Процесс ограничения негативных аспектов конфликта при одновременном увеличении его позитивных аспектов.
Управление конфликтом – это процесс ограничения негативных аспектов конфликта при одновременном увеличении его положительных сторон. Целью управления конфликтами является улучшение результатов обучения и групп, включая эффективность или производительность в организационной среде. Правильно управляемый конфликт может улучшить результаты группы. [1]
Решение конфликта
Разрешение конфликтов включает в себя процесс уменьшения, устранения или прекращения всех форм и типов конфликтов. Томас и Килман выделили пять стилей управления конфликтами: конкуренция, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление. [2]
Предприятия могут извлечь выгоду из соответствующих типов и уровней конфликтов. Это цель управления конфликтом [3] , а не цель его неприятия. [ нужна ссылка ] Управление конфликтами не подразумевает их разрешение.
Управление конфликтами сводит к минимуму негативные последствия конфликта и способствует положительным результатам конфликта с целью улучшения обучения в организации. [4] [5]
Правильно управляемый конфликт увеличивает организационное обучение за счет увеличения количества задаваемых вопросов и побуждает людей бросать вызов статус-кво. [6]
Организационный конфликт на межличностном уровне включает в себя споры между коллегами, а также конфликт между начальником и подчиненным. Стороннее посредничество (PDM) — это метод посредничества, особенно подходящий для споров между коллегами, коллегами или коллегами, особенно глубоких межличностных конфликтов, мультикультурных или многоэтнических споров. Посредник выслушивает каждую сторону отдельно на предварительном собрании или предварительном посредничестве, прежде чем приглашать их на совместное заседание. Часть предварительных собраний также включает в себя коучинг и ролевые игры. Идея состоит в том, что стороны учатся напрямую разговаривать со своим противником на совместном заседании. Некоторые уникальные проблемы возникают, когда в организационные споры вовлечены руководители и подчиненные. Переговорная аттестация (NPA) — это инструмент для улучшения взаимодействия между руководителями и подчиненными, который особенно полезен в качестве альтернативной модели посредничества, поскольку сохраняет иерархическую власть руководителей, одновременно поощряя диалог и устраняя разногласия. [7]
Ориентации на конфликт
Существует три ориентации конфликта: «проигрыш-проигрыш», «выиграл-проиграл» и «выиграл-проиграл» . Ориентация на проигрыш — это тип конфликта, который имеет тенденцию заканчиваться негативно для всех участвующих сторон. Ориентация на победу-проигрыш приводит к победе одной стороны, обычно за счет другой. Ориентация на победу-выигрыш является одной из наиболее важных концепций разрешения конфликтов. Беспроигрышное решение, достигнутое путем интегративных переговоров, может быть близким к оптимальному для обеих сторон. Этот подход предполагает сотрудничество , а не соревнование. [8]
Хотя концепция «выиграл-выиграл» является идеальной ориентацией, в американской культуре постоянно укрепляется представление о том, что победитель может быть только один:
«Ориентация «выигрыш-проигрыш» вырабатывается в нашем обществе в спортивных соревнованиях, приеме на академические программы, в системах профессионального продвижения и т. д. Люди склонны обобщать свои объективные ситуации «выигрыш-проигрыш» и применять этот опыт к ситуациям, которые объективно не зафиксированы. -пирожки ». [9]
Этот тип менталитета может быть деструктивным при общении с различными культурными группами, создавая барьеры в переговорах, разрешении споров и компромиссах; это также может привести к тому, что «неудачник» почувствует себя посредственным. Когда в переговорах отсутствует ориентация «выиграл-выиграл», могут наблюдаться разные реакции на конфликт. [10]
Ранние модели управления конфликтами
Блейк и Мутон (1964) были одними из первых, кто представил концептуальную схему классификации способов (стилей) разрешения межличностных конфликтов на пять типов: принуждение, отстранение, сглаживание, компромисс и решение проблем.
В 1970-х и 1980-х годах исследователи начали использовать намерения вовлеченных сторон для классификации стилей управления конфликтами, которые они включали в свои модели. И Томас (1976), и Прюитт (1983) предложили модель, основанную на проблемах сторон, вовлеченных в конфликт. Сочетание заботы сторон о своих собственных интересах (т.е. настойчивости ) и их заботы об интересах тех, кто сидит за столом (т.е. сотрудничества) привело к возникновению особого стиля управления конфликтом. Прюитт назвал эти стили уступчивостью (низкая напористость/высокая готовность к сотрудничеству), решением проблем (высокая напористость/высокая готовность к сотрудничеству), бездействием (низкая напористость/низкая готовность к сотрудничеству) и соперничеством (высокая настойчивость/низкая готовность к сотрудничеству). Прюитт утверждает, что решение проблем является предпочтительным методом поиска взаимовыгодных вариантов (беспроигрышный вариант).
Модель Хуна и Пула
Кхун и Пул (2000) создали аналогичную систему управления групповыми конфликтами. В своей системе они разделили конфронтационную модель Козана на две подмодели: распределительную и интегративную. [ нужна цитата ]
- Распределительный. Здесь конфликт рассматривается как распределение фиксированного количества положительных результатов или ресурсов, при котором одна сторона в конечном итоге выиграет, а другая проиграет, даже если они действительно выиграют некоторые уступки.
- Интегративный. Группы, использующие интегративную модель, рассматривают конфликт как шанс интегрировать потребности и проблемы обеих групп и добиться наилучшего возможного результата. В этой модели больший упор делается на компромисс, чем в распределительной модели. Кхун и Пул обнаружили, что интегративная модель приводит к неизменно лучшим результатам, связанным с выполнением задач, чем те, которые используют распределительную модель.
Метатаксономия ДеЧерча и Маркса
ДеЧерч и Маркс (2001) изучили имевшуюся в то время литературу по управлению конфликтами, и Ни разработал, по их утверждению, «метатаксономию», охватывающую все другие модели.
Они утверждали, что всем остальным стилям присущи два измерения:
- активность («степень, в которой конфликтное поведение производит отзывчивое и прямое, а не инертное и косвенное впечатление»). Высокая активность характеризуется открытым обсуждением разногласий, при этом полностью преследуя собственные интересы.
- приятность («степень, в которой конфликтное поведение производит скорее приятное и расслабленное, чем неприятное и напряженное впечатление»). Высокая приятность характеризуется попыткой удовлетворить все участвующие стороны.
В исследовании ДеЧерча и Маркса, проведенном для подтверждения этого разделения, активность не оказала существенного влияния на эффективность разрешения конфликтов, но приятный стиль управления конфликтом, каким бы он ни был, действительно оказал положительное влияние на отношение групп к конфликту. способ управления конфликтом, независимо от его исхода.
Метамодель Рахима
Рахим (2002) отметил, что среди ученых-менеджеров существует согласие в том, что не существует единого лучшего подхода к тому, как принимать решения, вести или управлять конфликтами.
Подобным же образом, вместо того, чтобы создавать очень специфическую модель управления конфликтами, Рахим создал метамодель (во многом так же, как ДеЧерч и Маркс, 2001, создали метатаксономию) для стилей конфликта, основанную на двух измерениях: озабоченность о себе и заботе о других.
В рамках этой структуры выделяются пять подходов к управлению: интеграция, обязывание, доминирование, избегание и компромисс.
- Интеграция предполагает открытость, обмен информацией, поиск альтернатив и изучение различий для решения проблемы приемлемым для обеих сторон способом.
- Услужливость связана с попыткой свести к минимуму различия и подчеркнуть сходство, чтобы удовлетворить озабоченность другой стороны.
- Доминируя в этом стиле, одна сторона делает все возможное для достижения своей цели и в результате часто игнорирует потребности и ожидания другой стороны.
- Избегая этого, сторона не может удовлетворить свои собственные интересы, а также интересы другой стороны.
- Компромисс предполагает компромисс, при котором обе стороны отказываются от чего-то, чтобы принять взаимоприемлемое решение. [11]
Управление международными конфликтами
Особое внимание следует уделить управлению конфликтами между двумя сторонами, принадлежащими к разным культурам. В дополнение к повседневным источникам конфликтов «недоразумения и, как следствие, контрпродуктивные псевдоконфликты возникают, когда представители одной культуры не могут понять культурно обусловленные различия в коммуникативных практиках, традициях и обработке мыслей». [12] Действительно, это уже наблюдалось в литературе по бизнес-исследованиям .
Реннер (2007) рассказал о нескольких эпизодах, когда менеджеры из развитых стран переезжали в менее развитые страны для разрешения конфликтов внутри компании, но не добились большого успеха из-за своей неспособности адаптироваться к стилям управления конфликтами, присущим местной культуре.
В качестве примера в упомянутом выше исследовании Козана он отметил, что азиатские культуры гораздо чаще используют гармоничную модель управления конфликтами. Если сторона, действующая по модели гармонии, вступает в конфликт со стороной, использующей более конфронтационную модель, возникнут недоразумения, выходящие за рамки тех, которые порождены самим конфликтом.
Управление международными конфликтами и связанные с ним культурные проблемы являются в настоящее время одной из основных областей исследований в этой области, поскольку существующих исследований недостаточно, чтобы справиться с постоянно растущими контактами, происходящими между международными организациями .
Управление межорганизационными конфликтами
Одной из ключевых особенностей управления конфликтами в межорганизационных отношениях является вовлечение как индивидуального, так и организационного уровня. В межорганизационных отношениях [13] конфликты должны регулироваться посредством набора формальных и неформальных механизмов управления. [14] Эти механизмы влияют на вероятность и тип конфликтов, а также на способы управления конфликтами между сторонами.
Приложение
Высшее образование
Поскольку только 14% исследованных университетов сообщают об обязательных курсах по этому предмету, а до 25% рабочего дня менеджера тратится на разрешение конфликтов, образование должно пересмотреть важность этого предмета. Предмет требует особого внимания к тому, чтобы дать студентам возможность справиться с управлением конфликтами. [15]
«Проведение большего количества тренингов по управлению конфликтами в рамках бизнес-программ бакалавриата может помочь повысить эмоциональный интеллект будущих менеджеров». Улучшение эмоционального интеллекта показало, что сотрудники чаще использовали навыки решения проблем, а не пытались торговаться. [16]
Студенты должны иметь хороший набор социальных навыков. Хорошие коммуникативные навыки позволяют менеджеру решать межличностные ситуации и конфликты. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на конфликте как на поведенческой проблеме, сосредоточьтесь на его передаче. [17]
Понимая, какие коммуникации необходимы, учащийся приобретет способность различать природу и типы конфликтов. Эти навыки также учат тому, что реляционные и процедурные конфликты требуют высокой степени оперативности для разрешения. Если эти два конфликта не разрешить быстро, сотрудник будет недоволен или будет работать плохо. [18]
Ответственность за реагирование также лежит на компаниях. Один из вариантов — определить необходимые навыки самостоятельно, но если навыков для обеспечения справедливости на рабочем месте уже не хватает, возможно, лучше обратиться за помощью к сторонней организации, например, к центру оценки развития.
По словам Руппа, Болдуина и Башура, эти организации «стали популярным средством предоставления коучинга, обратной связи и возможностей обучения на основе опыта». [19] Их основное внимание уделяется справедливости и тому, как она влияет на отношение и производительность сотрудников.
Эти организации обучают компетенциям и тому, что они означают. [20] Затем студенты участвуют в симуляциях. Несколько наблюдателей оценивают и записывают, какие навыки используются, а затем возвращают эту информацию участнику. После этой оценки участникам предлагается еще один набор симуляций для использования полученных навыков. Они снова получают дополнительную обратную связь от наблюдателей в надежде, что полученные знания можно будет использовать на их рабочем месте.
Обратная связь, которую получает участник, является подробной, поведенчески специфичной и высококачественной. Это необходимо для того, чтобы участник научился менять свое поведение. [20] В этом отношении также важно, чтобы участник нашел время для самоанализа, чтобы можно было учиться.
После использования программы оценки можно разработать планы действий на основе количественных и качественных данных. [21]
Консультирование
Когда личный конфликт приводит к разочарованию и потере эффективности, консультирование может оказаться полезным противоядием. Хотя немногие организации могут позволить себе роскошь иметь в своем штате профессиональных консультантов, при определенной подготовке менеджеры могут выполнять эту функцию. Недирективное консультирование, или «слушание с пониманием», — это не что иное, как умение хорошо слушать — то, чем должен быть каждый менеджер. [22]
Иногда простой процесс, позволяющий выразить свои чувства, то есть; выразить их заинтересованному и понимающему слушателю — достаточно, чтобы облегчить разочарование и дать возможность разочарованному человеку перейти к умонастроению, позволяющему решать проблемы, и лучше справляться с личными трудностями, которые отрицательно влияют на его работу. Недирективный подход — один из эффективных способов для менеджеров справиться с разочарованными подчиненными и коллегами. [23]
Существуют и другие, более прямые и диагностические способы, которые можно использовать в соответствующих обстоятельствах. Однако большая сила недирективного подхода (недирективное консультирование основано на клиентоцентрированной терапии Карла Роджерса ) заключается в его простоте, эффективности и том факте, что он сознательно избегает диагностики и интерпретации эмоциональных проблем менеджером-консультантом. что потребует специальной психологической подготовки. Никто никогда не пострадал от того, что его выслушали с сочувствием и пониманием. Напротив, этот подход помог многим людям справиться с проблемами, которые мешали им эффективно работать. [23]
Смотрите также
Рекомендации
- Альпер, С.; Тьосволд, Д.; Закон, Канзас (2000). «Управление конфликтами, эффективность и результативность в организационных командах». Психология персонала . 53 (3): 625–642. дои : 10.1111/j.1744-6570.2000.tb00216.x .
- Амазон, AC (1996). «Различие влияния функционального и дисфункционального конфликта на принятие стратегических решений: разрешение парадокса для команд высшего руководства». Журнал Академии менеджмента . 39 (1): 123–1. JSTOR 256633.
- Барон, РА (1997). Положительные эффекты конфликта: выводы социального познания. В CKW ДеДреу и Э. Ван де Влиерт (ред.), Использование конфликтов в организациях (стр. 177–191). Лондон: Сейдж.
- Батчелдор, М. (2000) Неуловимый нематериальный интеллект: управление конфликтами и эмоциональный интеллект на рабочем месте. Западный ученый, осень, 7–9.
- Бехфар, К.Дж.; Петерсон, Р.С.; Маннис, Э.А.; Трохим, ВМК (2008). «Важнейшая роль разрешения конфликтов в командах: внимательный взгляд на связи между типом конфликта, стратегиями управления конфликтами и результатами команды». Журнал прикладной психологии . 93 (1): 170–188. дои : 10.1037/0021-9010.93.1.170. PMID 18211143. S2CID 8376276.
- Блейк, Р.Р., и Мутон, Дж.С. (1964). Управленческая сетка. Хьюстон, Техас: Персидский залив.
- Бодткер, AM; Джеймсон, Дж. К. (2001). «Эмоции в формировании конфликта и его трансформация: применение к управлению организационными конфликтами». Международный журнал по управлению конфликтами . 12 (3): 259–275. дои : 10.1108/eb022858.
- Борисов Д. и Виктор Д.А. (1989). Управление конфликтами: подход, основанный на коммуникативных навыках. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.
- Де Дре, CKW; Вайнгарт, ЛР (2003). «Конфликт между задачами и отношениями, производительность команды и удовлетворенность членов команды: метаанализ». Журнал прикладной психологии . 88 (4): 741–749. дои : 10.1037/0021-9010.88.4.741. ПМИД 12940412.
- ДеЧерч, Лос-Анджелес; Маркс, Массачусетс (2001). «Максимизация преимуществ конфликта задач: роль управления конфликтами» (PDF) . Международный журнал по управлению конфликтами . 12 :4–22. дои : 10.1108/eb022847. S2CID 143683918. Архивировано из оригинала (PDF) 25 февраля 2020 г.
- Юнсон, Баден: Управление конфликтами. John Wiley & Sons, Австралия, 2012 г., ISBN 978-0-7314-0651-7 .
- Фоллетт, член парламента (1940). Конструктивный конфликт. В HC Metcalf & L. Urwick (ред.), Динамическое управление: собрание статей Мэри Паркер Фоллетт (стр. 30–49). Нью-Йорк: Харпер и Роу. (первоначально опубликовано в 1926 г.).
- Гецков, Х.; Гир, Дж. (1954). «Анализ конфликтов в группах принятия решений». Человеческие отношения . 7 (3): 367–381. дои : 10.1177/001872675400700307. S2CID 145589148.
- Джен, К.А. (1995). «Мультиметодическое исследование преимуществ и факторов, определяющих внутригрупповой конфликт». Ежеквартальный журнал административной науки . 40 (2): 256–282. дои : 10.2307/2393638. JSTOR 2393638.
- Джен, К.А. (1997). «Качественный анализ типов конфликтов и размеров организационных групп» (PDF) . Ежеквартальный журнал административной науки . 42 (3): 530–557. дои : 10.2307/2393737. JSTOR 2393737. S2CID 14020844. Архивировано из оригинала (PDF) 8 марта 2019 г.
- Джен, Калифорния; Норткрафт, Великобритания ; Нил, Массачусетс (1999). «Почему различия имеют значение: полевое исследование разнообразия, конфликтов и производительности в рабочих группах». Ежеквартальный журнал административной науки . 44 (4): 741–763. дои : 10.2307/2667054. JSTOR 2667054. S2CID 16313675.
- Козан, МК (1997). «Культура и управление конфликтами: теоретическая основа». Международный журнал по управлению конфликтами . 8 (4): 338–360. дои : 10.1108/eb022801.
- Кун, Т.; Пул, MS (2000). «Влияют ли стили управления конфликтами на принятие групповых решений?». Исследования человеческого общения . 26 (4): 558–590. дои : 10.1093/hcr/26.4.558.
- Лутанс, Ф.; Рубах, MJ; Марсник, П. (1995). «Выходя за рамки общего качества: характеристики, методы и показатели обучающихся организаций». Международный журнал организационного анализа . 3 : 24–44. дои : 10.1108/eb028822.
- Пинкли, Р.Л. (1990). «Размеры рамки конфликта: спорные интерпретации конфликта». Журнал прикладной психологии . 75 (2): 117–126. дои : 10.1037/0021-9010.75.2.117.
- Прюитт, Д.Г. (1983). «Стратегический выбор в переговорах». Американский учёный-бихевиорист . 27 (2): 167–194. дои : 10.1177/000276483027002005. S2CID 144716783.
- Рахим, Массачусетс (1992). Управление конфликтами в организациях (2-е изд.). Вестпорт, Коннектикут: Прегер.
- Рахим, Массачусетс (2002). «К теории управления организационными конфликтами» (PDF) . Международный журнал по управлению конфликтами . 13 (3): 206–235. дои : 10.1108/eb022874. S2CID 55296301. Архивировано из оригинала (PDF) 03 марта 2019 г.
- Рахим, Массачусетс; Бонома, ТВ (1979). «Управление организационным конфликтом: модель диагностики и вмешательства». Психологические отчеты . 44 (3_приложение): 1323–1344. дои : 10.2466/pr0.1979.44.3c.1323. S2CID 145350655.
- Реннер, Дж (2007). «Коучинг за рубежом: информация об активах». Журнал консалтинговой психологии: практика и исследования . 59 (4): 271–285. дои : 10.1037/1065-9293.59.4.272.
- Рубль, TL; Томас, К.В. (1976). «Поддержка двумерной модели конфликтного поведения». Организационное поведение и человеческая деятельность . 16 : 143–155. дои : 10.1016/0030-5073(76)90010-6.
- Томас, К.В. (1976). Конфликт и управление конфликтами. В книге доктора медицины Даннетта (ред.), Справочника по промышленной и организационной психологии (стр. 889–935). Чикаго: Рэнд МакНелли.
- Ван; де Влиерт, Э.; Кабанов, Б. (1990). «К теоретическим мерам управления конфликтами». Журнал Академии менеджмента . 33 (1): 199–209. JSTOR 256359.
- Уолл, Дж. А. младший; Каллистер, Р.Р. (1995). «Конфликт и его управление». Журнал менеджмента . 21 (3): 515–558. CiteSeerX 10.1.1.468.8488 . дои : 10.1177/014920639502100306. S2CID 30866681.
- Уолл, В.Д. младший; Нолан, LL (1986). «Восприятие неравенства, удовлетворения и конфликтов при выполнении задач в целенаправленных группах». Человеческие отношения . 39 (11): 1033–1052. дои : 10.1177/001872678603901106. S2CID 145514582.
- Фишер, Н. (2010). «Лучший способ управлять конфликтом». Политический ежеквартальный журнал . 81 (3): 428–430. дои : 10.1111/j.1467-923X.2010.02103.x.
- Хо, Ю.Дж.; Молина, Ле; Савахата, Р.; Динг, Дж. М. (2005). «Лидерство и управление конфликтами в различных группах: почему важно признание идентичности подгруппы, а не игнорирование». Европейский журнал социальной психологии . 35 (2): 237–254. дои : 10.1002/ejsp.243.
- Ишак, А.В., и Баллард, Д.И. (2012). Время перегруппироваться: типология и модель вложенных фаз для групп действий. Исследования в малых группах , 43(1), 3-29. ой: 10.1177/1046496411425250
- Ланг, М. (2009). «Управление конфликтами: пробел в учебных программах бизнес-образования». Журнал образования для бизнеса . 84 (4): 240–245. дои : 10.3200/joeb.84.4.240-245. S2CID 60843468.
- Маккоби, М.; Скаддер, Т. (2011). «Лидерство в пылу конфликта». Т+Д . 65 (12): 46–51.
- Майерс, LL; Ларсон, Р. (2005). «Подготовка студентов к ранним трудовым конфликтам». Деловое общение Ежеквартально . 68 (3): 306–317. дои : 10.1177/1080569905278967. S2CID 167627898.
- Рахим, М.; Антониони, Д.; Псеницка, К. (2001). «Модель власти лидера на основе структурных уравнений, стилей разрешения конфликтов подчиненными и производительности труда». Международный журнал управления конфликтами . 12 (3): 191–211. дои : 10.1108/eb022855.
- Рупп, Делавэр; Болдуин, А.; Башшур, М. (2006). «Использование центров оценки развития для обеспечения справедливости на рабочем месте». Журнал психолога-менеджера . 9 (2): 145–170. дои : 10.1207/s15503461tpmj0902_6.
- Шаллер-Демерс, Д. (2008). «Конфликт: катализатор институциональных изменений». Журнал исследовательского управления . 39 (2): 81–90.
- Тейлор, М. (2010). «Предсказывает ли локус контроля стратегии конфликта молодых людей с начальством? Исследование ориентации на контроль и инструмент организационного коммуникативного конфликта». Североамериканский журнал психологии . 12 (3): 445–458.
- Уилсон, Дж (2004). «Сделайте управление конфликтами успешным, если не веселым!». Бухгалтерский учет сегодня . 18 (19): 22–27.
- Земке, Р. (1985). «Исследования Honeywell: как менеджеры учатся управлять». Обучение . 22 (8): 46–51.
- ^ Альперт, Тьосвальдо и Закон, 2000; Бодткер и Джеймсон, 2001 г.; Рахим и Бонома, 1979; Кун и Пул, 2000; ДеЧерч и Маркс, 2001 г.
- ^ Техническое описание режима конфликта Томаса-Килмана, Исследовательский отдел CPP, 2007 г.
- ^ «Управление конфликтами: определение, стратегии и стили». Курсера . Проверено 15 ноября 2022 г.
- ^ Рахим, 2002, с. 208
- ^ Альтаф, Муддасер (12 февраля 2018 г.). "Управление конфликтами". maddaser.com/ .
- ^ Лутанс, Рубах и Марсник, 1995 г.
- ^ Посредничество, направляемое партиями: содействие диалогу между людьми (3-е онлайн-издание, 2014 г.), Грегорио Билликопф , Калифорнийский университет.
- ^ Дэвидсон и Вуд 2
- ^ Спэнгл и Изенхарт 14
- ^ Сигал, Саранна. «Искусство беспроигрышных переговоров: когда конфликт встречается с сотрудничеством». Сигал Решения конфликтов . Проверено 22 мая 2023 г.
- ^ Рахим, 2002 г.
- ^ Борисов и Виктор, 1989.
- ^ Дракман, Дэниел; Певец Джером Э; Котт, Гарольд Ван, ред. (1997). Прочтите «Повышение эффективности работы организации» на сайте NAP.edu. дои : 10.17226/5128. ISBN 978-0-309-46623-3.
- ^ Хармон, Дерек Дж.; Ким, Питер Х.; Майер, Кайл Дж. (2015). «Нарушение буквы и духа закона: как интерпретация нарушений контракта влияет на доверие и управление отношениями». Журнал стратегического менеджмента . 36 (4): 497–517. дои : 10.1002/smj.2231 .
- ^ Ланг, с. 240
- ^ Ланг, с. 241
- ^ Майерс и Ларсон, 2005, с. 307
- ^ Майерс и Ларсон, с. 313
- ^ Рупп, Болдуин и Башшур, 2006, с. 145
- ^ аб Рупп и др., с. 146
- ^ Рупп и др., стр. 159
- ^ Генри П. Ноулз; Бёрье О Саксберг (1971). Личность и лидерское поведение . Ридинг, Массачусетс: Паб Addison-Wesley. Глава 8. OCLC 118832.
{{cite book}}
: CS1 maint: multiple names: authors list (link) - ^ аб Ричард Арвид Джонсон (1976). Менеджмент, системы и общество: введение . Пасифик Палисейдс, Калифорния: Паб Goodyear. Ко, стр. 148–142. ISBN 978-0-87620-540-2. ОСЛК 2299496.
Внешние ссылки
- Статьи по управлению конфликтами — сборник статей по управлению конфликтами.
- Search For Common Ground — одна из крупнейших в мире неправительственных организаций, занимающихся разрешением конфликтов.
- Консорциум по разрешению споров CUNY
- Набор инструментов по управлению конфликтами Школы перспективных международных исследований Университета Джонса Хопкинса (SAIS)
- Посредничество, направленное партиями: содействие диалогу между людьми, Грегорио Билликопф , бесплатная полная загрузка книги в формате PDF, Калифорнийский университет (3-е издание, опубликовано 24 марта 2014 г.)
- Посредничество, направленное партиями: содействие диалогу между людьми, Грегорио Билликопф , полная бесплатная загрузка книги из Интернет-архива (3-е издание, несколько форматов файлов, включая PDF, EPUB и другие)
- Предотвращение, управление и разрешение конфликтов, в: Глоссарий Berghof по трансформации конфликтов, 2012 г. под редакцией Berghof Foundation, Берлин, Германия.
- Процессы управления конфликтами – эффективные методы разрешения конфликтов