Оценка производительности , также называемая обзором производительности , оценкой производительности , [1] обсуждением (карьерного) развития , [2] или оценкой сотрудников , иногда сокращается до «PA», [a] представляет собой периодический и систематический процесс, в ходе которого работа эффективность работы сотрудника документируется и оценивается. Это делается после того, как сотрудники пройдут обучение работе и освоятся на своих рабочих местах. Оценка эффективности является частью развития карьеры и состоит из регулярных проверок эффективности работы сотрудников в организациях .
Оценку эффективности чаще всего проводит непосредственный или линейный руководитель сотрудника . [3] Хотя ежегодные обзоры эффективности широко практикуются, они также подвергаются критике [4] за то, что обратная связь предоставляется слишком редко, чтобы быть полезной, а некоторые критики утверждают, что обзоры эффективности в целом приносят больше вреда, чем пользы. Это элемент структуры «принципал-агент», который описывает взаимосвязь информации между работодателем и работником, а в данном случае – прямой эффект и реакцию, получаемую при проведении анализа эффективности. [5]
Оценка эффективности — это систематический, общий и периодический процесс, который оценивает эффективность работы и производительность отдельного сотрудника по отношению к определенным заранее установленным критериям и организационным целям. [6] [7] Также учитываются другие аспекты отдельных сотрудников, такие как организационное гражданское поведение , достижения, потенциал для будущего улучшения, сильные и слабые стороны и т. д. [6] [8] [9]
Для сбора данных о PA существует три основных метода: объективное производство, персональный подход и субъективная оценка. Субъектные оценки наиболее часто используются с большим разнообразием методов оценки. [1] Исторически ПА проводилось ежегодно (оценка длительного цикла); однако многие компании переходят на более короткие циклы (каждые шесть месяцев, каждый квартал), а некоторые переходят на короткоцикловые (еженедельные, двухнедельные) PA. [10] [11] Собеседование может функционировать как «предоставление обратной связи сотрудникам, консультирование и развитие сотрудников, а также сообщение и обсуждение компенсации, статуса работы или дисциплинарных решений» . [10] PA часто включается в системы управления эффективностью . PA помогает подчиненному ответить на два ключевых вопроса: во-первых: «Чего вы от меня ожидаете?» во-вторых: «Как я оправдываю ваши ожидания?» [12]
Системы управления эффективностью используются «для управления и согласования» всех ресурсов организации с целью достижения максимально возможной производительности [1] и устранения отвлекающих факторов, создаваемых отдельными агентами, которые пренебрегают целями компании. [5] «То, как в организации осуществляется управление производительностью, во многом определяет успех или неудачу организации. Поэтому улучшение PA для каждого должно быть одним из самых высоких приоритетов современных организаций». [13]
Некоторыми приложениями PA являются компенсация, повышение производительности, продвижение по службе, увольнение, проверка тестов и многое другое. [14] Несмотря на множество потенциальных преимуществ PA, есть и некоторые потенциальные недостатки. Например, PA может помочь облегчить общение между руководством и сотрудниками; однако PA может привести к юридическим проблемам, если не будет выполнено должным образом, поскольку многие сотрудники, как правило, недовольны процессом PA, а неправильное использование PA может повлечь за собой апатию к целям и ценностям организации. [1] [15] [16] ООПТ, созданные и признанные полезными в Соединенных Штатах, не обязательно могут быть переданы между культурами. [17]
Основной причиной использования служебной аттестации (PA) является повышение производительности («первоначально на уровне отдельного сотрудника и, в конечном итоге, на уровне организации»). [14] Другие фундаментальные причины включают «в качестве основы для принятия решений о приеме на работу (например, продвижение по службе, увольнение, переводы), в качестве критериев в исследованиях (например, проверка результатов тестов), для помощи в общении (например, позволяя сотрудникам знать, как они работают, и ожиданиями организации). ), чтобы установить личные цели для программ обучения, для передачи объективной обратной связи для личного развития, «в качестве средства документации, помогающей отслеживать решения и юридические требования» [14] , а также в управлении заработной платой . [1] Кроме того, PA могут помочь в формулировании критериев работы и выборе людей, «которые лучше всего подходят для выполнения необходимых организационных задач». [6] Оценка может быть частью руководства и мониторинга карьерного роста сотрудников. [18] PA также можно использовать для повышения мотивации к работе за счет использования систем вознаграждения . [6]
Существует ряд потенциальных преимуществ управления эффективностью организации путем проведения формальных аттестаций (PA). Был достигнут общий консенсус в убеждении, что PA приводят к положительным последствиям для организаций. [19] Кроме того, PA могут повысить эффективность организации. [18] Одним из способов является то, что PA часто могут привести к тому, что отдельные работники получат обратную связь о своей работе. [15] Это может принести несколько потенциальных преимуществ, таких как повышение производительности труда отдельных работников. [20]
Другие потенциальные преимущества включают в себя:
Несмотря на все потенциальные преимущества формальных служебных аттестаций (ОА), у них есть и потенциальные недостатки. Было отмечено, что определение взаимосвязи между производительностью индивидуальной работы и эффективностью организации может оказаться сложной задачей. [25] Те, кто проводит аттестацию, например линейные менеджеры, также часто сталкиваются со сложностями (Тыскбо, 2020). Как правило, существуют две всеобъемлющие проблемы, из-за которых возникает ряд осложнений. Одна из проблем с формальными PA заключается в том, что если оценки не используются должным образом, это может иметь пагубные последствия для участвующих организаций. Вторая проблема с формальными PA заключается в том, что они могут быть неэффективными, если система PA не соответствует организационной культуре и системе. [15]
Возможные осложнения, которые могут возникнуть:
Хотя аттестация может быть предвзятой, есть определенные шаги, которые можно предпринять для улучшения оценок и уменьшения вероятности ошибок посредством следующего:
Тренер по развитию лидерства Джек Зенгер призывает компании найти альтернативу ежегодным обзорам эффективности и говорит, что исследования подтверждают следующее: [37]
В договорах с профсоюзом иногда указывается, что продвижение по службе, увольнения и различные льготы назначаются в порядке старшинства , а не в зависимости от результатов работы. Исторически это было одним из средств предотвращения кумовства , кумовства и коррупции , а также могло рассматриваться как форма солидарности . Если у работодателей есть надежный способ отличить продуктивных работников от непродуктивных, то увольнение худших сотрудников и найм новых будет одним из способов повысить общую производительность фирмы и, возможно, увеличить прибыль или снизить потребительские цены. В некоторых трудовых договорах оговаривается способ учета заслуг при увольнении или продвижении по службе, часто включающий аттестацию производительности. Например, правила профсоюза могут требовать от работодателя предупреждать плохо работающего сотрудника и давать ему испытательный срок перед увольнением. Записи, полученные в результате проверок эффективности, можно использовать во время обязательного арбитража , чтобы решить, было ли увольнение оправданным.
Менеджеры, имеющие неудовлетворительный опыт работы с неадекватными или плохо разработанными программами оценки, могут скептически относиться к их полезности.
Управление человеческими ресурсами (HRM) осуществляет управление производительностью. Системы управления эффективностью состоят из действий и/или процессов, осуществляемых организацией в целях улучшения производительности сотрудников и, следовательно, эффективности организации. [38] Следовательно, управление эффективностью осуществляется на организационном и индивидуальном уровне. На организационном уровне управление производительностью контролирует эффективность организации и сравнивает текущие результаты с целями эффективности организации. [26] Достижение этих целей организационной деятельности зависит от эффективности работы отдельных членов организации. [26] Таким образом, измерение производительности отдельных сотрудников может оказаться ценным процессом управления производительностью для целей управления персоналом и для организации. [26] Многие исследователи утверждают, что «оценка эффективности является одним из наиболее важных процессов в управлении человеческими ресурсами». [16]
Процесс управления производительностью начинается с того, что руководство внутри организации создает политику управления производительностью. [26] Прежде всего, руководство управляет производительностью, влияя на производительность сотрудников (например, программы обучения) и обеспечивая обратную связь через результаты (т.е. оценку и оценку производительности). [39] «Конечная цель процесса управления эффективностью – привести индивидуальную производительность в соответствие с эффективностью организации». [40] Очень распространенным и центральным процессом систем управления эффективностью является оценка эффективности (PA). [26] Процесс PA должен быть в состоянии информировать сотрудников о «целях, приоритетах и ожиданиях организации, а также о том, насколько хорошо они вносят в них свой вклад». [40]
Оценки эффективности (PA) проводятся не реже одного раза в год, [41] и ежегодные обзоры производительности сотрудников, по-видимому, являются стандартом в большинстве американских организаций. [10] Однако «было признано, что аттестации, проводимые чаще (чаще одного раза в год), могут иметь положительные последствия как для организации, так и для сотрудника». [15] Предполагается, что регулярная обратная связь, предоставляемая сотрудникам, может подавить любую неожиданную и/или неожиданную обратную связь по итогам обсуждений в конце года. [16] В недавнем исследовании, касающемся своевременности PA, «один из респондентов даже предложил, чтобы анализ эффективности проводился официально и чаще, возможно, раз в месяц, и записывался дважды в год». [16]
Другие исследователи предполагают, что цель PA и частота их обратной связи зависят от характера работы и характеристик сотрудника. [42] Например, сотрудники, выполняющие рутинные работы, целью которых является поддержание производительности, получат достаточную пользу от ежегодной обратной связи от PA. С другой стороны, сотрудники, занятые на более дискреционных и нерутинных должностях, где целеполагание уместно и есть возможности для развития, выиграют от более частой обратной связи с персональным помощником. Неофициальные аттестации могут проводиться чаще, чтобы избежать элемента неожиданности в формальной аттестации. [10] [42] [43]
Существует три основных метода, используемых для сбора данных служебной аттестации (PA): объективное производство, персонал и субъективная оценка. Субъектные оценки наиболее часто используются с большим разнообразием методов оценки. [8]
Метод объективного производства состоит из прямых, но ограниченных показателей, таких как показатели продаж, объемы производства, электронный мониторинг производительности работников, вводящих данные, и т. д. [8] Меры, используемые для оценки производительности, будут зависеть от работы и ее обязанностей. Хотя эти меры касаются однозначных критериев, они обычно неполны из-за загрязнения и недостаточности критериев. Загрязнение критериев относится к той части фактических критериев, которая не связана с концептуальными критериями. [8] Другими словами, изменчивость в производительности может быть связана с факторами, находящимися вне контроля сотрудника. Дефицит критерия относится к той части концептуальных критериев, которая не измеряется фактическими критериями. [8] Другими словами, количество производства не обязательно указывает на качество продукции. Оба типа неадекватности критериев приводят к снижению достоверности меры. [8] Несмотря на то, что объективные производственные данные не являются полным отражением эффективности работы, такие данные имеют отношение к производительности работы.
Гипотеза счастливого и продуктивного работника гласит, что самые счастливые работники — самые продуктивные работники, а самые продуктивные работники — самые счастливые работники. [44] Тем не менее, после десятилетий исследований взаимосвязь между удовлетворенностью работой и производительностью труда дает лишь слабую положительную корреляцию. Опубликованный в 2001 году « Психологическим бюллетенем » метаанализ 312 исследований показал неисправленную корреляцию 0,18. [45] Эта корреляция намного слабее, чем предсказывает гипотеза счастливого и продуктивного работника.
Кадровый метод заключается в регистрации абстинентного поведения (т.е. прогулов, несчастных случаев). Большинство организаций считают отсутствие на рабочем месте без уважительной причины показателем плохой производительности труда, даже при прочих равных условиях; [44] однако это зависит от недостатка критерия. Количество отсутствий сотрудника не отражает того, насколько он предан своей работе и своим обязанностям. Несчастные случаи часто могут быть полезным индикатором плохой производительности труда, особенно для рабочих мест , [8] но это также подвержено загрязнению критерием, поскольку ситуационные факторы также способствуют несчастным случаям. Опять же, оба типа неадекватности критериев приводят к снижению достоверности меры. [8] Хотя чрезмерные прогулы и/или несчастные случаи часто указывают на плохую производительность труда, а не на хорошую производительность, такие данные о персонале не являются всесторонним отражением эффективности работы сотрудника. [8]
Судебная оценка представляет собой набор методов и, как таковая, может считаться методологией. Распространенный подход к получению PA – с помощью оценщиков. [1] Поскольку оценщиками являются люди, в данных всегда будут присутствовать некоторые ошибки. Наиболее распространенными типами ошибок являются ошибки смягчения , ошибки центральной тенденции и ошибки, возникающие в результате эффекта ореола . [1] Эффект ореола характеризуется тенденцией оценивать человека, исключительно сильного в одной области, выше, чем он того заслуживает в других областях. Это противоположность эффекту Хорна, когда человек оценивается ниже заслуженного в других областях из-за крайнего недостатка в одной дисциплине. [46] Эти ошибки возникают преимущественно из-за социального познания и теории, согласно которой то, как мы судим и оцениваем других людей в различных контекстах, связано с тем, как мы «получаем, обрабатываем и классифицируем информацию». [1]
Важной частью этого метода является обучение оценщиков. Обучение оценщиков - это «процесс обучения оценщиков более точной оценке производительности, обычно достигаемый за счет уменьшения частоты ореола, снисходительности и ошибок центральной тенденции». [1] Обучение оценщиков также помогает оценщикам «выработать общую систему координат для оценки» индивидуальных результатов. [47] Многие исследователи и респонденты опроса поддерживают стремление к эффективной подготовке оценщиков. [16] Однако отмечается, что такое обучение является дорогостоящим, отнимает много времени и действительно полезно только для оценки поведения. [16]
Еще один момент, о котором следует помнить, — это влияние мотивации оценщиков на суждения. Нередко инфляция рейтингов происходит из-за мотивации рейтинговых агентств (т.е. «организационно вызванного давления, которое вынуждает рейтинговых агентств положительно оценивать получателей рейтингов»). [1] Как правило, оценщики мотивированы давать более высокие оценки из-за отсутствия организационных санкций за точные/неточные оценки, желания оценщика гарантировать продвижение по службе, повышения заработной платы и т. д., склонности оценщика избегать негативной реакции со стороны подчиненных, а также склонности оценщика избегать негативной реакции со стороны подчиненных. наблюдение, что более высокие рейтинги получателей ставок благоприятно отражаются на оценщике. [1]
Основными методами, используемыми при субъективной оценке деятельности, являются: [1]
Частота проведения оценок и политика в отношении них сильно различаются от места работы к месту работы. Иногда оценка новому сотруднику проводится после истечения испытательного срока, после чего она может проводиться на регулярной основе (например, каждый год). Согласно опросу Performance Management 2014 года, 96% работодателей проводят ежегодную оценку эффективности, а 44% работодателей проводят 90-дневную оценку эффективности работы новых сотрудников. [50]
Хотя оценка может проводиться на основе отношений отчетности (обычно сверху вниз), чистая оценка может включать коллегиальную оценку и самооценку . Коллегиальная оценка – это когда оценка проводится коллегами как по горизонтальным (сходные функции), так и по вертикали (различные функции) отношениям. Самооценка – это когда люди оценивают себя. [1] Существует три распространенных метода коллегиальной оценки. Номинирование коллег предполагает, что каждый член группы назначает того, кого он/она считает «лучшим» по определенному показателю производительности. В рейтингах коллег каждый член группы оценивает друг друга по ряду показателей эффективности. Равное ранжирование требует, чтобы каждый член группы ранжировал всех членов группы от «лучшего» до «худшего» по одному или нескольким параметрам производительности.
В целом, оптимальный процесс PA предполагает сочетание нескольких методов оценки. Одна из распространенных рекомендаций заключается в том, что оценка должна идти от самооценки к коллегиальной оценке, а затем к оценке со стороны руководства – именно в таком порядке. Начало с самооценки помогает избежать конфликта. Обратная связь между коллегами обеспечивает подотчетность коллег, которая может дать лучшие результаты, чем подотчетность перед руководством. Оценка руководства стоит на последнем месте из-за необходимости признания со стороны власти и избежания конфликта в случае разногласий. Обычно рекомендуется проводить ПА более короткими циклами, чтобы избежать обсуждений с высокими ставками, как это обычно бывает при оценках с длинным циклом. [ нужна цитата ]
Исследования показали, что источник обратной связи (менеджер или коллега) не имеет значения для влияния на последующее инновационное или экстраролевое поведение сотрудников после получения обратной связи. [54] Пока предоставляется обратная связь, источник не имеет значения. [55]
Структура «принципал-агент» — это модель, описывающая отношения информации, хранящейся между работодателем и работником. Он используется для прогнозирования реакции сотрудников и стратегий поиска решений против несогласованных стимулов, которые мешают целям работодателя. Модель делает два предположения: принципалы хотят, чтобы агенты работали в интересах принципала, но агенты преследуют иные цели, чем принципалы; и агенты имеют больше информации, чем принципалы, что приводит к асимметрии информации между двумя сторонами. Эта парадигма создает неблагоприятный выбор и моральный риск для нанимающей компании при принятии решения о том, как эффективно минимизировать потенциальную угрозу уклонения от работы; нарушение повседневной деятельности; и потеря рентабельности производства из-за действий работника. [5]
Стимулирующая оплата приводит к повышению осведомленности агентов о своих собственных действиях и стремлению максимизировать свою заработную плату, рассматривая наилучшие возможные действия, которые можно предпринять для успеха фирмы, и активно изучая несколько вариантов минимизации альтернативных издержек. Проблема с этой формой решения заключается в том, что фирма должна компенсировать агентам премию за риск и несправедливую оплату.
Фиксированная оплата обеспечивает более безопасный, стандартизированный режим контракта, который обеспечивает уверенность, несмотря на колебания производительности и нестабильность внешней среды. Однако отсутствие мотивации возникает чаще и приводит к уклонению от работы и неблагоприятному выбору. [56]
Гражданское поведение организации (OCB), также называемое контекстуальным поведением, просоциальным поведением и экстраролевым поведением, состоит из поведения сотрудников, которое способствует благосостоянию организации, но выходит за рамки должностных обязанностей сотрудника. [8] Такое экстраролевое поведение может способствовать или препятствовать достижению целей организации . Исследования подтверждают пять измерений OCB: альтруизм , добросовестность , вежливость , спортивное мастерство и гражданская добродетель . [57] Исследователи обнаружили, что такие аспекты OCB, как альтруизм и гражданская добродетель, могут оказывать такое же влияние на субъективные оценки менеджерами результатов работы сотрудников, как и объективные уровни производительности сотрудников. [58] Степень, в которой OCB может влиять на суждения о выполнении работы, относительно высока. Существуют разногласия относительно того, следует ли официально рассматривать OCB как часть служебной аттестации (PA).
Собеседование по оценке эффективности (PA) обычно является заключительным этапом процесса аттестации. [1] Собеседование проводится между подчиненным и руководителем. Интервью с персональным помощником можно считать имеющим большое значение для системы громкого оповещения в организации. [10] Наиболее выгодно, когда и начальник, и подчиненный участвуют в обсуждении собеседования и вместе ставят цели. [1] Три фактора неизменно способствуют эффективным собеседованиям с персональными помощниками: знание руководителем работы подчиненного и результатов ее выполнения, поддержка подчиненного со стороны руководителя и приветствие участия подчиненного. [10] Целью аттестации является оценка потребностей сотрудников в развитии обучения.
Многочисленные исследователи сообщают, что многие сотрудники не удовлетворены своими системами служебной аттестации (PA). [16] Исследования показали, что субъективность, а также предвзятость оценщика часто являются проблемой, которую воспринимает до половины сотрудников. [16] Однако предвзятость оценщиков, похоже, воспринимается как большая проблема в правительстве и организациях государственного сектора. [16] Кроме того, согласно некоторым исследованиям, сотрудники хотели увидеть изменения в системе PA, сделав «систему более объективной, улучшив процесс обратной связи и увеличив частоту проверок». [16] В свете традиционных дефектов работы PA, «организации в настоящее время все чаще внедряют методы, которые могут улучшить систему. Эти изменения особенно касаются таких областей, как устранение субъективности и предвзятости, обучение оценщиков, улучшение процесса обратной связи и обсуждение обзора производительности». [16]
Согласно метаанализу 27 полевых исследований, общее участие сотрудников в собственном процессе оценки положительно коррелировало с реакцией сотрудников на систему PA. [24] В частности, участие сотрудников в процессе оценки было наиболее тесно связано с удовлетворенностью сотрудников системой PA. [24] Что касается надежности показателей реакции сотрудников, исследователи обнаружили, что шкалы реакции сотрудников надежны и не вызывают особых опасений благодаря использованию подтверждающего факторного анализа, который является репрезентативным для шкал реакции сотрудников. [59]
Исследователи предполагают, что изучение реакции сотрудников на PA важно по двум основным причинам: реакция сотрудников символизирует критерий интереса для практиков PA, а реакции сотрудников теоретически связаны с факторами, определяющими принятие оценки и успех. [59] Исследователи переводят эти причины в контекст разрыва между учеными и практиками или «отсутствия согласованности между исследованиями и практикой». [59]
Schultz & Schultz отмечает, что противодействие служебной аттестации обычно не получает положительных оценок от кого-либо из участников. «Таким образом, сотрудники, которых непосредственно затронет служебная аттестация, с меньшим энтузиазмом относятся к участию в них». Когда сотрудник знает, что его работа не идеальна, оценка его работы очень нервна. Сотрудники склонны вести себя враждебно, зная, что им могут сообщить плохие новости об их работе. [60]
Большинство менеджеров предпочитают начинать с положительной информации, а в конце добавлять плохие новости или предложения по улучшению. Однако сотрудники больше всего удовлетворены, когда плохие новости обсуждаются в начале интервью, а положительная информация сохраняется до конца, так что встреча заканчивается с положительным настроением. [61]
Хотя служебная аттестация имеет основополагающее значение для оценки сотрудников, частые проверки могут привести к ухудшению производительности сотрудников, что повлияет на общую бизнес-операцию. По мнению агента, эти устройства «контроля» заключаются в том, что они сигнализируют о недоверии к человеку и уменьшают рабочую автономию. Если эти методы управления используются без учета эмоциональной реакции на указанные устройства, то готовность агента участвовать в амбициях компании значительно снижается, как показывают эмпирические исследования. [62]
Существуют федеральные законы , регулирующие справедливую практику трудоустройства, и это также касается служебной аттестации (ОП). Дискриминация может возникать в рамках прогнозов производительности и оценки поведения на работе. [1] Пересмотр многих судебных дел выявил наличие предполагаемой дискриминации, которая часто была связана с оценкой эффективности работы работника. [63] Некоторые из законов, которые защищают людей от дискриминации, включают « Раздел VII Закона о гражданских правах 1964 года , Закон о гражданских правах 1991 года , Закон о возрастной дискриминации при приеме на работу (ADEA) и Закон об американцах с ограниченными возможностями (ADA). )" [1] Судебные иски также могут быть вызваны обвинениями работодателя в халатности, клевете и/или искажении фактов. [1] Несколько критериев оценки, которые следует учитывать для юридически обоснованного PA, заключаются в том, чтобы содержание цели оценки, связанной с работой и поведением, оставалось под контролем налогоплательщика и было связано с конкретными функциями, а не с глобальным оценка. [63] Некоторые предложения по процедуре оценки для юридически обоснованного PA заключаются в стандартизации операций, формальном общении с сотрудниками, предоставлении информации о недостатках производительности и предоставлении сотрудникам возможности исправить эти недостатки, предоставлении сотрудникам доступа к результатам оценки, предоставлении письменных инструкций по обучению. оценщиков и использовать несколько, разнообразных и беспристрастных оценщиков. [63] Это ценные, но не исчерпывающие списки рекомендаций для ООПТ.
Рекомендации Комиссии по возможностям трудоустройства (EEOC) применяются к любой процедуре отбора, которая используется для принятия решений о приеме на работу не только при приеме на работу, но также при повышении в должности, понижении в должности, переводе, увольнении, увольнении или досрочном выходе на пенсию. Таким образом, процедуры оценки занятости должны быть проверены так же, как тесты или любой другой инструмент отбора. Работодатели, которые основывают свои кадровые решения на результатах хорошо продуманной программы оценки эффективности, включающей формальные оценочные собеседования, с гораздо большей вероятностью добьются успеха в защите от обвинений в дискриминации. [64]
Системы служебной аттестации (PA) и предпосылки, на которых они основывались, которые были сформированы и считаются эффективными в Соединенных Штатах, могут не иметь возможности переноса для эффективного использования в других странах или культурах , и наоборот. [17] «Считается, что оценка эффективности глубоко укоренена в нормах , ценностях и убеждениях общества » . [65] «Оценка отражает отношение к мотивации и производительности (собственности) и отношениям (например, с коллегами, подчиненными, руководителями, организацией), которые варьируются от одной страны к другой». [66] Следовательно, чтобы быть действенным, оценка должна проводиться в сочетании с культурными нормами, ценностями и убеждениями. [67] Глубоко укоренившиеся нормы, ценности и убеждения в различных культурах влияют на мотивацию сотрудников и восприятие организационного равенства и справедливости. По сути, система PA, созданная и считающаяся эффективной в одной стране, может не подходить для оценки в другом культурном регионе. [66]
Например, в некоторых странах и культурах ценятся напористость и личные достижения, в то время как другие вместо этого придают больше значения сотрудничеству и межличностным связям. Страны с высокими показателями напористости рассматривают PA как способ обеспечить равенство среди сотрудников, чтобы более эффективные сотрудники получали более высокие вознаграждения или более высокие зарплаты. [66] Странам с низкими показателями уверенности в себе, но с более высокими показателями в межличностных отношениях, возможно, не нравится социальное разделение и неравенство в оплате труда сотрудников с более высокими/низкими показателями производительности; сотрудники этой более кооперативной, а не индивидуалистической культуры больше заботятся о межличностных отношениях с другими сотрудниками, чем об индивидуальных интересах. [66] Страны с высоким уровнем ассертивности ценят обратную связь о производительности в целях самоуправления и эффективности, в то время как страны с низким уровнем ассертивности рассматривают обратную связь о производительности как «угрожающую и навязчивую». [66] [68] В этом случае ПА стран с высоким уровнем ассертивности, вероятно, не будет выгодна для трудоустройства странам с более низкими показателями ассертивности. Тем не менее, страны с более низкими показателями уверенности в себе могут использовать PA в целях улучшения долгосрочного развития коммуникаций внутри организации, таких как разъяснение целей работы, руководство планами обучения и развития, а также уменьшение разрыва между производительностью работы и ожиданиями организации. [69]
Компьютеры в течение некоторого времени играют все большую роль в PA (Sulsky & Keown, 1998). Здесь есть два основных аспекта. Первый связан с электронным контролем производительности, который дает возможность записывать огромные объемы данных по различным аспектам производительности труда (Стэнтон, 2000). Он не только способствует более непрерывному и подробному сбору данных о производительности на некоторых должностях, например, в колл-центрах, но и позволяет делать это неочевидным, скрытым образом. Второй аспект заключается в посредничестве процесса обратной связи путем записи и агрегирования оценок эффективности и письменных наблюдений, а также предоставления информации в режиме онлайн; для этого доступно множество пакетов программного обеспечения. Использование ИТ таким образом, несомненно, помогает сделать процесс оценки более управляемым, особенно когда задействовано несколько источников рейтинга, но также поднимает много вопросов о реакции оценщиков и возможном влиянии на результаты PA. В основном доказательства на данный момент положительные. [49]
Ошибки, допущенные оценщиками, являются основным источником проблем при оценке эффективности. Не существует простого способа устранить эти ошибки, но полезно информировать оценщиков о них посредством обучения. Ошибки оценщика основаны на чувствах и имеют последствия во время оценки. [70] [71]
Различные стандарты
Главная тенденция
Снисходительность
Строгость
Предвзятость оценки [72]
Контраст
Похожий на меня/отличный от меня
Выборка
Мы рассмотрели одно за другим возможные решения каждой из ситуаций, которые также сложно реализовать на практике, поэтому здесь у нас есть общее решение, которое можно применить ко всем возможным ошибкам рейтинга. Трудно свести к минимуму ошибки оценщиков, поскольку мы люди и необъективны. Более того, иногда мы не осознаем своего поведения и предпочтений по отношению к людям, но есть некоторые инструменты, позволяющие получить более объективную информацию, например, использование доступных технологий для отслеживания результатов и их записи, что позволяет менеджеру иметь некоторую объективную информацию о процесс.
Консультант Маркус Бакингем и исполнительный директор Эшли Гудолл, сообщая о крупномасштабном исследовании Deloitte по управлению эффективностью для Harvard Business Review, зашли так далеко, что заявили, что, вопреки предположениям, лежащим в основе рейтинга эффективности, рейтинг в основном измеряет уникальные рейтинговые тенденции оценщика. и, таким образом, раскрывает больше информации об оценивающем, чем о человеке, которому оцениваются. Они назвали это эффектом идиосинкразического оценщика . Учитывая этот эффект, они выступают за радикально иной подход к управлению эффективностью. В их сценарии 360-градусная обратная связь и аналогичные трудоемкие упражнения заменяются «снимками производительности» руководителей команд, в которых основное внимание уделяется тому, что они будут делать с каждым членом команды, а не тем, что они думают об этом человеке, и ежегодными оценками прошлых результатов. заменяются еженедельными проверками между руководителем и членами группы, желательно инициированными членом команды, которые фокусируются на текущей и предстоящей работе. [73]
{{cite web}}
: |last=
имеет общее имя ( справка )