stringtranslate.com

Управление по целям

Управление по целям ( MBO ), также известное как управление посредством планирования ( MBP ), было впервые популяризировано Питером Друкером в его книге 1954 года «Практика управления» . [1] Управление по целям – это процесс определения конкретных целей внутри организации, которые руководство может донести до членов организации, а затем принятие решения о том, как последовательно достичь каждой цели. Этот процесс позволяет менеджерам выполнять работу, которую необходимо выполнять шаг за шагом, чтобы обеспечить спокойную, но продуктивную рабочую среду. В этой системе управления индивидуальные цели синхронизируются с целями организации.

Важной частью MBO является измерение и сравнение фактической производительности сотрудника с установленными стандартами. В идеале, когда сотрудники сами участвуют в постановке целей и выборе курса действий, они с большей вероятностью выполнят свои обязанности. [2]

По словам Джорджа С. Одиорна , систему управления по целям можно описать как процесс, в ходе которого начальник и подчиненный совместно определяют общие цели , определяют основные области ответственности каждого человека с точки зрения ожидаемых от него результатов. и использовать эти показатели в качестве руководства для работы подразделения и оценки вклада каждого из его членов. MBO относится к процессу постановки целей перед сотрудниками, чтобы они знали, что им следует делать на рабочем месте. Управление по целям определяет роли и обязанности сотрудников и помогает им наметить будущий курс действий в организации.

История МБО

Питер Друкер впервые использовал термин «менеджмент по целям» в своей книге « Практика менеджмента» 1954 года . [1] Хотя основные идеи MBO не были оригинальными для Друкера, они взяли за основу другие практики управления, чтобы создать целостную «систему». [3] Эта идея основана на многих идеях, представленных в эссе Мэри Паркер Фоллетт 1926 года « Отдача приказов» .

После того как термин и идея были подняты, студент Друкера Джордж Одиорн продолжил развивать эту идею в своей книге « Управленческие решения по целям» , опубликованной в середине 1960-х годов. [4] [5] MBO популяризировали такие компании, как Hewlett-Packard, которые утверждали, что это привело их к успеху. [4] [6]

Концепция и рамки

Управление по целям по своей сути представляет собой процесс, когда работодатели/руководители пытаются управлять своими подчиненными, устанавливая набор конкретных целей, которых и сотрудник, и компания стремятся достичь в ближайшем будущем, и соответственно работают над достижением этих целей. [1]

Пять шагов:

  1. Пересмотрите организационную цель
  2. Установить цель работника
  3. Отслеживайте прогресс
  4. Оценка
  5. Дать награду

Применение на практике

Существует бесконечное множество способов осуществления управления по целям. Необходимо найти конкретные цели, к которым можно стремиться в организации или бизнесе. Многие примечательные компании использовали MBO. Руководство компьютерной компании Hewlett-Packard (HP) заявило, что считает эту политику важным компонентом своего успеха. Многие другие корпорации хвалят эффективность MBO, в том числе Xerox , DuPont , Intel [ 7] и многие другие. [8] Компании, внедряющие MBO, часто сообщают о более высоких объемах продаж и продуктивности внутри организации. Цели могут быть установлены во всех областях деятельности, таких как производство, маркетинг, услуги, продажи, исследования и разработки, человеческие ресурсы, финансы и информационные системы. Некоторые цели являются коллективными, а некоторые могут быть целями каждого работника. И то, и другое делает поставленную задачу достижимой и позволяет работникам визуализировать, что и как нужно сделать.

В парадигме MBO менеджеры определяют миссию и стратегические цели предприятия . Цели, поставленные менеджерами высшего уровня, основаны на анализе того, что может и должна быть достигнута организацией в течение определенного периода времени. Функции этих менеджеров можно централизовать, назначив менеджера проекта, который сможет контролировать и контролировать деятельность различных отделов. [9] Если это невозможно или нежелательно, вклад каждого менеджера в достижение цели организации должен быть четко прописан. [10]

Во многих крупных японских корпорациях, начиная с конца 1990-х годов, MBO использовалось в качестве основы «системы заслуг, основанной на результатах» (сейка-сюги), в которой для измерения производительности использовались четкие числовые цели, в отличие от предыдущей системы неспецифических оценок. контракты в японских компаниях. [11]

Цели требуют количественной оценки и мониторинга . Надежные информационные системы управления необходимы для установления соответствующих целей и объективного мониторинга их «коэффициента достижения». [12] Стимулы к оплате труда (бонусы) часто связаны с результатами в достижении целей.

Мнемоника SMART связана с процессом постановки целей в этой парадигме. «SMART» цели:

Афоризм « то, что измеряется, делается » соответствует философии MBO.

Ограничения

У MBO есть свои недоброжелатели, в частности, У. Эдвардс Деминг , который утверждал, что отсутствие понимания систем обычно приводит к неправильному применению целей. [14] Кроме того, Деминг заявил, что установление производственных целей будет стимулировать работников достигать этих целей любыми необходимыми средствами, что обычно приводит к низкому качеству. [15]

Пункт 7 ключевых принципов Деминга побуждает менеджеров отказываться от целей в пользу лидерства, поскольку он чувствовал, что лидер, понимающий системы, с большей вероятностью приведет работников к соответствующему решению, чем стимулирование цели. Деминг также отметил, что Друкер предупреждал менеджеров о необходимости системного взгляда [16] и чувствовал, что предупреждение Друкера осталось в значительной степени незамеченным практикующими MBO.

Существуют ограничения в основных предположениях о влиянии управления по целям [ нужна ссылка ] :

  1. Он преувеличивает значение постановки целей, а не выполнения плана как фактора достижения результатов.
  2. Он недооценивает важность среды или контекста, в котором ставятся цели.

Этот контекст включает в себя все: от доступности и качества ресурсов до относительной поддержки со стороны руководства и заинтересованных сторон. В качестве примера влияния поддержки руководства как контекстуального фактора влияния в 1991 году в комплексном обзоре тридцатилетних исследований влияния управления по целям Роберт Роджерс и Джон Хантер пришли к выводу, что компании, руководители которых продемонстрировали высокую приверженность MBO, показали в среднем прирост производительности составляет 56% . Компании, руководители которых продемонстрировали низкую приверженность делу, продемонстрировали прирост производительности только на 6%. [17]

Когда этот подход не установлен должным образом, не согласован и не управляется организациями, эгоцентричные сотрудники могут быть склонны искажать результаты, ложно представляя достижение целей, которые были установлены в краткосрочной и узкой перспективе. В этом случае управление по целям будет контрпродуктивным.

Упомянутые выше ограничения в сочетании с проблемами, с которыми сталкиваются современные сервисные компании, привели к разработке методов, которые интегрируют аспекты MBO, но оказываются значительно более эффективными в применении. К ним относится, например, метод целей и ключевых результатов (OKR), который был разработан Джоном Дорром (среди прочих) и успешно используется во многих компаниях, в частности в Google . [18] Методы гибкого управления также уделяют большое внимание целям. Группу методов управления, основанных на целях, с упором на вовлеченность, командную мотивацию и лидерство, можно обобщить как методы управления по целям.

Недавнее исследование

Управление по целям все еще практикуется сегодня, с упором на планирование и развитие, помогающее различным организациям. [19] Самые последние исследования сосредоточены на конкретных отраслях, определяя практику MBO для каждой. [20] [21] Кроме того, после критики первоначального подхода MBO, в 2016 году была введена новая формула с целью его оживления, то есть ОПТИМАЛЬНЫЙ MBO, который обозначает его компоненты, а именно: (O) Цели, Внешние факторы -в; (P) цели, связанные с рентабельностью (бюджетом); (Т) Установление цели; (I) Стимулы и влияние; (М) Измерение; (A) Соглашение, Подотчетность, Оценка, Признательность; и (L) Поддержка руководства. [22]

Хотя эта практика используется сегодня, она может носить разные названия: буквы «MBO» утратили свою формальность, а планирование на будущее стало более стандартной практикой. [4]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ abc Друкер, П., Практика менеджмента , Харпер, Нью-Йорк, 1954; Хайнеманн, Лондон, 1955 г.; исправленное издание, Баттерворт-Хайнеманн, 2007 г.
  2. ^ Томсон, Томас М. «УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ» (PDF) .
  3. ^ Лафоллет, Уильям Р.; Флеминг, Ричард Дж. (1 августа 1977 г.). «Исторические предшественники управления по целям». Известия Академии управления . 1977 (1): 2–5. дои : 10.5465/АМБПП.1977.4976584. ISSN  0065-0668. Архивировано из оригинала 9 марта 2017 г. Проверено 13 апреля 2016 г.
  4. ^ abc «Управление по целям». Экономист . ISSN  0013-0613 . Проверено 27 апреля 2016 г.
  5. ^ Ламберт, Брюс (23 января 1992 г.). «Джордж С. Одиорн умер в 71 год; разработал теорию менеджмента». Нью-Йорк Таймс . ISSN  0362-4331 . Проверено 27 апреля 2016 г.
  6. ^ Хиндл, Тим. Руководство по управленческим идеям и гуру . Нью-Йорк: Bloomberg Press, 2008. Печать.
  7. ^ «Мастер-класс по заявлению миссии от Гордона Мура, соучредителя корпорации Intel> Блог команды Gtmhub» . 14 сентября 2016 г.
  8. ^ «Примеры управленческих целей». Малый бизнес — Chron.com .
  9. ^ «Концепция управления по целям».
  10. ^ «Многоцелевой инструмент оптимизации для комплексного управления подземными водами (доступна загрузка в формате PDF)» .
  11. ^ Ганье, Нана Окура (06 октября 2017 г.). «Корректирующий капитализм»: изменение показателей и значений работы среди японских сотрудников». Журнал современной Азии . 48 (1): 67–87. дои : 10.1080/00472336.2017.1381984 . S2CID  158161722.
  12. ^ "基于动态平均数的烟草企业目标管理".中国烟草学报. 21 (3). doi :10.16472/j.chinatobacco.2014.457. Архивировано из оригинала 13 февраля 2018 г. Проверено 13 апреля 2016 г.
  13. ^ SMART Goals", ноябрь 1981 г., выпуск журнала American Management Association Review, написанный доктором философии Джорджем Т. Дораном.
  14. ^ Деминг, В. Эдвардс, Выход из кризиса , Press, 1994, ISBN 0-262-54116-5 
  15. ^ 14 пунктов Деминга и лидерство в проекте по качеству , Дж. Алекс Шеррер, 3 марта 2010 г.
  16. ^ Друкер, Питер, «Задачи управления, обязанности, практика», Harper & Row, 1973.
  17. ^ Роберт, Джон Э.; Роджерс, Хантер (1991). «Влияние управления по целям на производительность организации». Журнал прикладной психологии . 76 (2): 322–336. дои : 10.1037/0021-9010.76.2.322.
  18. ^ Макгинн, Дэниел (4 мая 2018 г.). «Как венчурный инвестор Джон Дорр ставит (и достигает) целей». Гарвардское деловое обозрение . ISSN  0017-8012 . Проверено 8 марта 2022 г.
  19. ↑ Радж, Риту (12 октября 2012 г.). «Концепция управления по целям». Риту, ООО .
  20. ^ Сихуай, Л. (2014). О применении MBO в колледже.
  21. ^ Нуири, Иссам «Инструмент объективной оптимизации для комплексного управления подземными водами». Управление водными ресурсами . Ноябрь 2015 г. вып. 29 выпуск 14.
  22. ^ Геттейнер, Шэрон (2016). «ОПТИМАЛЬНОЕ МБО». Европейский обзор бухгалтерского учета и менеджмента, том. Т. 2, Вып. 2, стр. 42-56.