stringtranslate.com

Подлинное лидерство

Аутентичное лидерство , хотя и не имеет формального или однозначного определения, является растущей областью академических исследований. [1] Эту идею также подхватили лидеры и тренеры по лидерству, которые рассматривают ее как альтернативу лидерам, которые ставят прибыль и стоимость акций выше людей и этики. Похоже, в литературе существует некоторый консенсус относительно качеств, которыми должен обладать аутентичный лидер. К ним относятся самосознание, способность доверять своим мыслям, чувствам, мотивам и ценностям, самоанализ, отзывчивость к обратной связи и способность разрешать конфликты честными и неманипулятивными способами. Аутентичный лидер предположительно способен способствовать успеху организации в рамках социальных и этических ценностей, даже когда это кажется невозможным. Аутентичное лидерство считается превосходной моделью из-за большего доверия и мотивации, которые оно вызывает у подчиненных. Большая часть доказательной базы для аутентичного лидерства была поставлена ​​под сомнение [2] , и статьи были отозваны. [3] [4] [5]

Историческая справка

Понятие « подлинность » можно проследить до Древней Греции. Древнегреческие философы подчеркивали подлинность как важное состояние, делая акцент на контроле над собственной жизнью и повсеместном наставлении: « Познай себя ». [6] [7] Подлинное лидерство, каким мы его знаем сегодня, развилось из истории этих терминов. Оно возникло в 1960-х годах как средство описания того, как организация аутентично отражает себя через лидерство . [1] Некоторые считали, что целая организация может действовать аутентично, как один человек, через ответственность, реакцию на неопределенность и креативность. [8] Другие считали, что подлинное лидерство на самом деле больше о том, как лидеры определяют свою собственную роль в организации. [9]

В последнее время аутентичное лидерство привлекло больше внимания ученых и практиков из-за публикаций профессора Гарварда и бывшего генерального директора Medtronic Билла Джорджа [10] [11] и других призывов к исследованиям. [12] За последнее десятилетие наблюдался всплеск публикаций об аутентичном лидерстве, создающих новые модели, определения и теории. Акцент на концептуальном развитии предполагает, что концепция все еще находится на начальных стадиях эволюции конструкции, хотя по мере того, как научные исследования по этой теме прогрессируют, типы выпускаемых публикаций, по-видимому, смещаются от в основном концептуальных частей к все более и более эмпирически обоснованным статьям. Этот сдвиг может быть показателем зарождающегося появления конструкции от эволюционной стадии введения и разработки к стадии, отмеченной оценкой и дополнением. [1]

Определения

Поскольку сама концепция еще не полностью созрела в теоретическом смысле, существует много различных определений аутентичного лидерства, каждое из которых имеет свои нюансы. Однако, по-видимому, растет консенсус относительно того, что аутентичное лидерство включает в себя следующие отличительные качества: аутентичный лидер всегда самосознателен (Duignan, 2014). Он доверяет своим мыслям, чувствам, мотивам и ценностям (Kernis, 2003). Но в то же время он верит в самоисследование и самореализацию (Gardner et al., 2011). Аутентичный лидер размышляет над своими решениями, просит обратную связь и мнения (как поддерживающие, так и противостоящие) и верит в разрешение конфликтов неманипулятивным (Henderson & Hoy, 1982, как указано в Gardner et al., 2011) и сбалансированным (Kernis and Goldman, 2006) способом; посредством беспристрастных, честных и этичных и морально возвышающих практик (Duignan & Bhindi, 2009). Более того, первостепенное внимание аутентичного лидера сосредоточено на успехе организации в рамках конструкции социальных ценностей; даже если им приходится бороться со сложными ситуациями (Whitehead, 2009). Существуют эмпирические исследования, которые поддерживают сверхординарную конструкцию аутентичного лидерства, включающую эти четыре компонента. [13] Однако следует отметить, что эти доказательства были поставлены под сомнение [2] в результате сообщения статистически невозможных результатов. Другие статьи тех же авторов были отозваны из-за схожих проблем и неспособности авторов предоставить доказательства своих утверждений. [3] [4] [5]

Подлинность и этика

Определяющие характеристики аутентичного лидерства были показаны как обратные тем, которые определяют традиционное лидерство. В отличие от лидерства с целями, аутентичное лидерство утверждает, что оно лидерство с целью. Вращает свои методы коучинга вокруг основной ценности предшествования с самодисциплиной. Это отличается от традиционного подхода к лидерству тем, что всегда держит мораль в поле зрения, не допускает коротких путей и считает личные ценности близким важнейшим элементом. Эти особые привычки были описаны как «лидерство сердцем» и, как правило, придерживается более мягкого подхода, при этом основной основой является постановка целей, построение отношений, самодисциплина и т. д. [14]

Модели поведения

Аутентичное лидерство следует понимать как модель поведения, посредством которой лидеры демонстрируют компоненты аутентичного лидерства. Таким образом, недостаточно, чтобы лидер был самосознающим и т. д., без того, чтобы он также вел себя таким образом, чтобы другие, особенно подчиненные, считали лидера аутентичным.

Эмпирическая модель подлинного лидерства

Хотя концепция аутентичного лидерства как действенной модели является относительно новой для теории и практики лидерства, были проведены некоторые начальные исследования относительно общей эффективности модели, а также ее внутренней работы в командах и организациях . Это исследование было использовано для объяснения того, что предшествует появлению аутентичного лидерского поведения, что делает аутентичное лидерство эффективным и последствий принятия аутентичного стиля лидерства. Эти факторы способствуют тому, почему аутентичное лидерство работает в командах и организациях.

Предшествующие

Несколько характеристик лидера могут быть важны для проявления аутентичного лидерского поведения лидерами. Например, как было показано, самопознание лидера и его самосогласованность выступают в качестве антецедентов для аутентичного лидерства (первое является статическим процессом понимания собственных сильных и слабых сторон, а второе — согласованностью между своими ценностями, убеждениями и действиями). Это относится к ключевым компонентам аутентичного лидерства: лидеры сначала должны четко понимать свои ценности и убеждения, чтобы их последователи воспринимали их как аутентичных, и они должны демонстрировать согласованность между своими ценностями, убеждениями и действиями. [15]

Дополнительные исследования показывают, что лидеры, которые действуют в соответствии с тремя компонентами позитивного психологического капитала (PsyCap) (надежда, оптимизм и устойчивость), с большей вероятностью станут настоящими лидерами. [16] Это верно по нескольким причинам. Во-первых, лидеры, которые могут эффективно ставить и объяснять цели, создают более обнадеживающую среду для своих последователей. Во-вторых, оптимистичные лидеры обладают большей способностью мотивировать своих последователей и помогают им легче предвидеть будущие события. В-третьих, устойчивые лидеры лучше подготовлены к работе в изменяющихся условиях, чтобы поддерживать своих последователей. [16]

Высокая и низкая степень самоконтроля у человека также была предложена в качестве предпосылки подлинного лидерства. Самоконтроль отражает вероятность того, что человек будет активно создавать публичный образ, соответствующий ожиданиям других. [17] Было высказано предположение, что низкий уровень самоконтроля приводит к более высокой степени характеристик подлинного лидерства, поскольку и лидеры с низким уровнем самоконтроля, и аутентичные лидеры действуют в соответствии с тем, во что они верят и что ценят. Однако эмпирические исследования пока не подтвердили эту теорию. [18]

Медиаторы

Среди сторонников аутентичного лидерства существует множество теорий относительно того, почему аутентичное лидерство является эффективной стратегией лидерства .

Было показано, что подлинное лидерство способствует вере членов команды в способность команды добиться успеха, известной как командная эффективность, [19] , что, в свою очередь, повышает эффективность работы команды. [20] [21] Это происходит потому, что подлинное лидерское поведение способствует командной добродетели, которая, в свою очередь, способствует командной эффективности и эффективности. [19]

Также было показано, что подлинное лидерство стимулирует командную работу, способствуя укреплению доверия в группе или организации, поскольку доверие последователей к лидеру будет способствовать повышению лояльности к организации, что в результате повысит производительность. [22]

Другие исследования показали, что связь между аутентичным лидерством и как поведением организационного гражданства, так и расширением прав и возможностей опосредована идентификацией с руководителями. Это происходит потому, что межличностная идентификация последователя со своим лидером связывает результаты лидера и последователя (в данном случае расширение прав и возможностей и OCB). [23] Однако следует отметить, что статья, на которой основаны эти утверждения, была отозвана из-за опасений, что результаты были представлены неточно, и авторы не смогли предоставить доказательства для проверки своих утверждений. [24] [3]

Исследования механизмов аутентичного лидерства продолжаются, но становится ясно, что аутентичные лидеры вызывают эмоциональный и/или психологический отклик у своих последователей, что приводит к повышению индивидуальной и командной производительности.

Последствия

Первоначальные исследования показали, что лидеры, практикующие аутентичное лидерство, обычно руководят командами, которые работают лучше, чем команды с лидерами, не практикующими аутентичное лидерство. [19] [22] [25] Это не обязательно удивительно, поскольку сама модель возникла из успешных лидеров, которые просто описали то, что они сделали, и дали этому описанию ярлык «аутентичное лидерство». Академическая модель, которая была разработана за годы с момента публикации True North [11], в значительной степени стала результатом работы ученых по дальнейшему описанию модели, чтобы ее можно было исследовать и дублировать.

Меры

Как исследователи, так и практики заинтересованы в измерении уровня аутентичного лидерства, демонстрируемого отдельными лидерами. Ученые, такие как промышленно-организационные психологи и исследователи менеджмента, измеряют уровни аутентичного лидерства как способ изучения взаимодействия аутентичных лидеров с их организацией. Практики, такие как консультанты по управлению и специалисты по кадрам, измеряют уровни аутентичного лидерства, чтобы помочь оценить поведение лидеров в организации.

Шкала достоверности лидера (LAS)

Первой значимой мерой, специально измеряющей уровни аутентичного лидерства, была 32-пунктовая шкала аутентичности лидера (LAS). LAS измеряет тенденцию лидера вести себя искренне, независимо от формальных должностей (называемая преобладанием себя над ролью), признавать ответственность за ошибки и избегать манипулирования подчиненными. LAS была разработана исследователями в области образования, которые определили аутентичность лидера как важный показатель организационного климата в школах. [26] Более поздние исследователи подвергли сомнению надежность и обобщаемость LAS из-за небольшой и однообразной выборки, использованной при ее разработке. [1]

Опросник подлинного лидерства (ALQ)

Опросник подлинного лидерства (ALQ) — это опрос, заполняемый последователями для определения уровня подлинного лидерского поведения, демонстрируемого руководителями. Также доступна версия для самооценки. Мера, разработанная специально с учетом формирующейся теории подлинного лидерства, включает шестнадцать пунктов, сгруппированных в четыре основные подкатегории: самосознание, реляционная прозрачность, внутренняя моральная перспектива и сбалансированная обработка. [13] Большинство академических исследований с момента разработки ALQ использовали его для измерения уровней подлинного лидерства. [1] Однако ALQ подвергся критике за использование качественного (и, следовательно, субъективного) подхода к проверке, а не количественного подхода. Кроме того, ALQ является мерой, защищенной коммерческим авторским правом (только выборочные меры доступны бесплатно), что потенциально ограничивает ее доступность для ученых и практиков. [27]

Недавно обоснованность утверждений, сделанных в валидационном документе для этой статьи, была поставлена ​​под сомнение из-за сообщения статистически невозможных результатов. [2] Эти утверждения следуют за списком опровержений аналогичной работы авторами этой статьи. [3] [4] [5]

Аутентичный опросник лидерства (ALI)

Authentic Leadership Inventory (ALI), разработанный в 2011 году, представляет собой опрос, который заполняли последователи, чтобы зафиксировать уровень аутентичного лидерского поведения, демонстрируемого руководителями. Основываясь на теоретических исследованиях, использованных для разработки ALQ, ALI предоставляет более строго разработанную и проверенную меру аутентичного лидерства. Кроме того, весь список из 16 пунктов находится в свободном доступе. [27]

Инвентаризация подлинности (AL:3)

Дополнительный показатель, связанный с аутентичным лидерством, Опросник аутентичности (AL:3), используется для измерения индивидуальной аутентичности. [7] [28] Хотя он и не является показателем лидерства как таковым, некоторые используют его как показатель аутентичности лидера. [1]

Стать настоящим лидером

Основа аутентичного лидерства исходит из личной истории лидера, включая жизненные события (часто называемые триггерными событиями), которые направляют поток формирования лидерства. [29] То, как лидеры интерпретируют эти личные истории и триггерные события, будет формировать их самоидентификацию как лидеров и влиять на их моральное развитие и ценности, два основных компонента в развитии аутентичных лидеров. [30] Поскольку аутентичность в лидерстве коренится в верности собственным идеалам лидерства и этическим ценностям, аутентичное лидерство достигается через жизненный опыт и устойчиво к традиционным программам обучения. Развитие аутентичных лидеров включает в себя направляемую саморефлексию , построение самосознания с помощью подхода жизненных историй. Аутентичный лидер, который осознает свои основные убеждения, вряд ли отклонится от них. В настоящее время появляются доказательства того, что групповой коучинг является эффективным подходом к развитию аутентичного лидерства. [31] [32] [33] Этому также может способствовать вмешательство триггерных событий развития в сочетании с направленной саморефлексией. [30] Признавая теорию непредвиденных обстоятельств в лидерстве , которая предполагает, что лидеры должны адаптировать свои стили и поведение, чтобы быть эффективными в различных ситуациях, некоторые теоретики развития лидерства отмечают, что только самые опытные лидеры могут включить потребности различных ситуаций и различных или непохожих последователей в свою собственную базовую систему ценностей, чтобы оставаться аутентичными и в то же время эффективными в различных контекстах лидерства. [34]

Связь с другими теориями лидерства

Конец двадцатого века ознаменовался появлением новых теорий лидерства, которые пытаются понять, как лидеры не только направляют и управляют, но и вдохновляют своих последователей уникальными способами. Концепция харизматического лидерства была введена Максом Вебером в 1920-х годах, но значительно расширена теоретиками лидерства, начиная с 1970-х годов и продолжая по сей день. [35] Теории харизматического лидерства пытаются охватить атрибуты и поведение выдающихся лидеров в исключительных ситуациях (включая отклонения любого из измерений), чтобы понять необычные или уникальные реакции последователей. [36] Вскоре после этого теория трансформационного лидерства получила широкое развитие. Эта теория различала «трансформационное» лидерское поведение от «транзакционного» лидерского поведения; трансформационные лидеры вдохновляют выдающиеся действия, предоставляя последователям понимание важности их работы и ее результатов, призывая последователей подчинять свои личные интересы интересам организации и мотивируя последователей посредством активации потребностей более высокого порядка . [35] Более поздние примеры того, что называется неохаризматическими теориями лидерства, включают в себя лидерство-служение , этическое лидерство , духовное лидерство и визионерское лидерство.

Сторонники и ученые аутентичного лидерства предполагают, что аутентичное лидерство концептуально отличается от других подходов к лидерству. Эта позиция имеет эмпирическую поддержку, поскольку исследования показали, что аутентичное лидерство может объяснить различия в эффективности лидерства сверх того, что объясняется другими теориями лидерства, такими как трансформационное лидерство и этическое лидерство. [13] В то же время некоторые теоретики предположили, что аутентичное лидерство является лишь одним (хотя и важным) аспектом других форм лидерства. [37] Это неоднозначное понимание того, что отличает аутентичную теорию лидерства от других теорий лидерства, можно считать сигналом того, что, несмотря на растущие исследования аутентичного лидерства, теория остается на начальных стадиях развития конструкции; потребуются дополнительные исследования, чтобы провести различия между этими различными теориями лидерства. [1] Многие из этих теорий также недостаточно развиты; таким образом, проблема дифференциации не может быть строго отнесена к развитию аутентичной теории лидерства. [38]

Критика

Несмотря на популярность конструкции, многие основополагающие работы по этой теме были недавно отозваны или поставлены под сомнение из-за проблем, связанных с представлением данных и неспособностью авторов предоставить свои оригинальные данные. [39] [40] Более того, в последнее время появились некоторые громкие критические замечания в адрес теоретической основы конструкции, [41] [42] которая, как было сказано, построена на «шатких философских и теоретических основах, тавтологических рассуждениях, слабых эмпирических исследованиях, бессмысленных инструментах измерения, неподтвержденных утверждениях о знаниях и в целом упрощенном и устаревшем взгляде на корпоративную жизнь». [43]

Будущие исследования

Поскольку аутентичное лидерство все еще находится в зачаточном состоянии с точки зрения исследования, необходимо и дальше развивать лежащую в его основе теорию. Большинство статей, написанных по этой теме до сих пор, были теоретическими, предполагая, что стремление к более эмпирическим исследованиям является подходящим следующим шагом. [1] Более того, не было никаких должным образом причинно-следственных эмпирических тестов конструкции [44], учитывая сложность (или, скорее, невозможность) манипулирования аутентичностью в последовательной обстановке. [43]

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ abcdefgh Гарднер, WL, Коглисер, CC, Дэвис, KM, и Диккенс, MP (2011). Аутентичное лидерство: обзор литературы и исследовательской повестки дня. Leadership Quarterly, 22 , 1120-1145.
  2. ^ abc Петерсон, Сюзанна Дж.; Вернсинг, Тара С.; Гарднер, Уильям Л.; Аволио, Брюс Дж.; Валумбва, Фред О. (февраль 2008 г.). «Аутентичное лидерство: разработка и проверка теоретически обоснованной меры†». {{cite journal}}: Цитировать журнал требует |journal=( помощь )
  3. ^ abcd "Журнал Leadership отзовет пять статей ученого из FIU". 2014-02-07.
  4. ^ abc "Исследователь лидерства из Флориды Валумбва отмечает шестое опровержение". 2014-04-30.
  5. ^ abc "Унив.: Никаких нарушений, но "плохая исследовательская практика" в работе профессора МГТ теперь является предметом 7 отзыва". 2014-11-14.
  6. ^ Парк, Х., и Уормелл, Д. (1956). Дельфийский оракул . Оксфорд: Блэквелл.
  7. ^ ab Kernis, MH, & Goldman, BM (2006). Многокомпонентная концептуализация аутентичности: теория и исследование. В MP Zanna (ред.), Достижения в экспериментальной социальной психологии , (т. 38, стр. 283–357). Сан-Диего: Academic Press.
  8. ^ Рим, Б. К. и Рим, С. К. (1967). Гуманистические исследования крупных социальных организаций. В JFT Bugental (ред.), Проблемы гуманистической психологии (стр. 181–193). Нью-Йорк: McGraw-Hill
  9. ^ Симан, М. (1966). Статус и идентичность: проблема неподлинности. The Pacific Sociological Review, 9 (2), 67–73.
  10. ^ Джордж, Б. (2003). Аутентичное лидерство: заново открывая секреты создания непреходящей ценности . Сан-Франциско: Jossey-Bass.
  11. ^ ab George, B., & Sims, P. (2007). True north: Discover your authentic leadership . Сан-Франциско: Jossey-Bass.
  12. ^ Лютанс, Ф. и Аволио, Б. Дж. (2003). Развитие подлинного лидерства. В KS Cameron, JE Dutton и RE Quinn (ред.), Позитивная организационная наука: основы новой дисциплины (стр. 241–261). Сан-Франциско: Barrett-Koehler.
  13. ^ abc Walumbwa, FO, Avolio, BJ, Gardner, WL, Wernsing, TS, & Peterson, SJ (2008). Аутентичное лидерство: разработка и проверка теоретически обоснованной меры. Журнал менеджмента, 34 , 89–126.
  14. ^ «Что такое подлинное лидерство?». Western Governors University . 11 августа 2021 г. Получено 2022-06-20 .
  15. ^ Peus, C., Weschem JS, Streicher, B., Braun, S., & Frey, D. (2012). Аутентичное лидерство: эмпирическая проверка его предпосылок, последствий и посреднических механизмов. Журнал деловой этики, 107 , 331-348.
  16. ^ ab Jensen, SM, & Luthans, F. (2006). Связь между психологическим капиталом предпринимателей и их подлинным лидерством. Журнал управленческих проблем, 18 , 254–273.
  17. ^ Гангестад, С.У. и Снайдер, М. (2000). Самоконтроль: оценка и переоценка. Психологический вестник, 126 (4), 530-555.
  18. ^ Тейт, Б. (2008). Лонгитюдное исследование взаимосвязей между самоконтролем, аутентичным лидерством и восприятием лидерства. Журнал лидерства и организационных исследований, 15 , 16–29.
  19. ^ abc Rego, A., Vitória, A. Magalhães, A., Ribeiro, N., & e Cunha, M. (2013). Ассоциируются ли аутентичные лидеры с более добродетельными, преданными и сильными командами? Leadership Quarterly, 24 (1), 61-79.
  20. ^ Лестер, SW, Меглино, BM и Корсгаард, MA (2002). Предшествующие факторы и последствия групповой силы: продольное исследование недавно сформированных рабочих групп. Журнал Академии управления, 45 (2), 352–368.
  21. ^ Кэмпион, МА, Медскер, ГДж и Хиггс, АЦ (1993). Отношения между характеристиками рабочей группы и эффективностью: последствия для проектирования эффективных рабочих групп. Психология персонала, 46 (4), 823–847.
  22. ^ ab Clapp-Smith, R., Vogelgesang, GR, & Avey, JB (2009). Аутентичное лидерство и позитивный психологический капитал: посредническая роль доверия на групповом уровне анализа. Журнал лидерства и организационных исследований, 15 , 227–240.
  23. ^ Валумбва, ФО, Ванг, П., Ванг, Х., Шауброк, Дж. и Аволио, Б. Дж. (2010). Психологические процессы, связывающие подлинное лидерство с поведением последователей. Leadership Quarterly, 21 , 901–914.
  24. ^ Аволио, Брюс Дж.; Шауброк, Джон; Ван, Хуэй; Ван, Пэн; Валумбва, Фред О. (октябрь 2010 г.). «ОТЗЫВ: Психологические процессы, связывающие подлинное лидерство с поведением последователей». {{cite journal}}: Цитировать журнал требует |journal=( помощь )
  25. ^ Петерсон, С. Дж., Валумбва, ФО, Аволио, Б. Дж. и Ханна, СТ (2012). Связь между аутентичным лидерством и эффективностью работы последователей: посредническая роль позитивности последователей в экстремальных ситуациях. Leadership Quarterly, 23 (3), 502-516.
  26. ^ Хендерсон, Дж. Э. и Хой, В. К. (1983). Аутентичность лидера: разработка и проверка оперативной меры. Образовательные и психологические исследования, 3 (2), 63–75.
  27. ^ ab Neider, LL, & Schriesheim, CA (2011). Authentic Leadership Inventory (ALI): Разработка и эмпирические тесты. Leadership Quarterly, 22 (6), 1146.
  28. ^ ">Кернис, М. Х. и Голдман, Б. М. (2005). От мысли и опыта к поведению и межличностным отношениям: многокомпонентная концептуализация аутентичности. В A. Tesser, JV Wood, & DA Stapel (ред.), On building, defenseing, and regulation the self: A psychology perspective (стр. 31–52). Нью-Йорк: Psychology Press.
  29. ^ Гарднер, У. Л., Аволио, Б. Дж., Лютанс, Ф., Мэй, Д. Р. и Валумбва, Ф. О. (2005). «Можете ли вы увидеть настоящего меня?» Самостоятельная модель развития аутентичного лидера и последователей. Leadership Quarterly, 16 , 343–372.
  30. ^ ab Элиам, Г. и Шамир, Б. (2005). Организационные изменения и угрозы самовосприятию: теоретическая перспектива и исследование случая. Журнал прикладной поведенческой науки, 4 , 399–421
  31. ^ Фуско, Тони. «Аутентичные лидеры сознательны, уверены в себе, компетентны и конгруэнтны. Обоснованная теория группового коучинга аутентичного лидерства». Международный обзор психологии коучинга (2015) Британское психологическое общество . 10, 2. 131-148.
  32. ^ Фуско, Тони. «Оценка эффективности группового коучинга аутентичного лидерства». Международный обзор психологии коучинга (2016) Британское психологическое общество . 11, 2. 6-16.
  33. ^ Фуско, Тони. «Повышение ясности самовосприятия лидеров в группе коучинга аутентичного лидерства». Коучинг-психолог (2016) Британское психологическое общество . 12, 2. 24-32.
  34. ^ Лорд, Р. и Холл, Р. (2005). Идентичность, глубинная структура и развитие лидерских навыков. Leadership Quarterly, 16 , 591-615
  35. ^ ab Yukl, GA (2010). Лидерство в организациях . Аппер Сэддл Ривер, Нью-Джерси: Prentice Hall.
  36. ^ Басс, Б. М. и Басс, Р. (2008). Справочник Басса по лидерству: теория, исследования и управленческие приложения. Нью-Йорк: Free Press.
  37. ^ Ван Дирендонк, Д. (2011). Лидерство как слуга: обзор и синтез. Журнал управления, 37 , 1228-1261.
  38. ^ Аволио, Б. Дж. и Гарднер, В. Л. (2005). Развитие подлинного лидерства: Достижение истоков позитивных форм лидерства. Leadership Quarterly, 16 , 315–338.
  39. ^ «PubPeer — Поиск публикаций и присоединение к обсуждению».
  40. ^ "Walumbwa – Retraction Watch". Апрель 2016 г.
  41. ^ Сидани, Y; Роу, WG (2018). «Переосмысление аутентичного лидерства: легитимация лидера через оценку морального измерения, ориентированную на последователей». The Leadership Quarterly . 29 (6): 623–636. doi :10.1016/j.leaqua.2018.04.005. S2CID  149877572.
  42. ^ Пфеффер, Дж. (15 сентября 2015 г.). Leadership BS. Harper Business . Получено 04.05.2019 – через www.amazon.com.
  43. ^ ab Alvesson, Mats; Einola, Katja (2019). «Предупреждение об излишней позитивности: подлинное лидерство и другие ловушки в исследованиях лидерства». The Leadership Quarterly . 30 (4): 383–395. doi : 10.1016/j.leaqua.2019.04.001 .
  44. ^ Антонакис, Дж. (2010). «О создании причинных утверждений: обзор и рекомендации» (PDF) . The Leadership Quarterly . 21 (6): 1086–1120. doi :10.1016/j.leaqua.2010.10.010.

Дальнейшее чтение