Наставничество

Руководящие отношения

Армейский инструктор наставляет новых солдат.

Наставничество — это покровительство, влияние, руководство или направление, предоставляемые наставником. ^[1] Наставник — это тот, кто учит или дает помощь и советы менее опытному и часто молодому человеку. ^[2] В организационной среде наставник влияет на личностный и профессиональный рост подопечного. Большинство традиционных наставничеств предполагают, что старшие сотрудники наставляют более младших сотрудников, но наставники не обязательно должны быть старше тех, кого они наставляют. Важно то, что наставники имеют опыт, из которого другие могут учиться. ^[3]

Согласно Деловому словарю, наставник — это старший или более опытный человек, которому поручено выполнять функции советника, консультанта или проводника для младшего или стажера. Наставник несет ответственность за предоставление помощи и обратной связи человеку, находящемуся под его руководством. Роль наставника, согласно этому определению, заключается в том, чтобы использовать свой опыт, чтобы помогать младшему сотруднику, поддерживая его в работе и карьере, давая комментарии по его работе и, что наиболее важно, давая указания подопечным в их работе над проблемами и обстоятельствами на работе. ^[4]

Взаимодействие с экспертом также может быть необходимо для приобретения навыков владения культурными инструментами. ^[5] Опыт наставничества и структура отношений влияют на «количество психосоциальной поддержки, профориентации, ролевого моделирования и общения , которые происходят в наставнических отношениях, в которых участвуют подопечные и наставники». ^[6]

Человек, получающий наставничество, может называться протеже (мужчина), протеже (женщина), учеником , учащимся или, в 2000-х годах, подопечным. Наставничество — это процесс, который всегда включает в себя общение и основан на отношениях, но его точное определение неясно, ^[7] в настоящее время используется более 50 определений, ^[8] например:

Наставничество — это процесс неформальной передачи знаний, социального капитала и психосоциальной поддержки, воспринимаемой получателем как имеющая отношение к работе, карьере или профессиональному развитию; наставничество подразумевает неформальное общение, обычно лицом к лицу и в течение длительного периода времени, между человеком, который, как считается, обладает большими соответствующими знаниями, мудростью или опытом (наставник), и человеком, который, как считается, обладает меньшими (протеже). ^[9]

Наставничество в Европе существовало еще в Древней Греции . Происхождение слова происходит от Ментор , сына Алкима в Одиссее Гомера . ^{[10] [11]} С 1970-х годов оно распространилось в Соединенных Штатах в основном в контексте обучения, ^[12] связано с важными историческими связями с движением, продвигающим равенство на рабочем месте для женщин и меньшинств ^[13] и было описано как « инновация в американском менеджменте». ^[14]

История

«Возраст, обучающий молодежь» Уильяма Блейка , романтический образ наставничества. ^[15]

Слово было вдохновлено персонажем Ментором из «Одиссеи » Гомера . Хотя Ментор в рассказе изображен как несколько неэффективный старик, богиня Афина принимает его облик, чтобы направлять молодого Телемаха в его трудное время.

Исторически значимые системы наставничества включают традицию гуру-ученик, практикуемую в индуизме и буддизме , ^[16] старейшин , систему ученичества, практикуемую раввинским иудаизмом и христианской церковью ^[17] , а также ученичество в средневековой системе гильдий . ^[18]

В Соединенных Штатах сторонники равенства на рабочем месте во второй половине двадцатого века популяризировали термин «наставник» и концепцию карьерного наставничества как часть более широкого лексикона социального капитала , который также включает такие термины, как стеклянный потолок , бамбуковый потолок , ^[19] нетворкинг , ролевая модель и привратник , который служит для выявления и решения проблем, препятствующих недоминирующим группам добиться профессионального успеха. Основная деловая литература приняла эти термины и концепции и продвигала их как пути к успеху для всех карьеристов. Эти термины не были в общем американском словаре до середины 1990-х годов. ^[13]

Профессиональные организации и квалификации

Европейский совет по наставничеству и коучингу (EMCC) является ведущим мировым органом в плане создания и поддержания ряда отраслевых стандартных структур, правил и процессов для наставничества и связанных с ним областей надзора и коучинга. ^{[20] [21] [22]}

Методы

Поскольку наставничество направлено на развитие личности в целом, используемые методы являются обширными и требуют мудрости для их правильного применения. ^[23] Исследование 1995 года методов наставничества, наиболее часто используемых в бизнесе, показало, что пятью наиболее часто используемыми методами среди наставников были: ^[24]

1. Сопровождение : наставник участвует в процессе обучения вместе с обучающимся и оказывает ему поддержку.
2. Посев : наставник дает ученику изначально неясный или неприемлемый совет, который имеет ценность в данной ситуации.
3. Катализатор : наставник решает погрузить ученика прямо в процесс перемен, чтобы спровоцировать другой образ мышления, изменение идентичности или переосмысление ценностей.
4. Демонстрация : наставник обучает ученика, демонстрируя навык или действие.
5. Сбор урожая : наставник оценивает и определяет полезность и ценность навыков учащегося.

Наставники могут использовать различные методы в зависимости от ситуации и образа мышления подопечного. Методы, используемые в современных организациях, можно найти в древних системах образования, от сократовского метода сбора урожая до сопровождения, использовавшегося в ученичестве странствующих строителей соборов в Средние века. ^[24] Авторы по лидерству Джим Кузес и Барри З. Познер советуют наставникам искать «обучающие моменты», чтобы «расширить или реализовать потенциал людей в организациях, которыми они руководят», и подчеркивают, что личная репутация так же важна для качественного наставничества, как и мастерство. ^[25]

Существуют различные типы наставников, такие как:

Старший редактор наставляет младшего редактора.

• Несколько наставников : Новая тенденция заключается в том, что у ученика должно быть несколько наставников. Наличие более чем одного наставника может расширить знания ученика, поскольку разные наставники могут иметь разные сильные стороны. ^[26]
• Наставник по профессии или ремеслу : это тот, кто в настоящее время работает в той же отрасли или профессии, в которую вступает ученик. Они знают тенденции, важные изменения и новые практики, которые новички должны знать, чтобы оставаться на вершине своей карьеры. Таким наставником будет тот, с кем ученик может обсуждать идеи, а также тот, кто дает ученику возможность общаться с другими людьми в этой отрасли или профессии.
• Наставник отрасли : это человек, который не только сосредоточен на профессии, но и может дать представление об отрасли в целом, например, об исследованиях, разработках или ключевых изменениях.
• Наставник организации : Политика в организациях постоянно меняется. Важно знать ценности, стратегии и продукты, которые есть в организации, и когда они меняются. Наставник организации может дать ясность, когда это необходимо, например, по миссиям и стратегиям.
• Наставник рабочего процесса : этот наставник может отсечь ненужную работу, объяснить «входы и выходы» проектов и повседневных задач, а также устранить ненужные вещи в рабочем дне ученика. Этот наставник может помочь быстро и эффективно завершить задачи.
• Наставник по технологиям : Технологии быстро совершенствуются и становятся все более неотъемлемой частью повседневных операций в компаниях. Наставник по технологиям может помочь с техническими поломками, посоветовать системы, которые могут работать лучше, чем те, которые в настоящее время использует учащийся, и научить его использовать новые технологии.

Виды наставничества

Формальное наставничество

Некоторые элементы наставничества.

Формальные отношения наставничества устанавливаются административным подразделением или офисом в компании или организации, который привлекает и набирает квалифицированных лиц, желающих быть наставниками, обеспечивает обучение наставников и помогает сопоставить наставников с человеком, нуждающимся в наставничестве. Хотя формальные системы наставничества содержат многочисленные структурные и руководящие элементы, они обычно позволяют наставнику и подопечному играть активную роль в выборе того, с кем они хотят работать. Формальные программы наставничества, которые просто назначают наставников подопечным, не допуская ввода данных от этих лиц, не показали себя хорошо. Даже если наставник и подопечный могут казаться идеально подходящими «на бумаге», на практике у них могут быть разные стили работы или обучения. Таким образом, предоставление наставнику и подопечному возможности помочь выбрать того, с кем они хотят работать, является широко используемым подходом. Например, программы наставничества для молодежи назначают детей или молодежь из группы риска, у которых нет ролевых моделей и спонсоров, наставникам, которые выступают в качестве ролевых моделей и спонсоров. ^[27]

В бизнесе формальное наставничество является одной из многих стратегий управления талантами , которые используются для подготовки ключевых сотрудников, недавно принятых на работу выпускников, сотрудников с высоким потенциалом и будущих лидеров. Соответствие наставников и подопечных часто осуществляется координатором наставничества с помощью компьютеризированного реестра базы данных, который обычно предлагает соответствия на основе типа искомого опыта и квалификации.

Существуют формальные программы наставничества, ориентированные на ценности, в то время как социальное наставничество и другие типы сосредоточены именно на развитии карьеры. Некоторые программы наставничества предоставляют как социальную, так и профессиональную поддержку. В хорошо продуманных формальных программах наставничества есть цели программы, графики, обучение (как для наставников, так и для подопечных) и оценка.

Неформальное наставничество

Неформальное наставничество происходит без использования структурированного набора, обучения наставников и услуг по подбору. Оно может развиваться естественным образом между партнерами, например, в ситуациях делового общения , когда более опытный человек встречает нового сотрудника, и они устанавливают связь. Помимо этих типов, наставничество принимает диадическую структуру в науке, технологии, инженерии, математике и медицине (STEMM). ^[28]

Женщина осуществляет наставничество в программе «Молодежь за перемены».

Модели

Существует множество видов наставнических отношений от школьных или общественных отношений до отношений электронного наставничества. Эти наставнические отношения различаются и могут зависеть от типа наставнических отношений. ^[29] Существует несколько моделей, которые использовались для описания и изучения подотношений, которые могут возникнуть: например, Синди Буэлл описывает, как могут развиваться наставнические отношения:

• Модель клонирования : наставник обучает ученика так, как если бы он был клоном наставника.
• Модель воспитания : наставник берет на себя родительскую роль, чтобы создать открытую, поддерживающую среду, в которой ученик может учиться и пробовать что-то самостоятельно.
• Модель дружбы : Наставник действует скорее как равный, «а не участвует в иерархических отношениях».
• Модель ученичества : наставник и ученик в основном имеют профессиональные отношения. ^[30]

Другие типы

• Наставничество между коллегами : отношения, в которых участвуют люди, занимающие схожие должности. Один человек может быть более осведомленным в определенном аспекте или другом, и они могут помогать друг другу продвигаться в своей работе. В большинстве случаев отношения между коллегами обеспечивают большую поддержку, сочувствие и советы, поскольку ситуации довольно похожи.
• Ситуационное наставничество : краткосрочные отношения, в которых человек выступает в роли наставника для достижения определенной цели. Это может быть компания, которая привлекает эксперта по социальным сетям или интернет-безопасности. Этот эксперт может быть наставником сотрудников, чтобы они стали более осведомленными в определенной теме или навыке. ^{[ необходима цитата ]}
• Наставничество надзора : эти отношения предполагают наставника с более высокой позицией, чем ученик. Наставник может ответить на многие вопросы и посоветовать наилучший курс действий. ^[31]
• Круги наставничества : Участники всех уровней организации предлагают и владеют ^{[ требуется разъяснение ]} темой перед тем, как встретиться в группах для ее обсуждения, что мотивирует их расти и становиться более осведомленными. Мгновенное наставничество идеально подходит для таких ситуаций, как наблюдение за работой и обратное наставничество.

Преимущества

Наставник Нео Нтсома (справа) проводит семинар для молодых людей.

Военнослужащий ВВС США осуществляет наставничество среди молодежи.

Метаанализ 112 отдельных исследований показал, что наставничество имеет значительные поведенческие, установочные, связанные со здоровьем, отношениями, мотивационные и карьерные преимущества. ^[32] Для учащегося эти преимущества зависят от различных функций, выполняемых наставником. Первоначально концепция функций наставничества развивалась из качественного исследования в организационном контексте с функциями, которые относятся к двум основным факторам: психосоциальная поддержка (например, ролевая модель , дружба, эмоциональная поддержка, поощрение) и поддержка, связанная с карьерой (например, предоставление советов, обсуждение целей). ^[33] Ранний количественный подход показал, что ролевая модель является отдельным третьим фактором. ^[34] В наставничестве для успеха в колледже была дополнительно выявлена ​​четвертая функция, касающаяся передачи знаний, ^[35] которая также была обнаружена в контексте креативности наставничества . ^[36]

Разработка программы наставничества для новых и существующих сотрудников также дает работодателю множество преимуществ:

• Развитие карьеры : Создание программы наставничества для развития карьеры сотрудников позволяет организации помогать младшим сотрудникам перенимать навыки и поведение у старших сотрудников, которые им необходимы для продвижения на должности с более высокой ответственностью. Этот тип программы наставничества может помочь согласовать организационные цели с личными карьерными целями сотрудников по продвижению в организации. Это дает сотрудникам возможность профессионального роста и больше узнавать о своей работе. Это сотрудничество также дает сотрудникам чувство вовлеченности в организацию, что может привести к лучшим показателям удержания и повышению удовлетворенности сотрудников. ^[37]
• Наставничество с высоким потенциалом : наиболее талантливых сотрудников в организациях, как правило, трудно удержать, поскольку они обычно ищут более сложные задачи и обязанности и, скорее всего, уйдут в другую организацию, если не почувствуют, что им дают возможность развиваться. Создание программы наставничества для сотрудников с высоким потенциалом, которая дает им индивидуальное руководство от старших руководителей, может помочь вовлечь сотрудников, дать им возможность развиваться и повысить вероятность того, что они останутся в организации. ^[38]
• Разнообразное наставничество : один из лучших способов внедрения инноваций — привлечение новых идей от старших сотрудников и лидеров из недостаточно представленных групп (например, женщин, этнических меньшинств и т. д.). Во многих западных странах женщины и этнические меньшинства значительно недопредставлены на руководящих должностях и в советах директоров. Однако в некоторых традиционно гендерно-разделенных профессиях, таких как образование и сестринское дело , женщины могут быть доминирующим полом в рабочей силе. Наставники из недостаточно представленных групп могут дать сотрудникам из схожих групп больше уверенности в себе, чтобы принимать более ответственные задачи и готовиться к руководящим ролям. Развитие сотрудников из разнообразных групп может дать организации доступ к новым идеям, подходам к решению проблем и перспективам. Эти отношения, как правило, приводят к успеху в организации и повышению удовлетворенности работой. ^[39] Наставникам большинства предоставляется возможность узнать и сопереживать культуре и опыту обучения меньшинства, но наставнические отношения могут быть затруднены, если они не желают адаптировать свои культурные взгляды. ^[40] Представители культуры большинства воспринимаются как более компетентные, в то время как представители культуры меньшинства получают меньше кредитов за тот же объем работы; поэтому наставник из большинства, в силу своего статуса, может помочь ученику из меньшинства получить признание и продвижение по службе, которых он заслуживает. ^[39] Наставники из меньшинства часто чувствуют давление, заставляющее их работать усерднее, чем другие наставники, чтобы доказать свою ценность в организации. Однако, когда они работают в паре с учениками из большинства, их воспринимаемая ценность автоматически увеличивается исключительно из-за статуса большинства их коллег. Наставники из меньшинства, как правило, оказывают эмоциональные преимущества своим ученикам. В исследовании 1958 года Маргарет Касслер показала, что для каждой женщины-руководителя, которую она опрашивала и которая не владела собственной компанией, «что-то — или кто-то — подтолкнуло ее вверх по лестнице, в то время как другие остановились на более низкой ступеньке». Касслер пришла к выводу, что отношения между «спонсором и протеже» (словарь «наставничество» еще не был общепринятым) были «волшебной формулой» успеха. ^[41] К концу 1970-х годов многочисленные публикации установили центральную роль наставничества в успехе бизнеса для всех и особенно для женщин, пытающихся войти в мужской деловой мир. В этих публикациях отмечались многочисленные преимущества, предоставляемые наставничеством, в том числе инсайдерская информация, образование, руководство, моральная поддержка, вдохновение, спонсорство, защита, продвижение по службе, возможность «обойти иерархию», проекция «отраженной власти» начальника, доступ к невидимым в противном случае возможностям и опека в корпоративной политике. ^[13]Литература также показала ценность этих преимуществ: например, опрос Harvard Business Review 1250 руководителей высшего звена, опубликованный в 1979 году, показал, что большинство сотрудников, которые были наставниками или спонсировались, и что те, кто получил такую ​​помощь, сообщили о более высоких доходах, лучшем образовании, более быстрых путях к достижению результатов и большем удовлетворении работой, чем те, кто не получил. ^[42] Литература особенно подчеркивала необходимость наставничества для успеха деловых женщин: ^[13] хотя женщины составляли менее одного процента руководителей в опросе Harvard Business Review , все эти женщины сообщили, что были наставницами. ^[42] В последующие десятилетия, когда наставничество стало широко ценимым явлением в Соединенных Штатах, женщины и меньшинства в частности продолжали сознательно развивать наставнические отношения, стремясь к профессиональному росту. ^[13]
• Обратное наставничество : в то время как наставничество обычно предполагает, что более опытный, как правило, старший сотрудник или руководитель дает указания более молодому сотруднику, может использоваться и противоположный подход. С ростом цифровых инноваций, интернет-приложений и социальных сетей в 2000-х годах новые, молодые сотрудники могут быть более знакомы с этими технологиями, чем старшие сотрудники в организациях. Молодое поколение может помочь старшим поколениям расширяться и расти в соответствии с текущими тенденциями. ^{[43] [39] [44]}
• Наставничество по передаче знаний : сотрудники должны обладать определенным набором навыков для выполнения поставленных задач. Наставничество может научить сотрудников быть организованными. Оно также может предоставить им доступ к эксперту, который может предоставить обратную связь и ответить на вопросы. ^[45]

Хетти ван Эммерик провела похожее исследование, в котором рассматривались эффекты наставничества в контексте сложных рабочих ситуаций. В результате этого исследования было сделано несколько важных выводов: ^[46]

1. Наставничество связано с повышением производительности труда (т. е. внутренней удовлетворенности работой и удовлетворенностью карьерой).

2. Наставничество ослабляет негативную связь между неблагоприятными условиями труда и положительными результатами работы, делая отношения более крепкими для тех, у кого нет наставника, чем для тех, у кого он есть.

3. Было обнаружено, что наставничество отрицательно связано со всеми тремя характеристиками выгорания (эмоциональная усталость, деперсонализация и снижение личных достижений) у сотрудников.

Современные исследования и практика в США

Частично в ответ на исследование Дэниела Левинсона ^[47] исследования 1970-х годов заставили некоторых женщин и афроамериканцев усомниться в том, была ли классическая модель «белого мужчины» доступна или общепринята для людей, которые являются новичками в традиционно белых мужских организациях. В 1978 году Эдгар Шейн описал несколько ролей для успешных наставников. ^[48] Он выделил семь типов ролей наставничества в своей книге «Динамика карьеры: соответствие индивидуальным и организационным потребностям» (1978). Он сказал, что некоторые из этих ролей требуют, чтобы учитель был, например, «открывателем дверей, защитником, спонсором и лидером». ^{[ необходима цитата ]}

Рамки возможностей поощряют менеджеров наставлять персонал. Хотя менеджер может наставлять своих собственных сотрудников, они, скорее всего, будут наставлять персонал в других частях своей организации, персонал в специальных программах (таких как программы для выпускников и лидеров), персонал в других организациях или членов профессиональных ассоциаций.

Наставничество охватывает ряд ролей. Формулирование этих ролей полезно не только для понимания того, какую роль играет сотрудник, но и для написания заявлений о приеме на работу.

Двое студентов Шейна, Дэвис и Гаррисон, изучали успешных лидеров, которые различались по этнической принадлежности и полу. Их исследование представило доказательства ролей: чирлидера, тренера, доверенного лица, советника, разработчика талантов, «гриота» (устного историка организации или профессии), хранителя, гуру, вдохновителя, мастера, «открывателя дверей», покровителя, образца для подражания, пионера, «семенного источника», «успешного лидера» и учителя. ^[49] Они описали несколько практик наставничества, которые с тех пор получили название «мозаичного наставничества», чтобы отличить этот вид наставничества от подхода с одним наставником.

Мозаичное наставничество основано на концепции, что почти каждый может хорошо выполнять ту или иную функцию для кого-то другого — и также может учиться по одной из этих линий у кого-то другого. Модель считается полезной для людей, которые являются «нетрадиционными» в традиционной обстановке, например, для небелых людей и женщин в традиционно белой мужской организации. Идея была хорошо принята в медицинской образовательной литературе. ^[50]

Корпоративные программы

Наставник из НАТО обучает двух вещателей методам видеомонтажа и повествования.

Программы корпоративного наставничества могут быть формальными или неформальными и служить различным конкретным целям, включая адаптацию новых сотрудников, развитие навыков, удержание сотрудников и повышение разнообразия.

Взаимосвязь между наставничеством, приверженностью и текучестью кадров была изучена в одном исследовании Техасского университета A&M. «Наставничество может действительно способствовать повышению уровня эмоциональной и долгосрочной приверженности организации», — говорится в результатах исследования. (Хаффман и Пейн, 2005). ^[46]

Официальные программы

Формальные программы наставничества предлагают сотрудникам возможность участвовать в организованной программе наставничества. Участники присоединяются как наставники, ученики или и то, и другое, заполняя профиль наставничества. Профили наставничества заполняются в виде письменных форм на бумаге или компьютере или заполняются через онлайн-форму в рамках онлайн-системы наставничества. Наставника для учеников подбирает администратор программы или комитет наставничества, или они могут выбрать наставника самостоятельно в зависимости от формата программы.

Неформальное наставничество имеет место в организациях, которые развивают культуру наставничества, но не имеют формального наставничества. Эти компании могут предоставлять некоторые инструменты и ресурсы и поощрять менеджеров принимать запросы на наставничество от более младших членов организации. ^[51]

Исследование 1162 сотрудников показало, что «удовлетворенность наставническими отношениями оказала более сильное влияние на отношение, чем наличие наставника, независимо от того, были ли отношения формальными или неформальными, или разработка официальной программы наставничества». ^[52] Даже когда наставнические отношения установлены, фактические отношения важнее, чем наличие отношений.

Компании из списка Fortune 500 также реализуют формальные программы наставничества по всему миру. Cardinal Health реализует общекорпоративную формальную инициативу наставничества с 2011 года. ^{[ необходима цитата ]} Инициатива охватывает девять формальных программ наставничества, некоторые из которых охватывают все предприятие, а некоторые ограничиваются определенными сегментами и функциями бизнеса. Цели различаются в зависимости от программы: некоторые из них сосредоточены на сотрудниках, сталкивающихся с определенными проблемами или карьерными вехами, а другие обеспечивают более открытое обучение и развитие. ^[53]

Программы для новых сотрудников

Программы наставничества для новых сотрудников созданы, чтобы помочь новым сотрудникам быстрее адаптироваться к организации. В программах наставничества для новых сотрудников новички в организации (учащиеся) объединяются с более опытными людьми (наставниками) для получения информации, хороших примеров и советов по мере их продвижения. Беверли Кей и Шэрон Джордан-Эванс утверждают, что новые сотрудники, которые объединены с наставником, в два раза чаще остаются на своей работе, чем те, кто не получает наставничества. ^[54]

Эти наставнические отношения способствуют карьерному росту и приносят пользу как наставнику, так и ученику: например, наставник может демонстрировать лидерство, обучая; организация получает сотрудника, сформированного культурой и деятельностью организации, поскольку он находился под наставничеством опытного члена; а ученик может наладить связи, легче интегрироваться в организацию и получать опыт и советы. ^[55] Донналин Помпер и Джонатан Адамс говорят, что «присоединение к сети наставника и развитие своей собственной сети имеет решающее значение для продвижения», что, вероятно, объясняет, почему те, кто находится под наставничеством, как правило, преуспевают в своих организациях. ^[55]

В организационной обстановке наставничество обычно «требует неравных знаний» ^[9] , но процесс наставничества может отличаться. Буллис описывает процесс наставничества в форме фазовых моделей. Сначала «подопечный доказывает, что он или она достойна времени и энергии наставника». Затем происходит совершенствование, которое включает в себя фактическое «наставничество... между наставником и подопечным развивается сильная межличностная связь». Затем, в фазе разделения, «подопечный испытывает большую автономию». В конечном итоге, в отношениях становится больше равенства, что Буллис называет Переопределением. ^[56]

Программы с высоким потенциалом

Программы наставничества с высоким потенциалом используются для подготовки перспективных сотрудников, которые, как считается, имеют потенциал для продвижения на руководящие или исполнительные должности. Сотрудник (ученик) работает в паре с руководителем (или руководителями) старшего уровня для серии взаимодействий по карьерному коучингу . Эти программы, как правило, меньше, чем общие программы наставничества, и для участия могут быть отобраны учащиеся, которые соответствуют списку критериев. Другой метод наставничества с высоким потенциалом заключается в размещении сотрудника на ряде должностей в разнородных областях организации (например, человеческие ресурсы, продажи, управление операциями и т. д.) на короткие периоды времени, чтобы он мог узнать на практике о структуре, культуре и методах организации.

Соответствие подходов

Соответствие комитету

Наставников для учащихся подбирает назначенный комитет по наставничеству, который обычно состоит из старших членов группы обучения, преподавания и развития и/или отделов кадров. Комитет по подбору рассматривает профили наставников и цели коучинга, которые ищут учащиеся, и подбирает кандидатов на основе областей развития, сильных сторон наставника, общего опыта, набора навыков, местоположения и целей.

Сопоставление с помощью технологии самосопоставления

Технология наставничества, обычно основанная на компьютерном программном обеспечении, может использоваться для облегчения подбора, позволяя учащимся искать и выбирать наставника на основе их собственного развития, потребностей в коучинге и интересов. Эта методология, ориентированная на учащихся, увеличивает скорость подбора и сокращает количество административного времени, необходимого для управления программой. ^[57] Качество подбора повышается с программами самостоятельного подбора, поскольку наставничество, как правило, более успешно, когда учащийся участвует в выборе своего наставника. ^[58] Существует множество программ на основе технологий онлайн-наставничества, которые можно использовать для облегчения этого процесса подбора, ориентированного на подопечных.

Скорость нетворкинга

В скоростном нетворкинге наставники и ученики знакомятся друг с другом на коротких сессиях, что позволяет каждому человеку встретить потенциальных партнеров в очень короткие сроки. Скоростной нетворкинг происходит как одноразовое мероприятие, чтобы люди «встретились с потенциальными наставниками, чтобы увидеть, подходят ли они для долгосрочного взаимодействия». ^[59]

Наставничество для непосредственных подчиненных

Наставничество над непосредственными подчиненными можно считать формой трансформационного лидерства, в частности, индивидуализированного подхода. ^[60]

В образовании

Наставничество в образовании подразумевает отношения между двумя людьми, где наставник играет поддерживающую и консультативную роль для студента, обучающегося. Эти отношения способствуют «развитию и росту навыков и знаний последнего через опыт первого». ^[61]

Наставничество имеет решающее значение для качественного образования, поскольку оно способствует индивидуальному развитию и росту, а также обеспечивает «передачу» навыков и профессиональных стандартов следующему поколению. ^[62]

Во многих средних и высших учебных заведениях предлагаются программы наставничества, чтобы помочь студентам завершить программу, укрепить уверенность и перейти к дальнейшему образованию или трудоустройству. Существуют также программы наставничества, специально разработанные для привлечения недостаточно представленных слоев населения в науку и инженерию. ^[63]

Устойчивость

Особым направлением наставничества для молодежи , которое решает проблемы, из-за которых учащиеся не достигают успеха в образовании, одновременно готовя их к преодолению сложных обстоятельств, которые могут повлиять на их жизнь в будущем и изменить их успех, является воспитание устойчивости . Было обнаружено, что устойчивость является полезным методом при работе со студентами из низких социально-экономических слоев, которые часто сталкиваются с кризисами или проблемами и страдают от определенных травм. ^[64] Образование, успеваемость учащихся и достижения в школе напрямую зависят от этих проблем, поэтому определенные негативные психологические и экологические ситуации, с которыми учащиеся из низких социально-экономических слоев непропорционально сталкиваются, дают основу для объяснения разрыва в достижениях. Устойчивость не дает решения трудностей и травм, которые испытывают эти учащиеся, но вместо этого фокусируется на предоставлении им инструментов для адаптации к этим ситуациям и реагирования на них таким образом, чтобы избежать негативных результатов и позволить им стать сильнее и извлечь уроки из этого опыта.

Факторы защиты и факторы риска

Защитные факторы «изменяют или трансформируют реакции на неблагоприятные события, чтобы [учащиеся] избегали негативных последствий» и поощряют развитие устойчивости. ^[65] Их развитие позволяет учащимся применять их к вызовам и участвовать в них позитивно, что не оказывает негативного влияния на их образование, личную жизнь или успехи. Примеры этих защитных факторов, выявленных Рейсом, Колбертом и Хебертом в их трехлетнем исследовании экономически неблагополучных и этнически разнообразных учащихся, включают «поддержку взрослых, дружбу с другими успевающими учащимися, возможность посещать занятия с отличием и продвинутые курсы, участие в многочисленных внеклассных мероприятиях как после школы, так и летом, развитие сильной веры в себя и способы справляться с негативными аспектами своей школьной, городской и семейной среды». ^[66] С другой стороны, факторы риска препятствуют способности ученика позитивно реагировать на свои проблемы и во многих случаях мешают этим ученикам достичь того же уровня, что и ученики, которые не сталкиваются с такими же ситуациями, и могут включать семейную трагедию, наличие старшего брата или сестры, пристрастившегося к наркотикам и/или алкоголю, семейную нестабильность, личную боль и академическую неудачу. «Точно так же, как факторы риска и детские стрессоры могут сосуществовать в определенной популяции или в определенный период развития, защитные факторы также могут сосуществовать в некоторой степени». ^[67]

Консультации и руководство

Неуспевающие ученики, которые происходят из среды, наполненной факторами риска, часто имеют мало поддержки, поэтому роль педагогов может быть полезной для учеников, если она выходит за рамки основных структур в классе. В этой среде ученики часто подвергаются принудительным взаимодействиям, поэтому позитивные, личные и гармоничные обмены между учеником и поддерживающей фигурой могут помочь развить адаптивные качества. ^[68] Учителя, которые видят учеников талантливыми и заботятся о них как о личностях, устанавливая подлинные отношения, создают свои дополнительные роли наставника и защитника — дополнительную семейную систему поддержки, которая может служить дополнительным защитным фактором. ^[69] Поддерживающий взрослый может помочь уменьшить негативное влияние определенных событий и факторов риска, одновременно усиливая позитивные факторы, которые помогают им эффективно справляться. Некоторые из компонентов, которые способствуют развитию устойчивости в сочетании с прочными отношениями между взрослыми и учениками, включают в себя программы послешкольного обучения, более сложные занятия, программы поддержки сверстников, летние программы и программы для одаренных детей. ^[66] Узнавая студентов лучше, особенно их домашнюю жизнь и индивидуальные обстоятельства, учителя и консультанты могут оказать конкретную поддержку каждому студенту, выходя за рамки их неблагоприятного происхождения, признавая их способности, развивая их сильные стороны и поддерживая высокие ожидания. ^[69]

Тренеры-инструкторы

Тренеры-инструкторы — это бывшие учителя или директора, которые продемонстрировали эффективность в своей работе по преподаванию или руководству и проходят дополнительное обучение, чтобы узнать больше о технических навыках, необходимых для того, чтобы стать эффективным тренером. ^[70] В своей книге «Искусство коучинга » Елена Агилар рекомендует, чтобы тренер «был эффективным учителем не менее пяти лет». ^[70] Хотя требуются навыки, которые были эффективны в классе, тренер также должен быть уверен в работе со взрослыми и привносить сильные навыки слушания, общения и анализа данных в должность тренера. ^[70] В конечном счете, тренер-инструктор — это бывший учитель, который добился успеха в классе и пользуется уважением в этой области, причем это уважение переносится и на эту новую должность. ^[71]

Деятельность

Тренеры работают индивидуально с учителями или в небольшой группе с учителями, чтобы повысить успеваемость учащихся в классе на основе данных, собранных и обсуждаемых учителями или тренерами. ^[71] По словам Мелинды Мангин и Кайлонни Дансмор, модели учебного коучинга могут включать «когнитивный коучинг, клиническое руководство, коучинг и наставничество со стороны сверстников, формальный коучинг грамотности, неформальный коучинг или смешанную модель». ^[72] «Другие исследователи описали такие категории коучинга, как ориентированный на данные, ориентированный на учащихся, управленческий и коучинг, который работает с отдельными учителями или с группами учителей». ^{[73] [74]} В конечном счете, роли коуча предназначены для повышения потенциала учителя и стимулирования совершенствования учителя посредством возможностей обучения. ^[74] Учебный коучинг встроен в работу учителя; другими словами, коуч работает с учителем в течение всего учебного года и встречается в течение учебного дня с учителем по поводу текущих уроков, планирования, а также наблюдений и собранных данных. Обсуждения между тренером-инструктором и учителем строятся на взаимном уважении и доверительных отношениях посредством конфиденциальности. ^[71] В целом, тренер-инструктор призван служить профессиональному развитию учителя. ^[71]

Основная обязанность тренера — изменить практику работы учителя и наращивать свои знания на основе «новых учебных материалов, программ и инициатив». ^[74] Это профессиональное развитие может происходить в ходе обсуждений, модельных уроков и учебных стратегий. ^[75] Наблюдения за учителями — один из самых эффективных способов, с помощью которых тренеры могут предоставить учителям данные для изменений. Тренеры, проводящие наблюдения и собирающие данные для обсуждения с учителями, помогают способствовать улучшению работы учителей. ^[75]

Эффективность

Согласно трехлетнему исследованию, проведенному Пенсильванским институтом педагогического коучинга, при использовании педагогического коучинга в классе наблюдалось повышение успеваемости учащихся. Это нельзя рассматривать как исключительно «педагогический коучинг» в отрыве от других факторов. ^[76] Модель коучинга «подчеркивает одновременное использование четырех стратегий: индивидуальное вовлечение учителя; основанные на доказательствах методы грамотности, применяемые в учебной программе; анализ данных; и размышления о практике». ^[76] Учителя поделились, что:

• Девяносто один процент учителей, регулярно посещавших занятия, заявили, что тренеры помогли им понять и использовать новые стратегии обучения.
• Семьдесят девять процентов учителей, регулярно посещавших занятия, заявили, что их наставник сыграл значительную роль в улучшении преподавания и практики в классе.

Учителя, которые регулярно проходили индивидуальные занятия, сообщили, что:

• Они внесли существенные изменения в свою педагогическую практику.
• Их ученики были более вовлечены в учебный процесс и с большим энтузиазмом относились к учебе.
• Посещаемость их занятий резко возросла. ^[71]

В дополнение к этому, «наиболее эффективная модель профессионального развития, как полагают, включает в себя последующие действия, обычно в форме долгосрочной поддержки, коучинга в классах учителей или постоянного взаимодействия с коллегами». ^[77] В большинстве случаев обучающий коучинг может обеспечить такую ​​поддержку и соответствовать этому определению эффективного профессионального развития.

Административная поддержка

Агилар утверждает, что администрация также должна поддерживать учебный коучинг, чтобы согласовать работу тренера и учителя с миссией или видением школы. ^[70] Джим Найт фокусируется на партнерстве с директором, которое лежит в основе успешного коучинга, и объясняет, что директор и учебный коуч должны быть согласованы в своих целях для коучинга. ^[75] Если у них разные желаемые результаты обучения, то учитель будет получать неоднозначные сообщения и окажется между улучшением и застоем. ^[70] Агилар предлагает, чтобы тренеры постоянно спрашивали о целях школы, а также о шагах действий, которые следует включить в ежедневный коучинг для их достижения. ^[70]

Стратегии, основанные на данных

Убеждение Найта в том, что использование данных имеет решающее значение для совершенствования учителя во время коучинговых сессий. Он рассказывает, как высказывание мнений и указание учителю, как улучшить работу, останавливает обучение учителя; вместо этого это создает барьер между тренером и учителем и заставляет учителя ожидать, что его будут инструктировать на протяжении всего процесса. ^[75]

Построение отношений

Отношения и доверие между тренером и подопечным являются важнейшим компонентом коучинга. ^{[70] [75]} Коуч, обладающий определенными знаниями и уважением в области преподавания учителя, может помочь построить доверие. Другой способ построить это доверие — конфиденциальность. Помимо построения отношений, важно позволить подопечному чувствовать себя комфортно, разговаривая со своим тренером о чем угодно. ^[70] Начало коучинговой беседы о том, как идут дела у подопечного, также важно для построения отношений. Некоторые известные наставники — г-н Боб Уизли

Содержание и педагогические знания

По словам Нельсона и Сасси, «знание педагогического процесса и знание содержания должны быть объединены» как в понимании преподавания, так и в наблюдении за преподаванием. ^[78] Например, преподаватель-тренер, работающий с учителем математики, должен знать, что «текущая реформа математического образования основана на представлении о том, что идеи в предмете и способы, которыми ученики и учителя работают с идеями, имеют значение». ^{[78] [79]} Глубокие педагогические знания и глубокие знания содержания необходимы учителю, чтобы доверять тренеру, а тренеру — чтобы вмешаться и взять на себя роль учителя.

Знания, необходимые тренерам для эффективности, включают в себя контент и педагогические знания. Агилар использует лестницу вывода , чтобы тренеры могли оценить свои собственные мысли, и в конечном итоге использовать эту лестницу, чтобы помочь директорам и учителям оценить свои собственные убеждения, прежде чем переходить к предположениям. Подходы к преподаванию, управлению классом и знанию контента могут меняться. ^[70]

Смешанное наставничество

Смешанное наставничество представляет собой внедрение информационных технологий (ИТ) в традиционную программу наставничества и призвано дать возможность службам карьерного консультирования и развития внедрить наставничество в свою стандартную практику. ^[61] По сравнению со строгой формой электронного наставничества, где общение между наставником и учащимся осуществляется в электронном виде, и традиционной моделью личного наставничества, было обнаружено, что смешанное наставничество повышает удовлетворенность студентов (которая по своей сути связана с эффективностью) за счет объединения сеансов группового наставничества онлайн с индивидуальными личными встречами с наставником. ^[61] Объединяя ИТ с традиционным методом наставничества, студенты могут извлечь выгоду из технологий электронного наставничества, получая при этом прямые и личные советы от традиционного метода.

Бизнес-наставничество

Бизнес-наставничество отличается от ученичества : бизнес-наставник дает рекомендации владельцу бизнеса или предпринимателю по вопросам его бизнеса, ^[80] тогда как ученик изучает профессию, работая на рабочем месте у «работодателя».

Обзор литературы EPS-PEAKS 2012 года изучал бизнес-наставничество, в основном сосредоточенное на регионе Ближнего Востока и Северной Африки . ^[81] Обзор обнаружил веские доказательства того, что бизнес-наставничество может иметь реальные преимущества для предпринимателей, но подчеркивает некоторые ключевые факторы, которые необходимо учитывать при разработке программ наставничества, такие как необходимость балансировать формальные и неформальные подходы и надлежащим образом подбирать наставников и учеников.

Структура наставничества Cup

Структура Cup Framework — это форма изучения отношений наставника и подопечного. В этой структуре необходимо учитывать два фактора в отношении подопечного: контент и контекст. Вводные данные, которые усваивает подопечный, называются контентом. Это информация об их профессии, жизни и других вещах, которые они постоянно усваивают, обрабатывают и осмысливают в течение дня. Способность подопечного понимать и усваивать информацию называется контекстом.

Модель Cup Framework можно использовать для создания организационной культуры, которая ценит и поощряет рост сотрудников, а также позволяет наставникам чувствовать себя удовлетворенными своей ролью, не тратя слишком много времени и внимания на свою собственную работу. ^[46]

Смотрите также

• Большие братья Большие сестры Америки
• Коучинг
• eMentors
• комплекс отца
• Фонд Майбаха
• НАСТАВНИК
• Новый Центр Учителей
• Наставничество со стороны коллег
• Скорость нетворкинга
• Наставничество для молодежи
• Наставничество на рабочем месте
• Молодежное вмешательство

Ссылки

1. "Определение НАСТАВНИЧЕСТВА". www.merriam-webster.com . Архивировано из оригинала 2020-11-12 . Получено 2021-03-13 .
2. «Определение МЕНТОРА».
3. "Почему наставники важны: резюме 30 лет исследований". SAP . Архивировано из оригинала 2021-02-15 . Получено 2021-03-13 .
4. Шор, Ян Бенджамин (2007). «Влияние наставничества: почему организации должны развивать собственные таланты».
5. Рогофф, Б. (1990). Ученичество в мышлении: когнитивное развитие в социальном контексте . Нью-Йорк: Oxford University Press. С. 137–150.
6. Фагенсон-Эланд, Эллен А.; Маркс, Мишель А.; Амендола, Карен Л. (1997). «Восприятие отношений наставничества». Журнал профессионального поведения . 51 (1): 29–42. doi :10.1006/jvbe.1997.1592.
7. Доусон, Филлип (2014). «За пределами определения: к структуре для проектирования и спецификации моделей наставничества». Educational Researcher . 43 (3): 137–145. doi :10.3102/0013189X14528751. S2CID  59033921.
8. Крисп, Г.; Круз, И. (2009). «Наставничество студентов колледжей: критический обзор литературы за период с 1990 по 2007 год». Исследования в области высшего образования . 50 (6): 525–545. doi :10.1007/s11162-009-9130-2. S2CID  144726689.
9. Bozeman, B.; Feeney, MK (октябрь 2007 г.). «К полезной теории наставничества: концептуальный анализ и критика». Администрация и общество . 39 (6): 719–739. doi :10.1177/0095399707304119. S2CID  143989012.
10. Team, History Disclosure (4 мая 2016 г.). «Слово «ментор» произошло от Гомера». Архивировано из оригинала 20 июня 2019 г. Получено 20 июня 2019 г.
11. «От Древней Греции до корпоративной рабочей силы: значение наставничества». 4 февраля 2014 г. Архивировано из оригинала 20 июня 2019 г. Получено 20 июня 2019 г.
12. Parsloe, E.; Wray, MJ (2000). Коучинг и наставничество: практические методы улучшения обучения . Kogan Page. ISBN 978-0-7494-3118-1.
13. Laird, Pamela Walker (2006). Pull: Networking and Success since Benjamin Franklin . Кембридж: Harvard University Press. ISBN 9780674025530.
14. Одиорн, Г.С. (1985). «Наставничество — американская инновация в управлении». Администратор по персоналу (30): 63–65.
15. "William BlakeAge Teaching Youth c.1785-90". Tate Britain . Архивировано из оригинала 11 сентября 2013 г. Получено 14 января 2013 г.
16. "Традиция Гуру-Ученик - Духовная Линия". Йогический Образ Жизни . 2016-10-07. Архивировано из оригинала 2018-06-18 . Получено 2018-06-18 .
17. "Быть учеником первого века". Bible.org . Архивировано из оригинала 2018-06-18 . Получено 2018-06-18 .
18. "Глава 3 – Гильдии и ученичество". technicaleducationmatters.org . Архивировано из оригинала 2018-06-18 . Получено 2018-06-18 .
19. "Asian American and Pacific Islanders Work Group Report". www.eeoc.gov . 2008-12-21. Архивировано из оригинала 2016-03-04 . Получено 2016-01-01 .
20. Брокбэнк, Энн; Макгилл, Иэн (1 января 2006 г.). Содействие рефлексивному обучению посредством наставничества и коучинга. Kogan Page Publishers. ISBN 9780749444488– через Google Книги.
21. Оуэн, Хилари (3 октября 2011 г.). Полное руководство по наставничеству: как разрабатывать, внедрять и оценивать эффективные программы наставничества. Kogan Page Publishers. ISBN 9780749461157. Архивировано из оригинала 14 августа 2021 г. . Получено 17 ноября 2020 г. – через Google Books.
22. Фостер-Тернер, Джулия (1 мая 2005 г.). Коучинг и наставничество в здравоохранении и социальной помощи: основы практики для профессионалов и организаций. Radcliffe Publishing. ISBN 9781857755497. Архивировано из оригинала 14 августа 2021 г. . Получено 17 ноября 2020 г. – через Google Books.
23. Далоз, Л. А. (1990). Эффективное обучение и наставничество . Сан-Франциско: Jossey Bass. С. 20.
24. Aubrey, Bob & Cohen, Paul (1995). Working Wisdom: Timeless Skills and Vanguard Strategies for Learning Organizations . Jossey Bass. стр. 23, 44–47, 96–97. ISBN 9780787900588.
25. Posner, B. & Kouzes, J. (1993). Достоверность . Сан-Франциско: Jossey Bass. С. 155. ISBN 9781555425500.
26. Эншер, Э.; Хойн, К.; Бланшар, А. (2003). «Онлайн-наставничество и компьютерно-опосредованная коммуникация: новые направления в исследованиях». Журнал профессионального поведения . 63 (2): 264–288. doi :10.1016/s0001-8791(03)00044-7. S2CID  54599813.
27. "Глава 22. Программы наставничества для молодежи | Раздел 1. Создание программ наставничества для молодежи | Основной раздел | Ящик с инструментами для сообщества". ctb.ku.edu . Архивировано из оригинала 2018-06-18 . Получено 2018-06-18 .
28. «Структуры наставничества: какие формы принимает наставничество?». Наука эффективного наставничества в STEMM. National Academies Press (США). 30 октября 2019 г. Архивировано из оригинала 2021-08-14 . Получено 2020-09-08 .книги доступны на книжной полке, в Национальном центре биотехнологической информации, Национальной медицинской библиотеке, на сайте NIH (ncbi.nlb.nih.gov)
29. "4 ключевых аспекта успешных наставнических отношений". Inc.com . 2017-08-11. Архивировано из оригинала 2019-04-21 . Получено 2018-06-18 .
30. Buell, Cindy (январь 2004). «Модели наставничества в коммуникации». Communication Education . 53 (1): 56–73. doi :10.1080/0363452032000135779. S2CID  144509963.
31. research.wustl.edu Архивировано 29 ноября 2014 г. в Wayback Machine , Вашингтонский университет в Сент-Луисе.
32. Эби, Лиллиан; Аллен, Тэмми; Эванс, Сара; Нг, Томас; Дюбуа, Дэвид (2008). «Имеет ли наставничество значение? Многопрофильный метаанализ, сравнивающий наставнических и ненаставнических лиц». Журнал профессионального поведения . 72 (2): 254–267. doi :10.1016/j.jvb.2007.04.005. PMC 2352144. PMID  19343074 . 
33. Крам, Кэти Э. (1983). «Фазы отношений наставника». Журнал Академии управления . 26 (4): 608–625. doi :10.5465/255910 (неактивен 1 ноября 2024 г.). ISSN  0001-4273.{{cite journal}}: CS1 maint: DOI неактивен по состоянию на ноябрь 2024 г. ( ссылка )
34. Скэндура, Терри А.; Рэгинс, Белль Роуз (1993). «Влияние пола и гендерной ролевой ориентации на наставничество в профессиях, где доминируют мужчины». Журнал профессионального поведения . 43 (3): 251–265. doi : 10.1006/jvbe.1993.1046 . ISSN  0001-8791.
35. Нора, Амори; Крисп, Глория (ноябрь 2007 г.). «Наставничество студентов: концептуализация и проверка многомерности системы поддержки». Журнал удержания студентов колледжей: исследования, теория и практика . 9 (3): 337–356. doi :10.2190/cs.9.3.e. ISSN  1521-0251. S2CID  145182081.
36. Форма, Свен; Шлихтинг, Керрин; Кернбах, Кристиан (2017). «Функции наставничества: межличностные напряжения связаны с творческими достижениями подопечных». Психология эстетики, творчества и искусств . 11 (4): 440–450. doi :10.1037/aca0000103. ISSN  1931-390X.
37. "Создание программы наставничества для развития карьеры". Peer Pioneers . 2022-01-15 . Получено 2022-06-25 .
38. "Создание программы наставничества для людей с высоким потенциалом карьеры". Peer Pioneers . 2022-01-15 . Получено 2022-06-25 .
39. Рагинс, Белль Роуз «Диверсифицированные наставнические отношения в организациях» The Academy of Management Review, том 22 (апрель 1997 г.) 482-521
40. Кратчер, Бетти Нил «Наставничество в разных культурах» Американская ассоциация университетских профессоров, Academe Vol. 93 No.4 (2007) 44-48
41. Касслер, Маргарет (1958). Женщина-руководитель . Нью-Йорк: Harcourt, Brace and Co.
42. Roche, Gerard R. (январь–февраль 1979). «Много шума вокруг наставников». Harvard Business Review . 57 (1): 14–28. PMID  10244210.
43. «Как миллениалы на рабочем месте переворачивают наставничество с ног на голову». Fortune . Архивировано из оригинала 2019-01-24 . Получено 2019-01-23 .
44. [1] Слушайте и учитесь у молодых, менее опытных людей, генерал армии Стэнли Маккристал, отставной 4-звездный генерал армии США... к кому вы идете, чтобы заставить ваш компьютер работать? К вашим внукам. И это верно во многих вещах | Опубликовано Вт, 19 июля 2022 г. 1:50 PM EDT | CNBC
45. Chronus. "Mentoring & Talent Development Solutions". chronus.com . Архивировано из оригинала 21.02.2015 . Получено 20.02.2015 .
46. Shore, Ян Бенджамин (2017). «Влияние наставничества: почему организации должны развивать собственные таланты» (PDF) .
47. Левинсон, Дэниел С.; Дарроу, К. Н.; Кляйн, Э. Б.; Левинсон, М. (1978). Времена года в жизни человека. Нью-Йорк: Random House. ISBN 978-0-394-40694-7.
48. Шейн, Эдгар Х. (июнь 1978). Динамика карьеры: соответствие индивидуальным и организационным потребностям. Addison-Wesley. ISBN 978-0-201-06834-4.
49. Дэвис, Роберт Л. младший; Гаррисон, Патрисия А. (1979). Наставничество: в поисках типологии (дипломная работа MIT Sloan Master Thesis) .
50. Periyakoil, Vyjeyanthi S. (октябрь 2007 г.). «Декларация о взаимозависимости: необходимость мозаичного наставничества в паллиативной помощи». Журнал паллиативной медицины . 10 (5): 1048–1049. doi :10.1089/jpm.2006.9911. PMID  17985959.
51. [2] Архивировано 2012-05-12 в Wayback Machine , SmartBlog о лидерстве , 13 апреля 2012 г.
52. Рагинс; Роуз, Белл; Коттон, Джон Л.; Миллер, Дженис С. (2000). «Маргинальное наставничество: влияние типа наставника, качества взаимоотношений и разработки программы на отношение к работе и карьере». Журнал Академии управления . 43 (6): 1177–1194. JSTOR  1556344.
53. «Исследование случая Cardinal Health INC — техническое наставничество» (PDF) . 2015.
54. Кей, Беверли; Джордан-Эванс, Шарон (2005). Люби их или потеряй: как заставить хороших людей остаться. Сан-Франциско: Berrett-Koehler Publishers, Inc. стр. 117. ISBN 978-1-57675-327-9.
55. Pompper, D.; Adams, J. (2006). «Под микроскопом: гендер и отношения наставника и подопечного». Public Relations Review . 32 (3): 309–315. doi :10.1016/j.pubrev.2006.05.019.
56. Буллис, К.; Бах, У. Б. (1989). «Помогают ли отношения наставника организациям? Исследование развития идентификации подопечного-наставника-организации с использованием анализа поворотных точек». Communication Quarterly . 37 (3): 199–213. doi :10.1080/01463378909385540.
57. [3] Архивировано 10 декабря 2012 г. в Wayback Machine , Matchmaker, Matchmaker Make Me a Mentor Match , Workforce Magazine, 16 мая 2012 г.
58. Аллен, ТД.; Эби, ЛТ.; Ленц, Э. (2006). «Поведение наставничества и качество наставничества, связанные с формальными программами наставничества: устранение разрыва между исследованиями и практикой». Журнал прикладной психологии . 91 (3): 567–578. doi :10.1037/0021-9010.91.3.567. PMID  16737355.
59. "Speed-mentoring-procedures-on-site-event.doc | Институт IA". Архивировано из оригинала 2013-05-15 . Получено 2014-05-14 .
60. Барбуто-младший, Дж. Э. (2005). Мотивация и транзакционное, харизматическое и трансформационное лидерство: проверка антецедентов. Журнал лидерства и организационных исследований, том 11, номер 4. 28.
61. Архенте-Линарес, Ева; Перес-Лопес, М. Кармен; Ордоньес-Солана, Селия (19.10.2016). «Практический опыт смешанного наставничества в высшем образовании». Наставничество и репетиторство: партнерство в обучении . 24 (5): 399–414. doi :10.1080/13611267.2016.1273449. ISSN  1361-1267. S2CID  151590582.
62. Гербер, Род; Хейс, Терренс; Миникьелло, Виктор. «Наставничество, обзор концепции». Unicorn (Карлтон, Виктория) . 25 (2): 84–95.
63. "Думай и делай необычное". oied.ncsu.edu . Архивировано из оригинала 2018-07-05 . Получено 2018-06-18 .
64. Уолш, Фрома (март 2003 г.). «Семейная устойчивость: структура для клинической практики». Семейный процесс . 42 (1): 1–18. doi :10.1111/j.1545-5300.2003.00001.x. ISSN  0014-7370. PMID  12698595.
65. Benzies, Karen; Mychasiuk, Richelle (февраль 2009 г.). «Повышение устойчивости семьи: обзор ключевых защитных факторов». Child & Family Social Work . 14 (1): 103–114. doi :10.1111/j.1365-2206.2008.00586.x. ISSN  1356-7500.
66. Рейс, Салли; Колберт, Роберт; Эбер, Томас (2004). «Понимание устойчивости у разнообразных, талантливых учеников в городской средней школе». Roeper Review . 27 (2): 110–120. doi :10.1080/02783190509554299. S2CID  52034623.
67. Шонкофф, Джек П.; Мейзелс, Сэмюэл Дж. (2000-05-22). Справочник по раннему детскому вмешательству. Cambridge University Press. ISBN 9781316583845. Архивировано из оригинала 2021-08-14 . Получено 2020-11-17 .
68. Раттер, Майкл (декабрь 1985 г.). «Устойчивость перед лицом невзгод: защитные факторы и устойчивость к психиатрическим расстройствам». Британский журнал психиатрии . 147 (6): 598–611. doi :10.1192/bjp.147.6.598. ISSN  0007-1250. PMID  3830321. S2CID  32984335.
69. Hebert, Thomas P. (июнь 2002 г.). «Обучение одаренных детей из семей с низким социально-экономическим положением: создание образов обнадеживающего будущего». Exceptionality . 10 (2): 127–138. doi :10.1207/s15327035ex1002_6. ISSN  0936-2835. S2CID  143869011.
70. Агилар, Елена (2013). Искусство коучинга: эффективные стратегии школьной трансформации . Сан-Франциско: Jossey-Bass.
71. Дюпри, Орлена. «Что такое тренер-инструктор?». piic.pacoaching.org . Архивировано из оригинала 20-05-2017 . Получено 28-04-2017 .
72. Буковецки, Э. (2012). Содействие обеспечению качества обучения грамоте: подготовка, исследования и практика специалистов по обучению грамоте . Филадельфия: Новые основы. С. 24–33.
73. Deussen, T.; Coskie, T.; Robinson, L.; Autio, E. (2007). «Тренер» может иметь много значений: пять категорий тренеров по грамотности в Reading First . Вашингтон, округ Колумбия: Министерство образования США, Институт педагогических наук, Национальный центр оценки образования и региональной помощи.
74. Mangin, Melinda M.; Dunsmore, KaiLonnie (2014-05-14). «Как формирование учебного коучинга как рычага системной или индивидуальной реформы влияет на принятие коучинга». Educational Administration Quarterly . 51 (2): 179–213. doi :10.1177/0013161x14522814. S2CID  145052233.
75. Knight, J. (2007). Учебный коучинг: партнерский подход к улучшению обучения . Corwin Press.
76. Medrich, EA; Fitzgerald, R.; Skomsvold, P. (2013). "Учебное обучение и результаты студентов: результаты трехлетнего пилотного исследования" (PDF) . Архивировано (PDF) из оригинала 15 марта 2017 г. . Получено 20 марта 2017 г. .
77. Болл, Д. Л. (1996). «Обучение учителей и реформы математики: что мы думаем, что знаем, и что нам нужно изучить». The Phi Delta Kappan . 77 : 500–508.
78. Нельсон, Барбара Скотт; Сасси, Аннет (29.06.2016). «Изменение подходов к надзору: случай надзора в математике». Educational Administration Quarterly . 36 (4): 553–584. doi :10.1177/00131610021969100. S2CID  144424763.
79. Шульман, Л. (1986). «Те, кто понимают: рост знаний в обучении». Educational Researcher . 57 (2): 4–14. doi : 10.3102/0013189x015002004. hdl : 20.500.12209/225 . S2CID  1673489. Архивировано из оригинала 2020-02-16 . Получено 2021-05-22 .
80. Демерс, Джейсон (2016-03-17). "10 мест, где можно найти наставников и консультантов для предпринимателей". Предприниматель . Архивировано из оригинала 2018-06-18 . Получено 2018-06-18 .
81. Pompa, C. (2012) Обзор литературы по корпоративному наставничеству. Архивировано 14 августа 2021 г. на Wayback Machine . EPS-PEAKS Архивировано 16 октября 2017 г. на ответе на запрос Wayback Machine .

Дальнейшее чтение

• Альянс за превосходное образование. (2005) Раскрытие потенциала: удержание и развитие новых высококвалифицированных учителей. Вашингтон, округ Колумбия: Альянс за превосходное образование.
• Борин, Дж., Джонсон, М. К., Нидей, Д. и Поттс, Дж. (2000). Наставничество для начинающих учителей: руководство, размышление, коучинг. Йорк, Мэн: Stenhouse Publishers.
• Каргер, CL (1996). «Два законопроекта: размышления о даре наставничества». Peabody Journal of Education . 71 (1): 22–29. doi :10.1207/s15327930pje7101_4.
• Ченг, М. и Браун, Р. (1992). Двухлетняя оценка пилотного проекта поддержки сверстников. Отчет об оценке/технико-экономическом обосновании, Совет по образованию Торонто. ED 356 204.
• Clinard, LM; Ariav, T. (1998). «Что наставничество делает для наставников: кросс-культурная перспектива». Европейский журнал педагогического образования . 21 (1): 91–108. doi :10.1080/0261976980210109.
• Кокс, МД (1997). Прогулка по канату: роль наставничества в развитии педагогов как профессионалов, в Маллене, Калифорния. В МД Кокс, КК Бетчер и ДС Адоу (ред.), Разрывая круг одного: Переосмысление наставничества в жизни и трудах педагогов. Нью-Йорк: Питер Лэнг.
• Далоз, LA (1999). Наставник: Руководство путешествием взрослых учащихся. Сан-Франциско: Jossey-Bass.
• Дэниелл, Эллен (2006). Every Two Thursday: Stories and Strategys from Successful Women Scientists. Yale University Press. ISBN 0300133790.
• Head, FA, Reiman, AJ, & Thies-Sprinthall, L. (1992). Реальность наставничества; Сложность его процесса и функции. В TM Bey & CT Holmes (редакторы), Наставничество: современные принципы и проблемы. Reston, VA: Association of Teacher Educators , 5-24.
• Хуан, Чунлян и Джерри Линч (1995), Наставничество — Даосское единение дарения и получения мудрости, Харпер, Сан-Франциско.
• Крам, К. Э. (1985). Наставничество на работе: развивающие отношения в организационной жизни. Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман.
• Мюррей, М. (1991). За пределами мифов и магии наставничества: как организовать эффективную программу наставничества. Сан-Франциско: Jossey-Bass.
• Шли, Р. (2000). «Наставничество и профессиональное развитие студентов бизнес-школ». Журнал управленческого образования . 24 (3): 322–337. doi :10.1177/105256290002400304. S2CID  145009427.
• Шерер, Мардж (ред.). (1999) Лучшее начало: Поддержка и наставничество новых учителей. Александрия, Вирджиния: Ассоциация по надзору и разработке учебных программ.
• Проект Blue Lynx, Дэн Уорд. Журнальная статья, опубликованная Университетом оборонных закупок , в которой исследуется инновационный подход к наставничеству.

Внешние ссылки