш является одной из наиболее важных концепций разрешения конфликтов. Беспроигрышное решение, достигнутое путем интегративных переговоров, может быть близким к оптимальному для обеих сторон. Этот подход предполагает сотрудничество , а не соревнование. [8]

Хотя концепция «выиграл-выиграл» является идеальной ориентацией, в американской культуре постоянно укрепляется представление о том, что победитель может быть только один:

«Ориентация «выигрыш-проигрыш» вырабатывается в нашем обществе в спортивных соревнованиях, приеме на академические программы, в системах профессионального продвижения и т. д. Люди склонны обобщать свои объективные ситуации «выигрыш-проигрыш» и применять этот опыт к ситуациям, которые объективно не зафиксированы. -пирожки ». [9]

Этот тип менталитета может быть деструктивным при общении с различными культурными группами, создавая барьеры в переговорах, разрешении споров и компромиссах; это также может привести к тому, что «неудачник» почувствует себя посредственным. Когда в переговорах отсутствует ориентация «выиграл-выиграл», могут наблюдаться разные реакции на конфликт. [10]

Ранние модели управления конфликтами

Блейк и Мутон (1964) были одними из первых, кто представил концептуальную схему классификации способов (стилей) разрешения межличностных конфликтов на пять типов: принуждение, отстранение, сглаживание, компромисс и решение проблем.

В 1970-х и 1980-х годах исследователи начали использовать намерения вовлеченных сторон для классификации стилей управления конфликтами, которые они включали в свои модели. И Томас (1976), и Прюитт (1983) предложили модель, основанную на проблемах сторон, вовлеченных в конфликт. Сочетание заботы сторон о своих собственных интересах (т.е. настойчивости ) и их заботы об интересах тех, кто сидит за столом (т.е. сотрудничества) привело к возникновению особого стиля управления конфликтом. Прюитт назвал эти стили уступчивостью (низкая напористость/высокая готовность к сотрудничеству), решением проблем (высокая напористость/высокая готовность к сотрудничеству), бездействием (низкая напористость/низкая готовность к сотрудничеству) и соперничеством (высокая настойчивость/низкая готовность к сотрудничеству). Прюитт утверждает, что решение проблем является предпочтительным методом поиска взаимовыгодных вариантов (беспроигрышный вариант).

Модель Хуна и Пула

Кхун и Пул (2000) создали аналогичную систему управления групповыми конфликтами. В своей системе они разделили конфронтационную модель Козана на две подмодели: распределительную и интегративную. [ нужна цитата ]

Метатаксономия ДеЧерча и Маркса

ДеЧерч и Маркс (2001) изучили имевшуюся в то время литературу по управлению конфликтами, и Ни разработал, по их утверждению, «метатаксономию», охватывающую все другие модели.

Они утверждали, что всем остальным стилям присущи два измерения:

В исследовании ДеЧерча и Маркса, проведенном для подтверждения этого разделения, активность не оказала существенного влияния на эффективность разрешения конфликтов, но приятный стиль управления конфликтом, каким бы он ни был, действительно оказал положительное влияние на отношение групп к конфликту. способ управления конфликтом, независимо от его исхода.

Метамодель Рахима

Рахим (2002) отметил, что среди ученых-менеджеров существует согласие в том, что не существует единого лучшего подхода к тому, как принимать решения, вести или управлять конфликтами.

Подобным же образом, вместо того, чтобы создавать очень специфическую модель управления конфликтами, Рахим создал метамодель (во многом так же, как ДеЧерч и Маркс, 2001, создали метатаксономию) для стилей конфликта, основанную на двух измерениях: озабоченность о себе и заботе о других.

В рамках этой структуры выделяются пять подходов к управлению: интеграция, обязывание, доминирование, избегание и компромисс.

Управление международными конфликтами

Особое внимание следует уделить управлению конфликтами между двумя сторонами, принадлежащими к разным культурам. В дополнение к повседневным источникам конфликтов «недоразумения и, как следствие, контрпродуктивные псевдоконфликты возникают, когда представители одной культуры не могут понять культурно обусловленные различия в коммуникативных практиках, традициях и обработке мыслей». [12] Действительно, это уже наблюдалось в литературе по бизнес-исследованиям .

Реннер (2007) рассказал о нескольких эпизодах, когда менеджеры из развитых стран переезжали в менее развитые страны для разрешения конфликтов внутри компании, но не добились большого успеха из-за своей неспособности адаптироваться к стилям управления конфликтами, присущим местной культуре.

В качестве примера в упомянутом выше исследовании Козана он отметил, что азиатские культуры гораздо чаще используют гармоничную модель управления конфликтами. Если сторона, действующая по модели гармонии, вступает в конфликт со стороной, использующей более конфронтационную модель, возникнут недоразумения, выходящие за рамки тех, которые порождены самим конфликтом.

Управление международными конфликтами и связанные с ним культурные проблемы являются в настоящее время одной из основных областей исследований в этой области, поскольку существующих исследований недостаточно, чтобы справиться с постоянно растущими контактами, происходящими между международными организациями .

Управление межорганизационными конфликтами

Одной из ключевых особенностей управления конфликтами в межорганизационных отношениях является вовлечение как индивидуального, так и организационного уровня. В межорганизационных отношениях [13] конфликты должны регулироваться посредством набора формальных и неформальных механизмов управления. [14] Эти механизмы влияют на вероятность и тип конфликтов, а также на способы управления конфликтами между сторонами.

Приложение

Высшее образование

Поскольку только 14% исследованных университетов сообщают об обязательных курсах по этому предмету, а до 25% рабочего дня менеджера тратится на разрешение конфликтов, образование должно пересмотреть важность этого предмета. Предмет требует особого внимания к тому, чтобы дать студентам возможность справиться с управлением конфликтами. [15]

«Проведение большего количества тренингов по управлению конфликтами в рамках бизнес-программ бакалавриата может помочь повысить эмоциональный интеллект будущих менеджеров». Улучшение эмоционального интеллекта показало, что сотрудники чаще использовали навыки решения проблем, а не пытались торговаться. [16]

Студенты должны иметь хороший набор социальных навыков. Хорошие коммуникативные навыки позволяют менеджеру решать межличностные ситуации и конфликты. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на конфликте как на поведенческой проблеме, сосредоточьтесь на его передаче. [17]

Понимая, какие коммуникации необходимы, учащийся приобретет способность различать природу и типы конфликтов. Эти навыки также учат тому, что реляционные и процедурные конфликты требуют высокой степени оперативности для разрешения. Если эти два конфликта не разрешить быстро, сотрудник будет недоволен или будет работать плохо. [18]

Ответственность за реагирование также лежит на компаниях. Один из вариантов — определить необходимые навыки самостоятельно, но если навыков для обеспечения справедливости на рабочем месте уже не хватает, возможно, лучше обратиться за помощью к сторонней организации, например, к центру оценки развития.

По словам Руппа, Болдуина и Башура, эти организации «стали популярным средством предоставления коучинга, обратной связи и возможностей обучения на основе опыта». [19] Их основное внимание уделяется справедливости и тому, как она влияет на отношение и производительность сотрудников.

Эти организации обучают компетенциям и тому, что они означают. [20] Затем студенты участвуют в симуляциях. Несколько наблюдателей оценивают и записывают, какие навыки используются, а затем возвращают эту информацию участнику. После этой оценки участникам предлагается еще один набор симуляций для использования полученных навыков. Они снова получают дополнительную обратную связь от наблюдателей в надежде, что полученные знания можно будет использовать на их рабочем месте.

Обратная связь, которую получает участник, является подробной, поведенчески специфичной и высококачественной. Это необходимо для того, чтобы участник научился менять свое поведение. [20] В этом отношении также важно, чтобы участник нашел время для самоанализа, чтобы можно было учиться.

После использования программы оценки можно разработать планы действий на основе количественных и качественных данных. [21]

Консультирование

Когда личный конфликт приводит к разочарованию и потере эффективности, консультирование может оказаться полезным противоядием. Хотя немногие организации могут позволить себе роскошь иметь в своем штате профессиональных консультантов, при определенной подготовке менеджеры могут выполнять эту функцию. Недирективное консультирование, или «слушание с пониманием», — это не что иное, как умение хорошо слушать — то, чем должен быть каждый менеджер. [22]

Иногда простой процесс, позволяющий выразить свои чувства, то есть; выразить их заинтересованному и понимающему слушателю — достаточно, чтобы облегчить разочарование и дать возможность разочарованному человеку перейти к умонастроению, позволяющему решать проблемы, и лучше справляться с личными трудностями, которые отрицательно влияют на его работу. Недирективный подход — один из эффективных способов для менеджеров справиться с разочарованными подчиненными и коллегами. [23]

Существуют и другие, более прямые и диагностические способы, которые можно использовать в соответствующих обстоятельствах. Однако большая сила недирективного подхода (недирективное консультирование основано на клиентоцентрированной терапии Карла Роджерса ) заключается в его простоте, эффективности и том факте, что он сознательно избегает диагностики и интерпретации эмоциональных проблем менеджером-консультантом. что потребует специальной психологической подготовки. Никто никогда не пострадал от того, что его выслушали с сочувствием и пониманием. Напротив, этот подход помог многим людям справиться с проблемами, которые мешали им эффективно работать. [23]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Альперт, Тьосвальдо и Закон, 2000; Бодткер и Джеймсон, 2001 г.; Рахим и Бонома, 1979; Кун и Пул, 2000; ДеЧерч и Маркс, 2001 г.
  2. ^ Техническое описание режима конфликта Томаса-Килмана, Исследовательский отдел CPP, 2007 г.
  3. ^ «Управление конфликтами: определение, стратегии и стили». Курсера . Проверено 15 ноября 2022 г.
  4. ^ Рахим, 2002, с. 208
  5. ^ Альтаф, Муддасер (12 февраля 2018 г.). "Управление конфликтами". maddaser.com/ .
  6. ^ Лутанс, Рубах и Марсник, 1995 г.
  7. ^ Посредничество, направляемое партиями: содействие диалогу между людьми (3-е онлайн-издание, 2014 г.), Грегорио Билликопф , Калифорнийский университет.
  8. ^ Дэвидсон и Вуд 2
  9. ^ Спэнгл и Изенхарт 14
  10. ^ Сигал, Саранна. «Искусство беспроигрышных переговоров: когда конфликт встречается с сотрудничеством». Сигал Решения конфликтов . Проверено 22 мая 2023 г.
  11. ^ Рахим, 2002 г.
  12. ^ Борисов и Виктор, 1989.
  13. ^ Дракман, Дэниел; Певец Джером Э; Котт, Гарольд Ван, ред. (1997). Прочтите «Повышение эффективности работы организации» на сайте NAP.edu. дои : 10.17226/5128. ISBN 978-0-309-46623-3.
  14. ^ Хармон, Дерек Дж.; Ким, Питер Х.; Майер, Кайл Дж. (2015). «Нарушение буквы и духа закона: как интерпретация нарушений контракта влияет на доверие и управление отношениями». Журнал стратегического менеджмента . 36 (4): 497–517. дои : 10.1002/smj.2231 .
  15. ^ Ланг, с. 240
  16. ^ Ланг, с. 241
  17. ^ Майерс и Ларсон, 2005, с. 307
  18. ^ Майерс и Ларсон, с. 313
  19. ^ Рупп, Болдуин и Башшур, 2006, с. 145
  20. ^ аб Рупп и др., с. 146
  21. ^ Рупп и др., стр. 159
  22. ^ Генри П. Ноулз; Бёрье О Саксберг (1971). Личность и лидерское поведение . Ридинг, Массачусетс: Паб Addison-Wesley. Глава 8. OCLC  118832.{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  23. ^ аб Ричард Арвид Джонсон (1976). Менеджмент, системы и общество: введение . Пасифик Палисейдс, Калифорния: Паб Goodyear. Ко, стр. 148–142. ISBN 978-0-87620-540-2. ОСЛК  2299496.

Внешние ссылки