Организационный конфликт , или конфликт на рабочем месте , — это состояние разлада, вызванное действительным или предполагаемым противоречием потребностей , ценностей и интересов между людьми, работающими вместе. Конфликты в организациях принимают различные формы . Существует неизбежное столкновение между формальной властью и властью, а также теми людьми и группами, которые затронуты этим конфликтом. Идут споры о том, как следует делить доходы, как следует выполнять работу, как долго и усердно должны работать люди. Существуют юрисдикционные разногласия между отдельными лицами , департаментами , а также между профсоюзами и руководством . Существуют более тонкие формы конфликтов, включающие соперничество, ревность , личностные столкновения , определение ролей и борьбу за власть и благосклонность. Внутри людей также существует конфликт между конкурирующими потребностями и требованиями, на который люди реагируют по-разному. [1]
Конфликты, затрагивающие организации, могут возникать между отдельными людьми , между отдельными людьми и между группами. Конфликты внутри рабочих групп часто вызваны борьбой за контроль, статус и ограниченность ресурсов. Конфликты между группами в организациях имеют схожее происхождение. Конструктивного разрешения таких конфликтов чаще всего можно достичь посредством рационального процесса решения проблем в сочетании с готовностью исследовать проблемы и альтернативы, а также слушать друг друга. [1]
Личный конфликт предполагает конфликт между двумя людьми, чаще всего на почве взаимной неприязни или столкновения личностей. [2] По данным FSAO Бостонского университета, «причинами конфликтов на рабочем месте могут быть различия в личности или стиле, а также личные проблемы, такие как злоупотребление психоактивными веществами, проблемы с уходом за детьми и семейные проблемы. Организационные факторы, такие как лидерство, менеджмент, бюджет и разногласия по поводу основных ценностей». также может внести свой вклад». [3] Университет Колорадо-Боулдер называет основными причинами конфликтов на рабочем месте плохое общение, разные ценности, разные интересы, нехватку ресурсов, личностные конфликты и плохую производительность . [4]
Многие трудности в этой области выходят за рамки управления и в большей степени находятся в компетенции профессионального консультанта или посредника на рабочем месте, но есть некоторые аспекты личных конфликтов, которые менеджеры должны понимать, а некоторые они, возможно, могут помочь исправить. Социальный конфликт относится к межличностным, внутригрупповым и межгрупповым различиям. [1] Организационный конфликт на межличностном уровне включает споры между коллегами, а также конфликт между начальником и подчиненным. [5]
Было отмечено, что существует принципиальная несовместимость между властью и структурой формальных организаций и человеческой личностью. Поведение человека невозможно отделить от культуры, которая его окружает. [6]
Конфликты могут возникать в группах из-за нехватки свободы, положения и ресурсов. Люди, которые ценят независимость, склонны сопротивляться потребности во взаимозависимости и, в некоторой степени, конформности внутри группы. Поэтому люди, стремящиеся к власти, борются с другими за положение или статус в группе. Награды и признание часто воспринимаются как недостаточные и распределяются неправильно, и участники склонны конкурировать друг с другом за эти призы. [7]
В западной культуре победа более приемлема, чем поражение, а конкуренция более распространена, чем сотрудничество, и все это имеет тенденцию усиливать внутригрупповой конфликт. Групповые встречи часто проводятся в духе «выиграл-проиграл», то есть индивидуальное или подгрупповое взаимодействие проводится с целью определения победителя и проигравшего, а не для достижения взаимного решения проблем. [1]
Межгрупповой конфликт возникает в четырех основных формах. Горизонтальное напряжение предполагает конкуренцию между функциями, например, продажи и производство, исследования и разработки и проектирование, закупки и юридические вопросы, линейное производство и персонал и т. д. Вертикальная напряженность предполагает конкуренцию между уровнями иерархии, например, профсоюз против руководства, мастера против менеджеров среднего звена, рабочие цехов против мастеров. [8] Борьба между группой сотрудников и руководством является примером вертикального напряжения или конфликта. Столкновение между отделом продаж и производством по поводу политики запасов может быть примером горизонтального напряжения.
Определенные действия и отношения типичны для групп, участвующих в конфликте «выиграл-проиграл». Каждая сторона смыкает ряды и готовится к бою. Члены демонстрируют повышенную лояльность и поддержку своих групп. Незначительные разногласия между членами группы, как правило, сглаживаются, а с девиантами обращаются жестко. Уровень боевого духа в группах повышается и вселяет в каждого соревновательный дух. Структура власти становится более четкой, поскольку «настоящие» лидеры выходят на поверхность, а члены группируются вокруг «лучших» мыслителей и ораторов. [7]
Кроме того, каждая группа склонна искажать как свои собственные взгляды, так и взгляды конкурирующей группы. Подчеркивается то, что воспринимается как «хорошее» в собственной позиции, что «плохое» игнорируется; положение другой группы оценивается как однозначно «плохое», с небольшим количеством «хорошего», которое можно признать или принять. Таким образом, суждения и объективность обеих групп нарушаются. Когда такие группы встречаются, чтобы «обсудить» свои различия, конструктивное и рациональное поведение сильно подавляется. [9] Каждая сторона формулирует свои вопросы и ответы таким образом, что усиливает свою позицию и унижает позицию другой. Враждебность между двумя группами возрастает; взаимопонимание похоронено в негативных стереотипах .
Легко видеть, что в описанных выше условиях взаимное решение проблем не может быть достигнуто. В результате побеждает сторона, обладающая большей силой; другая сторона проигрывает. Или же конфликт может остаться неразрешенным, а нежелательные условия или обстоятельства сохранятся. Либо конфликт может быть урегулирован вышестоящей инстанцией. [9]
Ни один из этих результатов не является счастливым. Споры, урегулированные на основе власти, например, посредством забастовки или локаута в споре между профсоюзами и руководством, часто вызывают глубокое негодование проигравшего. Таким поселениям можно сопротивляться, а победителя можно победить подпольными способами, которые трудно обнаружить и противодействовать. Когда это происходит, ни одна из сторон не побеждает; оба неудачники. Если конфликт останется неразрешенным, например, когда обе стороны уйдут со сцены, межгрупповое сотрудничество и эффективность могут быть серьезно подорваны, что нанесет ущерб всей организации . Споры, которые разрешаются вышестоящими властями, также могут вызвать недовольство и так называемые «проигрышные» последствия. Такие урегулирования неизменно осуществляются на основе неполной информации – без данных, которые скрывает сам конфликт – и поэтому являются плохой заменой взаимообоснованным решениям. И снова обе стороны проиграли. Конкретный подход к разрешению межгруппового конфликта изложен в следующей главе, посвященной организационному развитию. [7]
Межорганизационные отношения, такие как отношения покупателя и поставщика, совместные предприятия или стратегические альянсы, часто связаны с конфликтами. Конфликты между организациями отличаются от межличностных конфликтов по нескольким аспектам. Среди отличительных особенностей межорганизационных конфликтов — стороны, принимающие решения, имеющие конкретные стимулы и мотивации, а также наличие структуры управления для предотвращения и управления конфликтами. [10] Ученые в области бизнеса и менеджмента также отмечают важность институционального контекста для развития и разрешения межорганизационных конфликтов. [11]
Психолог Арт Белл (2002) предлагает шесть причин конфликтов на рабочем месте: конфликтующие потребности, конфликтующие стили, противоречивые представления, конфликтующие цели, конфликтующее давление и конфликтующие роли. Бретт Харт (2009) выделяет две дополнительные причины конфликтов: разные личные ценности и непредсказуемая политика. Таким образом, по оценке Харта, число потенциальных причин конфликта достигает восьми. [12]
Одним из источников личных конфликтов является множество ролей, которые люди играют в организациях. Ученые- бихевиористы иногда описывают организацию как систему позиционных ролей. Каждый член организации принадлежит к роловому набору, который представляет собой объединение людей, которые разделяют взаимозависимые задачи и, таким образом, выполняют формально определенные роли, на которые в дальнейшем влияют как ожидания других участников ролевого набора, так и собственная личность и ожидания. Например, в обычной форме организации занятий ожидается, что учащиеся будут учиться у преподавателей, слушая их, следуя их указаниям по учебе, сдавая экзамены и поддерживая соответствующие стандарты поведения. Ожидается, что преподаватели будут предоставлять студентам высококачественные учебные материалы, читать лекции, писать и проводить тесты, а также подавать научный пример. Другой в этом наборе ролей может быть декан школы, который устанавливает стандарты, нанимает преподавателей и контролирует их, содержит обслуживающий персонал , читателей и оценщиков и так далее. Система ролей, к которым принадлежит индивид, выходит за пределы организации и влияет на его функционирование внутри нее. Например, роли человека как партнера, родителя, потомка и члена церкви переплетаются друг с другом и с набором его организационных ролей. [8]
Как следствие, существуют возможности для ролевого конфликта, поскольку различные роли взаимодействуют друг с другом. Другие типы ролевого конфликта возникают, когда человек получает противоречивые требования от другого человека; например, их просят работать в нескольких трудоемких комитетах одновременно и одновременно повышать производительность своего подразделения. Другой вид ролевого напряжения имеет место, когда человек обнаруживает, что от него ожидают удовлетворения противоположных требований двух или более отдельных членов организации . Таким случаем может быть случай с работником, который оказывается под давлением своего начальника с целью улучшить качество своей работы, в то время как его рабочая группа хочет увеличить производительность, чтобы получить более высокую долю бонусов.
Эти и другие разновидности ролевых конфликтов имеют тенденцию усиливать тревогу и разочарование человека . Иногда они мотивируют его работать больше и лучше. В других случаях они могут привести к разочарованию и снижению эффективности. [13]
Пассивно-агрессивное поведение — распространенная реакция рабочих и менеджеров, которая особенно вредна для сплоченности команды и производительности. У работников это может привести к саботажу проектов и созданию враждебной среды. У менеджеров это может привести к удушению творческих способностей команды и потенциально разрушить результаты проекта. Паула Де Анджелис говорит: «На самом деле было бы совершенно логично, что на руководящие должности зачастую могут оказаться те, кто на первый взгляд кажутся приятными, дипломатичными и благосклонными, но на самом деле за кулисами являются нечестными и вероломными саботажниками». [14]
Служебные романы могут стать причиной конфликтов на рабочем месте. В ходе опроса 96% специалистов по кадрам и 80% руководителей заявили, что рабочие романы опасны, поскольку могут привести к конфликтам внутри организации. [15] Публичное проявление привязанности может вызвать дискомфорт у коллег и могут возникнуть обвинения в фаворитизме, особенно если это отношения между начальником и подчиненным. Если отношения испортятся, одна сторона может попытаться отомстить другой. [16]
Неразрешенные конфликты на рабочем месте связаны с недопониманием в результате путаницы или отказа сотрудничать, проблем с качеством, нарушения сроков или задержек, повышенного стресса среди сотрудников, снижения творческого сотрудничества и командного решения проблем, нарушения рабочего процесса, саботажа знаний [17] . [18] снижение удовлетворенности клиентов, недоверие, раскол в лагерях и сплетни . [19]
Конфликт «выиграл-проиграл» в группах может иметь некоторые из следующих негативных последствий: [9]
Конфликт не всегда деструктивен. Однако когда это разрушительно, менеджеры должны понять это и что-то с этим сделать. Должен быть запрограммирован рациональный процесс разрешения конфликта. Такой процесс должен включать запланированные ответные действия со стороны менеджера или организации, а не полагаться на простую реакцию или изменение, которое происходит без конкретных действий со стороны руководства. [1]
Было показано, что межличностный конфликт между людьми на работе является одним из наиболее часто встречающихся факторов стресса для сотрудников. [20] [21] Наиболее часто используемой шкалой для оценки межличностных конфликтов на работе [22] является шкала межличностных конфликтов на работе, ICAWS. [23] Конфликт считается индикатором более широкой концепции притеснений на рабочем месте. [22] Это связано с другими факторами стресса, которые могут возникать одновременно, такими как ролевой конфликт , ролевая неопределенность и рабочая нагрузка . Это также связано с такими напряжениями, как тревога , депрессия, физические симптомы и низкий уровень удовлетворенности работой . [22]
Групповой конфликт не всегда приводит к негативным последствиям. Присутствие несогласного члена или подгруппы часто приводит к более глубокому проникновению в проблему группы и более творческим решениям. Это происходит потому, что разногласия вынуждают членов думать усерднее, пытаясь справиться с обоснованными возражениями против общего мнения группы. Но группа должна знать, как справляться с различиями, которые могут возникнуть. [6]
Истинная взаимозависимость между членами автоматически приводит к разрешению конфликтов в группе. Взаимозависимость признает, что различия будут существовать и что они могут быть полезными. Таким образом, члены учатся принимать идеи несогласных (что не подразумевает согласия с ними), они учатся слушать и ценить открытость, а также учатся разделять подход к совместному решению проблем, чтобы обеспечить исследование всех аспектов проблемы, с которой они сталкиваются. группа. [9]
Межгрупповой конфликт между группами — это иногда необходимое, иногда разрушительное событие, которое происходит на всех уровнях и во всех функциях в организациях . Межгрупповой конфликт может помочь создать творческую напряженность, ведущую к более эффективному вкладу в достижение целей организации , например, конкуренция между торговыми точками за самые высокие продажи . [8] Межгрупповой конфликт деструктивен, когда он отчуждает группы, которые должны работать вместе, когда он приводит к конкуренции «выиграл-проиграл» и когда он приводит к компромиссам, которые представляют собой неоптимальные результаты.
Константино помогает организациям разрабатывать свои собственные , специальные системы управления конфликтами . политики, процедуры и правила, перераспределение существующих ресурсов или добавление новых, изменение коммуникаций, перемещение персонала и изменение систем вознаграждения. [25]
В большинстве крупных организаций есть отдел кадров , в задачи которого входит предоставление конфиденциальных консультаций внутренним «клиентам» по поводу проблем на работе. Это можно рассматривать как менее рискованный, чем обращение за помощью к своему менеджеру. Отделы кадров также могут предоставить беспристрастного человека, который сможет урегулировать споры и предоставить объективную точку зрения. Другим вариантом является введение должности омбудсмена на организационном уровне, которому будет поручено исследовать общие причины конфликтов и предлагать структурные улучшения для их устранения.
Обученный специалист по разрешению конфликтов может начать с экономического вмешательства, например, заставить членов группы прояснить и подтвердить общие цели. При необходимости они проводят серию систематических вмешательств, таких как проверка способности и готовности членов идти на компромисс; прибегать к конфронтации, принудительному консультированию и/или увольнению в качестве крайней меры. [28]
Конфликты на рабочем месте могут включать споры между коллегами, конфликты между начальником и подчиненными или межгрупповые споры. Если споры не решаются своевременно, для их разрешения могут потребоваться более значительные усилия. Партийно-ориентированная медиация (PDM) – это подход к медиации, который особенно подходит для разрешения споров между коллегами или коллегами, особенно тех, которые основаны на глубоко укоренившихся межличностных конфликтах, мультикультурных или многоэтнических конфликтах. Посредник выслушивает каждую сторону отдельно на предварительном собрании или предварительном посредничестве, прежде чем приглашать их на совместное заседание. Часть предварительных собраний также включает в себя коучинг и ролевые игры. Идея состоит в том, что стороны учатся напрямую разговаривать со своим противником на совместном заседании. Некоторые уникальные проблемы возникают, когда в спорах участвуют руководители и подчиненные. Переговорная аттестация (NPA) — это инструмент для улучшения взаимодействия между руководителями и подчиненными, который особенно полезен в качестве альтернативной модели посредничества, поскольку сохраняет иерархическую власть руководителей, одновременно поощряя диалог и устраняя разногласия. [29]
Предполагается, что руководство руководствуется видением будущего. В своей деятельности по принятию решений менеджер отражает ценности организации, развивавшиеся с течением времени, от первоначального основателя-владельца до нынешнего высшего руководства. Прокладывая путь между ценностями организации и ее целями и задачами, руководство имеет ожидания относительно эффективности и результативности организации и часто инициирует изменения внутри организации. В других случаях изменения внешней среды — рыночного спроса , технологии или политической, социальной или экономической среды — требуют внесения соответствующих изменений в деятельность организации . Организация сталкивается с этими требованиями перемен через мужчин и женщин, входящих в ее состав, поскольку организационные изменения в конечном итоге зависят от готовности сотрудников и других лиц изменить свое отношение, поведение, степень своих знаний и навыков или их комбинацию. [30]
